Problem curation — это концепция отбора проблем, которая заключается в поиске и анализе болей потенциальных клиентов. Цель — обнаружить наиболее стратегически актуальную проблему, которая ляжет в основу разработки продукта. Также она помогает уменьшить влияние субъективных факторов, таких как, например, влюбленность фаундера в концепцию продукта, которая мешает трезво оценивать перспективы бизнеса.
Почему налаженный процесс problem curation важен для стартапа?
Четко сформулированная боль потребителя, которая охватывает все причинно-следственные связи, уже сама по себе содержит достаточно информации для конечного вывода. Можно сказать, отбор проблем — наиболее важный этап, который нередко оказывается сложнее непосредственной разработки продукта.
Процесс problem curation напрямую связан с ускорением инноваций. Чем точнее отобраны боли потребителей, тем легче подобрать к ним решение и тем меньше итераций потребуется в процессе разработки.
Рассмотрим этот вопрос подробнее.
Нет Денег Для Старта Бизнеса? Нет Проблем. Попробуй 5 Этих Cпособов.
Пять принципов ускорения инноваций
Согласно статье Пита Ньюэлла, в основе ускоренной разработки реально востребованных, инновационных продуктов лежит пять принципиальных факторов:
- Чем больше обнаружено болей клиентов, тем точнее финальный выбор и эффективнее Lean. Методика Lean Startup максимально полезна лишь тогда, когда предприятие тщательно отбирает проблемы потребителей и обнаруживает наиболее злободневную. Но чтобы заполучить одну такую проблему, необходимо получить доступ к сотням возможных опций.
- Процесс problem curation непрерывен и продолжается до победного. Иными словами, отбор проблем не прекращается до тех пор, пока стартап не обнаружит наиболее выгодную для ведения бизнеса боль потенциальных потребителей.
- Нужно учесть разные варианты реакции на продукт — и добить их подходящим ценностным предложением. Чтобы выстроить путь от концепции до реально производимого используемого продукта, важно систематизировать информацию о стейкхолдерах и сформировать офферы для бенефициаров, покупателей, сторонников и потенциальных противников продукта.
- Ключ к разработке ценностных предложений — интервью и опросы в форматеCustomer Development. Они основаны на гипотезах о найденных проблемах и потенциальных решениях. Общение построено таким образом, чтобы заполучить от потенциальных потребителей всю необходимую информацию. Рекомендуется в процессе CustDev использовать MVP — минимальную рабочую версию продукта, которая сделает диалог более предметным и ускорит получение полезных для стартапа сведений.
- Нетворкинг способен привести проект к победе. Разработка инноваций требует немалого человеческого капитала. Она наиболее эффективна, когда у стартапа есть учителя, наставники, менторы, советники и связи.
Таким образом, problem curation — важнейшая составляющая пайплайна инноваций. С нее начинается длительный путь к запуску продукта; это фундамент, на котором выстраивается дальнейшая разработка. Пит Ньюман пишет:
⚠️ ПРОБЛЕМЫ БИЗНЕСА В РОССИИ / КАК СОЗДАТЬ СВОЙ ПРОДУКТ / ПОПУЛЯРНОСТЬ – ДВИГАТЕЛЬ ВСЕГО | Часть 2
Если ваша компания внедряет инновационные решения или участвует в акселераторе, но при этом в процессе не используются перечисленные пять принципов ― скорее всего, вы тратите свое время и ресурсы впустую. Не исключено, что происходящее представляет собой «театр инноваций» ― показательное выступление, не имеющее отношения к внедрению решений, которые избавят вас от реальных проблем.
Пошаговая инструкция по отбору проблем
Шаг 1. Определение потребности
Цель этого шага — сформулировать потребность потребителя таким образом, чтобы разъяснить ее важность и определить ресурсы для разработки решения. Фаундер должен ответить на следующие три вопроса.
Какова основная неудовлетворенная потребность клиента?
Необходимо четко и кратко сформулировать проблему. При этом нужно сосредоточиться на лежащей в ее основе потребности, не спеша переходить к решению. Стоит учесть и величину проблемы: очевидно, поиск смазочного материала для оборудования намного проще, чем попытка изобрести принципиально новый производственный процесс.
