Как создать конкурентоспособный бизнес

В статье сделана попытка раскрытия конкурентоспособности предприятия, конкуренции, выясняется, какие есть факторы, определяющие конкурентоспособность, пути для повышения конкурентоспособности предприятия.

Ключевые слова

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, ПРЕДПРИЯТИЕ, ЭКОНОМИКА, КОНКУРЕНЦИЯ, РЫНОК, СПРОС

Текст научной работы

Повышение уровня конкурентоспособности предприятий и успешное развитие в рыночной среде — одна из главных проблем современной экономики. Повышение конкурентоспособности предприятия — необходимость для развития предприятия, как на уровне экономики страны, так и мира.

В современных экономических словарях под понятием конкуренции понимают соперничество, соревнование людей, групп, организаций в достижении лучших результатов в определенной общественной сфере.

В рыночной экономике такое соперничество между субъектами рыночных отношений неизбежно, поскольку оно порождается объективными условиями, основными из которых в экономической литературе называют:

Хотите создавать конкурентоспособные продукты? Создавайте подходящую корпоративную среду

• наличие множества равноправных рыночных субъектов;
• полная экономическая обособленность каждого из них;
• зависимость рыночных субъектов от конъюнктуры рынка;
• противоборство со всеми другими рыночными субъектами за удовлетворение покупательского спроса. [1. С. 2]

Конкурентоспособность усиливается в рыночных условиях, когда на рынок выходит много производителей аналогичного товара и предприятие должно повысить конкурентоспособность своего продукта, т.е. улучшить его качество и снизить себестоимость, привлечь к нему внимание, чтобы закрепиться на рынке для получения прибыли.

В своей работе «Моделирование конкурентоспособности продукции» Воронов А. А. пишет, что конкурентоспособность предприятия — это относительная характеристика, которая выражает степень отличия данного предприятия от конкурентов в сфере удовлетворения потребностей клиентов [3. С.44–47].

Факторы конкурентоспособности воздействуют как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону ее уменьшения.

Со временем факторы конкурентоспособности имеют свойство изменяться, так как меняются потребности людей, меняется ситуация на рынке. В зависимости от доходов у населения меняются вкусы, например, десять лет назад у людей были совсем другие потребности, в настоящее время большое значение стали иметь различные технологии, особенно IT-технологии. Исходя из постоянных изменений, тяжело назвать конкретные факторы, которые влияют на конкурентоспособность и на ее изменение. Поэтому всю совокупность факторов конкурентоспособности предприятия возможно подразделить на внешние и внутренние.

Под внешними подразумеваются социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.

А под внутренними — объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности.

Вебинар — Конкурентоспособный бизнес на основе бренда

Предприятия должны уметь подстраиваться под текущее состояние рынка, под современные потребности и требования людей.

Набор факторов, которые определяют конкурентоспособность предприятия, оказывается столь своеобразным, что невозможно предложить единую методику сбора данных относительно их обработки и идентификации для принятия соответствующих решений.

Традиционно можно выделить несколько направлений повышения конкурентоспособности предприятия:

• рост объемов реализации продукта;
• улучшение качества выпускаемого продукта;
• уменьшение расходов;
• бенчмаркинг.

Одно из направлений повышения конкурентоспособности предприятия — рост объемов реализации продукта. В этом случае не стоит забывать о том, что предприятие не должно уходить в убыток. Иначе, смысла в повышении объемов реализации продукта попросту не будет. При выборе данного пути необходимо задуматься, как предстоит реализовывать продукцию себе не в убыток и добиться лучшего результата, среди других предприятий в своей отрасли.

В процессе управления объемами деятельности по данному методу предприятие решает ряд задач. Одной из главных является определение объема реализации услуг, при котором обеспечивается безубыточная деятельность предприятия. Качество должно способствовать тому, чтобы продукция была продана в максимально возможном объеме и без убытков для изготовителя. Иными словами, товар должен производиться в больших количествах, чтобы не было его дефицита, но при этом он должен быть качественным.