Возьмем для примера такую потребность — доступ к чистой питьевой воде. Он отсутствует у 1,1 миллиарда человек в мире, что ухудшает их качество жизни. Далее обсудим определение проблемы с этой перспективы.
Каков желаемый результат?
Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понимать позицию потребителя. Опять же, нужно избегать соблазна отдавать предпочтение конкретному решению. Здесь было бы полезно поставить конкретную цель, например, «к 2022 году повысить экономию топлива до 100 миль на галлон».
Вернемся к проблеме питьевой воды. В таких странах, как, например, Уганда женщинам и детям приходится преодолевать большие расстояния, чтобы набрать воду и принести ее в деревню. Поэтому желаемый результат — обеспечить домохозяйства питьевой водой, чтобы их повседневные семейные нужды не требовали огромных затрат времени и сил.
Кому это выгодно и почему?
Ответ на этот вопрос идентифицирует всех потенциальных клиентов и бенефициаров. Именно на этом этапе стартап понимает, на каком уровне решает проблему — для инженера или для руководителя производства, чьи критерии успеха могут значительно отличаться. Если проблема носит отраслевой характер, важно понять, почему рынок не смог решить ее раньше.
В нашем примере удобный доступ к питьевой воде выгоден как отдельным лицам и семьям, так и целым регионам. Женщины перестанут тратить время на поиск воды, а значит, смогут больше работать в поле, приносить в семью дополнительный доход. Дети смогут ходить в школу. В более долгосрочной перспективе регионы выиграют от повышения уровня образованности и производительности населения.
Шаг 2. Обоснование потребности
На данном этапе вопросы помогут определить, почему именно этот стартап должен решить обнаруженную проблему.
Согласовано ли это направление с общей стратегией компании?
Нередко бизнес продолжает по инерции работать над проблемами, которые больше не соответствуют его стратегии или миссии. Чтобы это не произошло, необходимо оценить, соответствует ли обнаруженная проблема приоритетам компании. В дальнейшем также рекомендуется своевременно пересматривать направление деятельности и даже всю инициативу целиком.
Например, в примере с питьевой водой миссия стартапа заключается в процветании региона. Поэтому недостаточно лишь облегчить доступ к воде или улучшить ее качество — решение должно обеспечить экономическое развитие, открыть новые возможности для местного бизнеса.
Каковы желаемые выгоды для компании и чем они измеряются?
Для коммерческих компаний желаемая выгода может заключаться, например, в закрытии целевого плана по выручке / доле рынка, в ускорении цикла производства и других параметрах. Чем конкретнее их измерение, тем лучше.
Если желаемая выгода звучит абстрактно (например, стартап хочет стать признанным лидером индустрии), то измеряться она все равно будет конкретными показателями. Например, количеством регулярных клиентов, созданием рабочих мест и так далее.
Как компания намерена обеспечить реализацию решения?
Предположим, решение найдено. На этом этапе важно задуматься о ресурсах, которые могут потребоваться для разработки. Может показаться, что для этого слишком рано: в конце концов, стартап все еще перебирает проблемы, а их пул может быть очень большим. Но в действительности самое время начать исследовать, какие ресурсы компания готова выделить для оценки решений и реализации лучшего из них.
Шаг 3. Контекстуализация проблемы
Изучение прошлых попыток разработать решение для обнаруженной потребности сэкономит стартапу время и деньги, при этом значительно повышая эффективность инновационного мышления.
Какие подходы уже были протестированы?
Цель — собрать решения, которые рассматриваются внутри организации, и выявить те, что уже показали свою неэффективность. Ответив на этот вопрос, фаундер стартапа сможет не изобретать велосипед и избежать дороги, которая ведет в тупик.
Вспомним наш пример. Предположим, что компания предлагает разные продукты и услуги, начиная от пробуренных вручную скважин и заканчивая фильтрами для очистки воды в домашних условиях. Однако вскоре она замечает, что оба решения актуальны, только если источник воды находится в непосредственной близости от дома. Компания хочет, чтобы решение охватывало намного больше людей, поэтому выбирает сосредоточиться на захвате и хранении дождевой воды: в конце концов, осадки выпадают везде.
Что предпринимают другие компании (государство, прямые и непрямые конкуренты)?
Этот вопрос напрямую связан с предыдущим, но рассматривает актуальное положение дел на рынке. Например, стартап по сбору дождевой воды проводит исследование в 20 странах с аналогичной проблемой, чтобы выяснить:
- какие технологии там используются;
- какие подходы эффективны, а какие нет;
- какие препятствия стоят на пути различных решений;
- какова стоимость разработки;
- какую роль играет государство.
В результате стартап устанавливает: дороже всего обходится вовсе не сбор дождевой воды, а ее хранение.
Какие внутренние и внешние ограничения есть при внедрении решения?
Пришло время вернуться к вопросу о ресурсах. Важно понять, есть ли у компании необходимая поддержка для поиска и оценки возможных решений, сможет ли она получить ресурсы (инвестиции, кадры и др.) для реализации наиболее перспективного из них.
Не менее важно оценивать внешние ограничения. Стартапу могут потребоваться консультации с различными заинтересованными сторонами и экспертами. Патенты, права интеллектуальной собственности, законы и постановления — все это следует изучить и учесть, прежде чем принимать решение.
Шаг 4. Формулировка проблемы
Финальный этап — это полное описание клиентской потребности, которую стартап намерен удовлетворить, и требований, которым разработанное решение должно соответствовать.
Формулируя проблему, фаундер фиксирует все, что выяснил, когда отвечал на вопросы в предыдущих шагах. Такое полное и четкое описание помогает людям внутри и извне команды быстрее сориентироваться в теме.
Вот несколько вопросов, которые помогут подробно сформулировать проблему.
Это одна проблема или много проблем?
Сложные и, казалось бы, неразрешимые проблемы нередко становятся доступнее, если их разбить на отдельные элементы. Например, решение для хранения дождевой воды должно соответствовать трем факторам:
- недорогое, поэтому подходит для отдельных домохозяйств;
- имеет небольшой вес, поэтому не затрудняет транспортировку;
- легкое в обслуживании.
Каким параметрам должно соответствовать решение?
Чтобы узнать ответ, рекомендуется провести опросы потенциальных клиентов. Это поможет определить, какие функции горячо необходимы, а о каких потребитель забудет.
Например, в отдельных случаях неважно, является новый продукт принципиально новым решением или адаптацией существующего. Также решение не обязательно должно производиться серийно; иногда достаточно усилий и местных мелких предпринимателей.
Каких специалистов следует привлечь?
Компания хочет продавать резервуары для хранения дождевой воды по $20. Но подрядчик, с которым она работает, утверждает, что такая цена невозможна. При этом он находится в Америке, где цена на цемент, рабочую силу и транспортировку существенно выше, чем, например, в странах Африки.
Если компания намерена сохранить запланированные расценки, ей следует найти таких экспертов и профессионалов, которые оценивают производство резервуаров значительно ниже.
Какую информацию следует включить в формулировку проблемы?
Чтобы привлечь больше партнеров и подрядчиков из самых разных областей, постановка задачи должна соответствовать двойной цели: быть конкретной, но не излишне технической. Поэтому не стоит использовать отраслевой жаргон или вводить сведения, которые предполагают знание определенной области.
Как привлечь инвесторов, экспертов, партнеров и подрядчиков?
Задача этого вопроса — сделать так, чтобы в решении проблемы были заинтересованы нужные люди. Необходимо обдумать, какая информация о предлагаемом решении побудит инвесторов вложить в него свои силы и средства. Например, в одном случае достаточно обоснованного гипотетического подхода; в другом нужен полноценный прототип.
Но привлечение — всего лишь полдела; все эти связи важно удержать. Особенно это касается сотрудников. Рекомендуется сформулировать прозрачную систему поощрений и бонусов, зафиксировав ее в контракте или должностных инструкциях. Для подрядчиков стимулом может быть денежное вознаграждение: например, конкурс на лучшее решение с приятным призовым фондом.
Как будет измеряться успех решения?
Ответ на этот вопрос вынуждает компанию четко указать, как она собирается оценивать отобранные решения. Ясность и прозрачность крайне важны для разработки жизнеспособных опций, а также для их справедливой оценки.