Другое направление — это улучшение качества выпускаемого продукта. Решение проблемы качества продукта поднимет имидж предприятия у покупателей, станет залогом выхода на внешний рынок, а также будет являться основой для получения максимальной прибыли. Чем лучше качество продукта, тем больше люди захотят его покупать или пользоваться им.

Не стоит также забывать об адекватной стоимости продукта, потому что не все потребители готовы заплатить больше, даже если этот товар является лучшим на всем рынке. Качество должно отвечать государственным и мировым стандартам. Совершенствуя технологии производства и повышая его экономичность, можно достигнуть оптимального уровня качества выпускаемой продукции. Стоимость и качество должны сосуществовать вместе в необходимой гармонии для заинтересованности покупателей.

Уменьшение расходов — данный метод является наиболее традиционным для повышения конкурентоспособности предприятия. Больше выгоды получит то предприятие, которое достигнет меньших затрат, относительно его конкурентов. Тяжело держать это преимущество, потому что необходимо постоянно анализировать и исследовать рынок, расходы конкурентов. Необходима безошибочная работа персонала, который работает в этих направлениях, особенно маркетологов. А значит требуется постоянное обучение и переквалификация кадров.

Еще одним эффективным инструментом повышения конкурентоспособности предприятия является — бенчмаркинг. Процесс, связанный со сравнением и анализом. Это постоянное изучение передового опыта конкурентов и, непрерывное сравнение желаемых результатов и изменений бизнеса с разработанной эталонной моделью и анализ полученной информации. Этапы бенчмаркинга согласно [4] следующие: систематическое сравнение результативности продуктов, услуг, процессов, технологий на основе объективных критериев, оценка слабых и сильных сторон предприятия по отношению к эталонному стандарту, которая определяется в ходе анализа значений результативности, идентификация наилучшего опыта, а также причин различий в результативности., формулировка, планирование и реализация мероприятий, которые ведут к постоянному повышению результативности.

Бенчмаркинг позволяет внедрять в свое предприятие все лучшее из других предприятий. Однако для этого нужно проводить тщательный анализ и полностью понимать собственную деятельность.

Выше были рассмотрены четыре направления для повышения конкурентоспособности предприятия: рост объемов реализации продуктов, улучшение качества выпускаемого продукта, уменьшение расходов, бенчмаркинг.

Не стоит забывать, что каждое предприятие выбирает свой собственный метод для повышения конкурентоспособности, основанный на возможностях предприятия, на его отрасли, его направленности и на том, что происходит во внешнем окружении этого предприятия. Устойчивое повышение конкурентоспособности предприятия может быть достигнуто только при условии долгосрочного и постоянного совершенствования всех факторов конкурентоспособности.

Повышение конкурентоспособности достаточно длительный процесс, во время которого предприятие должно развиваться и реализоваться во всех возможных сферах, при этом учитывая все изменения, происходящие на рынке и изменения, происходящие внутри самого предприятия.

Конкуренция ведет к постоянному росту эффективности производства. Она заставляет предприятия все время и во всех этапах производства повышать свою конкурентоспособность, т.е. изменяться, модифицироваться. Предприятия начинают совершенствовать качество и расходы, связанные с производством своих товаров. Лишь конкурентоспособное предприятие способно сохранить свой товарооборот в необходимых объемах.

ANALYSIS OF INVESTMENTS AND EXECUTION OF PROJECTS IN THE REGIONAL TARGETED PROGRAMMES, AND THE MAIN ECONOMIC INDICATORS OF ENTERPRISES IN THE ASSOCIATION “UZBEKCHARMPOYABZALI” ( Uzbekleather shoes)

1. Мурадов Б.А.

Пути повышения конкурентоспособности предприятия

1. Лепинских Н.А.

Источник: novainfo.ru

Как создать конкурентоспособную компанию?

Решение задачи создания конкурентоспособной компании требует ответа на эти вопросы.

1. Ответ на первый вопрос однозначен — нужна реструктуризация, или реформирование. Практически любая компания под воздействием изменений со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. От того, насколько умело компания проведет эту работу, напрямую зависит ее конкурентоспособность и жизнеспособность.
2. Ответ на второй вопрос не столь однозначен: корпоративный менеджмент конкурентоспособного предприятия определяется выработанной по результатам диагностики стратегией развития. Сложность этого процесса состоит, в частности, в том, что изменения в стратегии приводят к возникновению и соответственно к необходимости устранения новых административных, технологических и других проблем. Среди них и необходимость изменения системы менеджмента качества.

Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного усложнения всех основных элементов — организационной структуры, стиля руководства, центра внимания руководства, рынков, систем мотивации, организации работы и др. Следовательно, в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется (и усложняется) модель как корпоративного менеджмента, так и менеджмента качества (МК). Иначе говоря, уровень МК должен соответствовать уровню развития корпоративного менеджмента.

Если начальному этапу развития компании вполне соответствует традиционная система производственного контроля и обеспечения качества, то высший этап развития компании (с присущими ему новациями) неизбежно требует перехода к системе всеобщего управления качеством ( Total Quality Management — TQM).

Решив внедрить эффективную систему МК, надо системно проанализировать и при необходимости усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия. Попытки управлять качеством в отрыве от прочих аспектов деятельности любой реальной компании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показуха» в духе прошедших времен — продекларировано внедрение новой системы МК, получен (всеми правдами и неправдами) тот или иной сертификат соответствия и т. д.

Можно констатировать, что менеджмент качества — менеджмент четвертого поколения — становится в наше время ведущим менеджментом фирм. Одновременно происходит процесс сращивания МВО (Management by Objectives) — управление по целям и МК (как было на первом этапе в системе Ф. Тейлора), но уже на новом, качественно другом уровне. Сегодня ни одна фирма, не продвинутая в области менеджмента качества и экологии, не может рассчитывать на успех в бизнесе и какое-либо общественное признание.

Современная концепция менеджмента качества

Система всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM) представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции фирмы. Основные положения концепции TQM можно выразить следующими тезисами.

1. Определяющая роль руководства в мероприятиях по реформированию / реструктуризации предприятий на основе принципов ТQМ. Руководство должно возглавить реорганизацию деятельности фирмы, интегрировать систему управления качеством в общую модель управления компанией.

2. Основное внимание — клиентам. Прежде всего клиенты должны быть идентифицированы, т.е. сотрудникам и в первую очередь руководителям необходимо четко знать, кто является потребителями продукции фирмы. Затем следует определить потребности своих клиентов, разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией фирмы, и ввести показатели в систему мотивации сотрудников как основной индикатор успеха развития организации. Значительную роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система фирмы должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких (до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые) целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

4. Вовлечение всех сотрудников. В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой, новой для них ответственности.

При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работают эффективнее, чем формальный контроль сверху.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого образования.

6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации, которая бы поощряла должное поведение и ограничивала недолжное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она в свою очередь закрепляется в системе ценностей фирмы, т. е. в организационной культуре.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки, т. е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла разработка — внедрение.

8. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков надо оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно).

10. Информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять. В современных условиях избыток информации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток.

11. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый бенчмаркинг). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов.

12. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения данных оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.

Недопустимо решать вопросы менеджмента качества «в отрыве» от системы управления предприятием/компанией/проектом в целом. На практике это приводит к появлению психологии, разделяющей участников проекта на ответственных и безответственных, в результате чего персонал, выполнявший основные работы по проекту, практически не несет ответственности за качество. В результате становится невозможным добиться хорошего качества продукции в целом.