Популярный подход «поживем — увидим» может быть вполне разумным, например, когда компания ищет новую стратегию брендинга. Однако в большинстве случаев это признак того, что стартап подходил к предыдущим этапам весьма небрежно.
Виды проблем: зуд, мигрень, головная боль
Процесс problem curation лучше всего можно проиллюстрировать сравнением трех состояний: мигрени, головной боли и зуда. О последнем мы поговорим позже — пока сосредоточимся на первых двух.
- Головные боли, как правило, доставляют умеренный дискомфорт. На них можно попросту не обращать внимание. Даже если не принять таблетку аспирина, рано или поздно боль пройдет.
- Проблема на уровне мигрени захватывает внимание настолько, что человек перестает есть, спать и выполнять рутинные действия. Он не успокоится, пока проблема не исчезнет. Головную боль можно забыть, но мигрени не забывают. Людей ужасает перспектива снова столкнуться с ней, и они готовы заплатить любую сумму, чтобы избавиться от мигреней навсегда.
Другими словами, как только потребитель испытает по-настоящему крупную проблему, он отдаст какие угодно деньги, лишь бы забыть о ней. Подобный спрос обязательно порождает предложение: не бывает такого, чтобы ниши самых горячих проблем не были заняты на рынке. Поэтому создавать стартап, который решает боль потребителя на уровне мигрени, довольно бессмысленно.
Новички любят искать проблемы мирового масштаба, которые мучают человечество каждый день, хотя почему-то еще не открыты более продвинутыми конкурентами. Опытные стартаперы начинают искать проблемы уровня головой боли. Да, за них платят меньше, но они возникают чаще. Словом, с точки зрения финансовых и временных затрат было бы выгоднее разрабатывать решение от проблемы среднего уровня, чем от мигрени.
Здесь вернемся к последнему, третьему виду потребительской боли. Если от мигреней придуманы все возможные средства, а головная боль имеет умеренно исследованный рынок, то проблема уровня зуда могла оставаться нерешенной много лет. Найти ее легче, чем проблему двух других типов, но это такой же способ загнать стартап в «долину смерти», как и мигрень.
Почему? Потому что зуд — проблема мельчайшего масштаба. Скорее всего, с ней сталкивается лишь фаундер. Он придумал решение для собственной боли, но не проверил, насколько она распространена и актуальна среди других.
Многие убеждают себя: «Если у меня возникает такая проблема, то у других тоже». Но это всего лишь попытка улизнуть от проведения углубленного маркетингового исследования и понять, как целевая аудитория решает эту проблему прямо сейчас. Другими словами, для фаундера это удобный обходной способ породить продукт, в который он уже успел влюбиться настолько, что отказывается прислушиваться к объективным данным. Что же потребители? А черт с ними, с потребителями.
Дополнительные вопросы для проверки проблемы
Прежде чем с головой уйти в полюбившуюся идею продукта и проблему, которую он решает, следует задать себе несколько вопросов. Они помогут проверить, насколько стратегически эффективным будет выбор именно этой клиентской боли.
- Достаточно ли потребителей разделяют эту боль, чтобы она заслуживала внимания? Очевидно, проблема не должна апеллировать к слишком узкому сегменту потребителей. Ни один стартап не стал бы искать инвестиции, набирать команду, а затем тратить драгоценные ресурсы на разработку решения, которое охватывает от силы десяток человек.
- Насколько это решение способно решить проблему? Чтобы проверить степень закрытия боли, нужно измерить уровень затрат клиентов. Например, учесть, сколько лишних минут или рублей они тратят на какое-либо действие, не видя способа сэкономить. Расписав все затраты, фаундеры смогут определить, существенно ли влияет разработанное ими решение на жизни потребителей.
- На каком основании сделан вывод, что потребители или бизнесы будут использовать такой продукт? Этот вопрос актуален для всех, кто уже завершил процесс поиска проблемы. В качестве аргумента часто приводят комментарии и опросы в социальных сетях, просмотры, лайки, но таким результатам трудно доверять: они плохо конвертируются в реальный интерес. Если предприниматель уверен, что нащупал хорошую клиентскую проблему, но не может точно ответить на поставленный вопрос, это указывает на то, что ему необходимо провести более глубокое исследование рынка.