Система TQM предназначена для обеспечения соответствия качества продукции компании/проекта требованиям норм, заданий потребителей и действует на всех фазах проектного цикла. В менеджменте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия/компании. При этом выполняются следующие функции:

• планирование качества продукции предприятия/проекта и его отдельных элементов;
• создание команды каждого корпоративного проекта, включая подготовку кадров, и организацию трудовой деятельности;
• подготовка производства, т. е. обеспечение необходимой для заданного уровня качества квалификации исполнителей и их технического оснащения;
• разработка системы материально-технического обеспечения;
• контроль и текущая оценка достигнутого уровня качества, включая входной, операционный и приемочный контроль технологических процессов и производственных операций, а также проведение инспекционного контроля;
• информационное обеспечение, включая систему сбора, обработки и передачи информации между уровнями управления;
• лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение технологических процессов;
• правовое обеспечение менеджмента качества.

Наталия Георгиевна Ольдерогге, кандидат технических наук, проректор Института инвестиционного развития (г. Москва).

Ключевые слова:

• Управление качеством
• Конкурентоспособность Компании

Источник: hr-portal.ru

Как анализировать конкурентоспособность предприятий

* В расчетах используются средние данные по России на момент написания статьи. В каждой статье есть калькулятор расчета прибыльности бизнеса, который позволит вам рассчитать актуальные на сегодня ключевые показатели доходности.

• Конкуренция — состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.
• Конкуренция — в повседневном понимании — соперничество экономических субъектов за лучшие условия производства, купли и продажи товаров.
• Конкуренция — в классической экономической теории — элемент рыночного механизма, который позволяет уравновесить спрос и предложение.
• Конкуренция — это и способ хозяйствования, и такая форма существования капитала, при которой один индивидуальный капитал соперничает с другим, являясь атрибутом рынка.

Признаюсь, что данные определения меня несколько озадачили. Что такое «лучшие условия производства»? Неужели, только благодаря конкуренции можно уравновесить спрос и предложения? Что это за действия такие, которые «эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке»? Вопросы, вопросы, вопросы…

Но, пожалуй, наиболее точное определение термину «конкуренция» можно найти в «Словаре иностранных слов» издания 1954 года (Государственное издательство иностранных и национальных словарей):

Конкуренция — в капиталистическом обществе — ожесточенная, непрекращающаяся борьба капиталистов между собой за большую долю прибыли, за рынки сбыта, за источники сырья и т.д.

В данном определении всё становится на свои места. С первых слов становится понятно: кто борется, и собственно говоря, за что, так как основная функция коммерческого предприятия — получение прибыли.

Но, на мой взгляд, в России, само понятие конкуренции, воспринимается несколько по-иному. Вскользь и по необходимости…. Почему?

Во-первых, о конкуренции мы начинаем говорить только тогда, когда у нас спрашивают (в банке или партнеры), кто является вашими непосредственными конкурентами?

Тренинговый центр онлайн за 120 000 руб.

12 ТРАНСФОРМАЦИОННЫХ ИГР, 35 ТРЕНИНГОВ.
ПОЛНОЦЕННАЯ ИНФРАСТРУКТУРА ДЛЯ РАБОТЫ
ОФЛАЙН + ОНЛАЙН.

В стоимость входит комплект материалов для очного проведения 12 т-игр и 35 тренингов. Виртуальный бизнес-кабинет для проведения этих программ в онлайн-формате. Живое обучение. Поддержка в процессе работы.

Во-вторых, когда что-то в сбытовом цикле начинает «сбоить», резко падает выручка и прибыль, что не вкладываться в очерченные нашим воображением рамки «функционирования бизнеса». Ведь всё должно быть… типа «Кока-Кола», ан нет… Что-то пошло не так, и это никак не укладывается в логическую цепочку в голове у собственника…

Поэтому если и говорить о конкуренции среди коммерческих предприятий на российском рынке, то эти предприятия должны, в первую очередь, быть равного вида деятельности. Здесь нужен такт, корректность и здравый смысл. Очевидно, что нельзя сравнивать торговый ларек с крупным универсамом или риэлтерскую фирму с действующим производственным предприятием.

Если же говорить о конкуренции «товаров», то естественно, исследуемые товары должны быть со схожими функциональными возможностями. Но так как в данном случае мы ведем речь о предприятиях, то и давайте остановимся на них более подробно: в цифрах, фактах и примерах.