- Почему эту проблему еще никто не исправил? Чем больше распространена проблема, тем выше спрос на решение этой проблемы. Соответственно, тем больше конкурентов уже взялись разрабатывать свой оффер. Если стартап не нашел соперников на рынке, это дурной знак: скорее всего, изучение ниши было произведено спустя рукава. А значит, фаундер либо не заинтересован в проекте, либо заинтересован в нем слишком сильно, чтобы внимать гласу разума — то есть статистике и фактам.
Делаем выводы
Problem curation — процесс отбора и поиска проблем клиентов, которые лягут в основу дальнейшей разработки продукта. Этот этап является важной частью конвейера инноваций; без него создание востребованного товара становится маловероятным.
Идеальным масштабом проблемы считается средний уровень — то есть умеренные проблемы, с которыми люди сталкиваются время от времени. Слишком крупные, острые боли давно закрыты предложением рынка, в то время как мелкие не находят достаточного спроса.
Хотя наитие фаундера и его личный опыт могут подсказывать (иногда справедливо), что обнаруженная стартапом проблема принесет бизнесу немало прибыли, надлежащий problem curation поможет увеличить шансы на успех. Без тщательного отбора проблем невозможно по-настоящему понять, как создать выгодное решение и продать его потребителю.
- S. Если у вас есть вопросы по данной теме или предложения, то всегда можно задать их в чате Admitad Projectsв Telegram.
Источник: admitad.pro
На ошибках учатся. Общие проблемы бизнеса и их решение
Будучи владельцем малого бизнеса, можно почувствовать себя участником бесконечных гонок. Собственное дело требует выносливости, дисциплины и огромного количества работы. Только все вместе эти три условия помогают добиться успеха. Однако на пути могут возникнуть неожиданные препятствия. Посмотрим, как же можно решить наиболее распространенные бизнес-проблемы.
Алексей Машинистов
1. Подготовка к переходу от штатного сотрудника к владельцу собственного бизнеса
Переход от рядового сотрудника какой-нибудь фирмы к владельцу собственного дела может быть довольно сложным. Перед тем как начать думать о бизнес-планах, нужно создать свой собственный жизненный план. Бизнес должен поддерживать личные цели.
Для построения бизнеса необходимо разработать финансовый план, изучить свои умения и навыки, определиться с маркетинговой стратегией (в том числе с нишей и целевой аудиторией), а затем создать бизнес-план.
2. Свести к минимуму проблемы, связанные с бытием босса, подготовиться к препятствиям заранее
Как бы банально это ни звучало, но, чтобы оставаться впереди всех других игроков, надо заранее начать думать о таких вещах, как маркетинг, финансы, поставки и логистика. Прежде чем начать свой бизнес, нужно по крайней мере на год вперед построить план действий. Предприятие может начать выходить на точку безубыточности после 18 до 36 месяцев, нужно быть к этому готовым и иметь достаточно средств на текущие расходы.
3. Правильный тайминг
Очень важно выделить время и на себя, чтобы иметь достаточную мотивацию к работе. Эксперты справедливо полагают, что время — это самое ценное в бизнесе. Каждые три месяца нужно выключаться из дела на пару дней полностью. Попробуйте почитать что-то, что не имеет ничего общего с вашим бизнесом. Если бизнес начнет полностью управлять вашей жизнью, очень скоро от него захочется отказаться полностью.
4. Избегать финансовых неприятностей, всегда оставаться в курсе всего, что связано с деньгами фирмы
Знание бухгалтерского учета является единственным способом сохранить компанию на плаву. Поэтому наивность в этом вопросе неприемлема. Лучший способ управлять финансами предприятия — отслеживать все движения денежных потоков, баланс и отчет о прибылях и убытках.
5. Преодолеть свои страхи лицом к лицу
Быть предпринимателем очень рискованно. Каждое принятое решение потенциально может повредить или помочь компании. Поэтому чтобы принимать оптимальные решения, нужно довериться своим инстинктам. При этом не помещает и письменный план с анализом всех возможных вариантов развития событий, потому что интуиция — это хорошо, но и она дает сбои.
Источник: kontur.ru
Как уволить ключевого сотрудника компании, если он стал создавать проблему для бизнеса?
Бывает, что ключевые должности в компании занимает сложный сотрудник, с которым со временем становится все тяжелее и тяжелее договариваться. Что делать в такой ситуации, если нет другого пути кроме увольнения, разберемся в статье.
Минимизировать потенциальные потери
Итак, человек создает проблемы, вы с ним это уже обсудили и дали шанс, это не помогло, и решение об увольнении сотрудника вами уже принято. Первое, что нужно сделать в этом случае — минимизировать потенциальные потери от его увольнения. Потому что люди при увольнении ведут себя как клинические идиоты — истерят, кричат, матерятся, воруют, угрожают, плачут, умоляют.
Все это порой в течение одной встречи, иногда дольше. При этом подобного рода невменяемое поведение я встречал от людей, от которых ожидать этого не мог — это было абсолютным, максимальным сюрпризом. Поэтому предложу вам снизить зависимость от знаний, навыков и доступов сотрудника.
Проверить права доступа сотрудника
В идеале все они должны быть привязаны к корпоративной почте, которую вы можете моментально заблокировать. Чтобы все документы были в корпоративном Dropbox, Google Drive или другом облаке, которое вы используете, и вы могли все пароли, которые ему давали, обновить и убрать эти доступы. Либо, если это почему-то было передано на личную почту (я иногда делюсь на личную Google-почту документами) — вбить в поиск почту, выделить галкой все переданные документы и убрать этот доступ у сотрудника.
Если вы пока не на этапе увольнения и действуете чуть более скрыто, то делать это в моменте не надо, но подготовиться стоит.
Обновить все акты материальной ответственности
Если сотрудник работает из дома, а вы ему выдавали ноутбук, то попросите а-ля «пришёл запрос из бухгалтерии, все подписываем акты материальной ответственности за выданную технику. Подпиши тоже, пожалуйста». Лишним не будет: я лично сталкивался с тем, как сотрудники пытаются иметь сильную позицию и оставляют себе хоть что-нибудь — технику, деньги, пароли — в залог, чтобы получить что-то якобы им причитающееся.
Поэтому ваша задача — не давать этим ключевым сотрудникам даже повода иметь такую точку влияния на вас.
Организовать бесшовную замену
Сотрудники уходят и приходят, а бизнес остаётся — ничего невероятного не происходит, даже если ушел ключевой сотрудник. Просто на его место берется другой. И я тысячу раз сталкивался с ситуациями, когда к нам приходили клиенты с запросом на срочную замену, потому что сотрудник ушел, уволился и нужно уже сейчас. Им (я обобщённо называю так сотрудников) было абсолютно плевать, что будет с работодателем и сотрудниками, которые остались работать.
Да, ситуации бывают разные, работодатели тоже порой ведут себя, как мудаки, но в этой статье мы обсуждаем, как обезопасить бизнес и уволить ключевого сотрудника, раз уж решили это сделать.
Провести инвентаризацию регламентов и инструментов работы
Цель — просто и эффективно передать работу новому сотруднику, когда он появится. Этот набор документов лучше иметь заранее, до того, как вы скажете сотруднику, что его увольняете. Да, большинство людей здоровые, адекватные и компетентные, и у вас с ними нормальные отношения. Но часть из них могут на эту просьбу забить или попросить денег за то, за что и так раньше зарплату получали.
Поэтому, пока отношения нормальные, пока человек не включает истерику — проведите инвентаризацию и добейтесь от него, чтобы все инструменты и документы, которыми он пользуется в работе, были переданы в банк данных. Цель — чтобы человек не держал вашу компанию в заложниках у своей головы.
Запустить поиск сотрудника на замену
Я пропагандирую поиск через механику групповых собеседований, которые мы сейчас проводим по 8-12 в неделю (общая цифра за время нашей работы подходит к тысяче). Я знаю, как эта механика помогает справиться с подобного рода сложностями. Когда сотрудник нужен быстро, неделями выбирать его традиционным методом не получится. Поэтому сначала вы делаете большую подготовительную работу и готовите анкетно-тестовые вопросы для проверки соискателей, потом запускаете в работу ваш HR-отдел или компанию, которая этим занимается. После этого на групповом собеседовании есть крайне высокая вероятность отобрать необходимого человека, а то и сразу нескольких: одного, который нравится больше всех, и 2-3 запасных на случай, если вдруг первый не оправдает ожиданий.