Допустим, есть некая проезжая часть и перекресток, а также:

• две автозаправочные станции;
• два торговых ларька;
• две бабушки-старушки торгующие семечками,

т.е. шесть «хозяйствующих субъектов», «работающих» на разных рынка. Давайте попытаемся описать каждый из хозяйствующих субъектов (ситуационный анализ):

Автозаправочные станции (АЗС)

Сравнительные технические характеристики

Ввод в эксплуатацию

Кол-во мест для одновременной заправки

Площадь АЗС и подъездных путей, кв.м.

Есть ли на АЗС сопутствующий сервис?

Да (вулканизация, пункт приемки) и закусочная.

Количество работающих, чел.

На 5 % дешевле, чем у АЗС «Глюк»

Транспортный поток, тыс. машин/сутки

Наличие подкачки шин

Краткий ситуационный анализ по АЗС позволяет сделать следующие выводы:

• Срок введения в эксплуатацию АЗС «Клякса» — 2013 год, а АЗС «Клюк» была введена в 2011 году, т.е. на 2 года раньше. За это время и та и другая АЗС «наработала» своих постоянных клиентов. Факт ли, что наработала? Совсем не факт, возможно, что и потеряла. От чего это зависит? Прежде всего от качества топлива и уровня обслуживания клиентов.
• Технологическое оборудование АЗС «Клякса», более современное, чем у АЗС «Глюк».
• Среднестатистический поток машин как у одной, так и у другой заправки одинаков. В утреннее время он больше у АЗС «Клякса», а в вечернее у АЗС «Глюк»
• Марки реализованного топлива идентичны.
• Близлежащие АЗС (по направлению движения) расположены на одинаковом расстоянии как от одной, так и от другой АЗС.
• Арендуемая площадь земельного участка у АЗС «Клякса» больше чем у АЗС «Глюк» на 160 кв.м.
• Количество работников у АЗС «Клякса» больше, чем у АЗС «Глюк» на 2 чел.

• АЗС «Клякса» при равных экономических условиях, с технической и технологической точки зрения имеет явные преимущества перед АЗС «Глюк».

• С маркетинговой точки, АЗС «Клякса» имеет явные преимущества: более низка стоимость топлива, имеются и дополнительные сервисы — вулканизация (пункт приемки), подкачка шин и закусочная.

Торговые ларьки

Сравнительные технические характеристики

Торговый ларек № 1

Торговый ларек № 1

Ввод в эксплуатацию, год.

Торговая площадь, кв.м.

Складская площадь, кв.м.

Количество работающих, чел.

Тип торговой точки

удобное, вблизи оживленная автотрасса и пешеходная дорога

удобное, вблизи оживленная автотрасса и пешеходная дорога

Имеется ли место для парковки?

Краткий ситуационный анализ по ларькам позволяет сделать следующие выводы:

• Торговые ларьки введены в эксплуатацию с разницей в 1 год.
• Торговые и складские площади, практически одинаковы.
• Среднестатистический людской поток — одинаков.
• Цены на основные товары, предлагаемые к реализации — практически одинаковы.

Основной вывод — два ларька находятся в абсолютно равных экономических и условиях, в том числе и технологических.

Бабушки, торгующие семечками

Сравнительные технические характеристики

Бабушка, торгующая семечками — 1

Бабушка, торгующая семечками — 2

Тип торговой точки

удобное, вблизи оживленная автотрасса и пешеходная дорога

удобное, вблизи оживленная автотрасса и пешеходная дорога

Основной вывод по бабушкам торгующими семечками — обе бабульки находятся в равных экономических условиях.

Вот такой интересный микроэкономический «анализ перекрестка» получился. О чем он нам говорит? Прежде всего, следующее: ни в коем случае торговые ларьки, как хозяйствующие субъекты, не являются конкурентами ни бабушкам, ни АЗС. И это главное!

Отсюда выводы:

прямыми конкурентами являются:

1. АЗС «Клякса» и «Глюк».
2. Два торговых ларька.
3. Две бабульки, торгующие семечками.

Косвенной конкуренции среди хозяйствующих субъектов не выявлено.

Но как определить, какая из АЗС конкурентоспособней, если даже условно они находятся в «одинаковых» условиях? Та, которая в техническом отношении более совершенна? Какая из бабушек, а мы рассматриваем обоих, как хозяйствующие субъекты, лидирует? Та, которая работает на рынке большее количество времени?

Деятельность какого из шести хозяйствующих субъектов наиболее конкурентоспособна? А что такое конкурентоспособность? Что такое конкуренция, мы выяснили в начале главы, а что такое конкурентоспособность?

Что такое конкурентоспособность предприятия на рынке

Признаюсь, я нашел несколько определений о «конкурентоспособности», но они касались проблемы «конкурентоспособности товара»:

• Конкурентоспособность — способность товара или услуги выдержать сравнение с аналогичными товарами и услугами других производителей при сохранении среднерыночной цены.
• Конкурентоспособность товара — критерий целесообразности выхода фирмы на товарные рынки, представляющий собой сумму характеристик товара, ориентированных на удовлетворение потребительского (платежеспособность) спроса.

Но, определение «конкурентоспособности предприятия», я не нашел, поэтому пришлось сформулировать самому. Получилось очень просто, но понятно:

Конкурентоспособность предприятия (хозяйствующего субъекта) — это его способность работать с прибылью.

Тогда получается, что если два равных предприятия работают с прибылью, то наиболее конкурентоспособное будет то, у которой больше прибыль? С определенными оговорками получается, что так, поэтому о конкурентоспособности предприятия надо говорить на языке цифр.

Конкурентоспособность предприятий на языке цифр

С каких хозяйственных субъектов начнем в нашей ситуации? Давайте с бабушек! Переведем их нехитрую финансово-хозяйственную деятельность на язык цифр и заполним… скажем так, табличку, которую условно назовем отчетом о прибылях и убытках. Посчитаем, какие доходы и расходы были у наших бабушек.

Бабушка, торгующая семечками — 1

Бабушка, торгующая семечками — 2

Продано стаканов, шт./мес.

Итого приход, руб.

Затраты на приобретение семян подсолнуха

Затраты на приобретение семян тыквы

Итого расход на приобретение семян, руб.

Недополученная прибыль (количество стаканов, реквизированных сотрудниками ППС)

Расходы на дворника, руб.

Итого, чистая прибыль, руб.

Что интересного бросается в глаза? Первое — это то, что по нашим условиям вторая бабулька торгует на несколько часов в день меньше. Следствие — меньшая выручка от реализации. Второе — это тот факт, что затраты у второй бабульки на приобретение семян подсолнечника и тыквы многократно меньше, чем у её стоящей на противоположной стороне конкурентки. Объясняется это тем, что вторая бабулька фактически не платит за семена, так как ей их привозит её племянник «за даром», тыря с соседних колхозных полей, а она с ним расплачивается беленькой.

Третье — очевиден тот факт, что выручка от реализации у первой бабульки выше, чем у второй, а прибыль меньше. Это означает, что первая бабулька, как субъект хозяйственной деятельности по итогам финансово-хозяйственной деятельности, менее «конкурентоспособна» чем её соседка.

Четвертое — рентабельность по торговым операциям у второй бабульки выше, чем у первой, т.е. можно сказать, что её торговые операции на розничном «рынке семечек» более эффективны (если судить рентабельности продаж). Хоть и бизнесу своему она уделяет меньше времени.

Проанализировав данную ситуацию, можно прийти к выводу, что если бы бабулька №2 уделяла проблемам торговли чуть больше времени, то есть вероятность того, что при прочих равных условиях ведения «бизнеса», у неё есть значительный резерв по увеличению основного показателя — «чистая прибыль».

Основная причина такой ситуации — затраты на «сырье и материалы», т.е. на семена подсолнечника и тыквы, у неё многократно меньше, следовательно запас «прочности» или конкурентоспособности много выше.

Переходим к ларькам. Заполняем аналогичную табличку и анализируем ситуацию.

Источник: www.openbusiness.ru