Когда эта работа проведена, уже проще общаться с сотрудником на предмет его увольнения. Можно это делать и до того момента, как вы провели групповое собеседование (если уверены в технологии и делаете это не первый, не второй и не пятый раз). Если такой уверенности нет — лучше сначала провести собеседование, отобрать и потом уже менять ключевого сотрудника.
Подготовить твердое основание для увольнения
Морально-этическое
В любых переговорах лучше иметь твердую позицию, которая на чем-то основана. Если вы придете к сотруднику в понедельник утром и скажете, что решили его уволить — сотрудник может вас неправильно понять и, скорее всего, будет прав.
Потому что если вы с ним на эту тему никогда не коммуницировали, просто у вас копилось, копилось и в какой-то момент вы решили его уволить, то это выглядит слабо, даже просто произнесенное вслух. Большинство людей (в том числе детей — это яркий показатель того, что это работает на всех людей) бесит непоследовательность действий.
Последовательность же будет выглядеть как хорошая, твердая позиция — например, последовательность трёх уровней наказания. Когда человек делает что-то не так, не то или не соответствует уровню ваших ценностей, вы выносите ему устное предупреждение: меня это не устраивает, я обращаю твое внимание, что это нужно исправлять.
Если такая штука повторится, мы отдельно сядем, и ты подпишешь бумагу о том, что осознаешь косяк. А если повторится в третий раз, то я тебя уволю. Я хочу, чтобы ты понимал, что это очень важно исправить, терпеть это я не намерен. Так вы задаете правила игры и по этим правилам дальше работаете.
Сотрудник об этом знает и дальше, если он ведёт себя неподобающим образом либо провоцирует проблемы для бизнеса — проводится вторая встреча, на которой вы говорите: «Слушай, мы с тобой обсуждали эту историю? Обсуждали. Значит, вот бумага».
Пишете в свободной форме: ранее мы проводили встречу, на которой разбирали проблемы твоей работы (по фамилии), и ты принял на себя обязательства в одно-двухнедельный срок все исправить. Исправлено не было, поэтому мы общаемся уже второй раз, и ты даешь мне обязательство, что впредь этих ошибок и проблем генерировать не будешь. В противном случае мы подписываем расторжение трудового договора по соглашению сторон. Срок на исправление — 2 недели.
Да, это второе предупреждение очень жесткое, и его стоит делать, когда твердо решили сотрудника увольнять. Потому что после такого подхода люди обычно уходят сами — понимают, что запахло жареным, вы настроены серьёзно и действуете последовательно, и третьим действием будет увольнение. И если сотрудник осознает, что ничего исправлено не будет, то сам начнет искать себе другую работу — что вам и было нужно.
Да, в юридическом и правовом поле эти договоренности не будут иметь никакого веса. Но морально это очень сильно давит: мы с тобой договорились, я со своей стороны тебе все время зарплату платил, ты мне эту историю подписал — значит, так и делаем. Люди крайне неохотно меняют позицию, которую подтвердили подписью или согласием, потому что они (за исключением разве что психопатов) любят быть последовательными, это нормально.
Юридическое и бухгалтерское
Очевидно, что все потенциальные проблемы при увольнении возможны только при оформлении сотрудников в штат. Мы живем и работаем в России, и все прекрасно понимают, что в компании, скорее всего, есть разные возможности — нанять как ИП, нанять как самозанятого (если раньше не был оформлен как сотрудник).
В конце концов, можно платить в конвертах, и скажите, что вы не знаете компании, в которых до сих пор так платят. Если у вас все платится не через трудовой договор, то проблем с увольнением вообще нет, а как решить морально-этические проблемы, я выше показал. Вы их решили — дальше просто увольняйте сотрудника, ничего страшного.
Если же человек имеет с вами подписанный трудовой договор, тем более бессрочный трудовой договор — правило этих трёх уровней наказания предлагаю в полном виде использовать. С юридической точки зрения, идеальная история — по соглашению сторон. По собственному желанию чуть хуже, есть несколько примеров. Но и тот, и тот вариант доступен.
Все самое важное и нужное об увольнении сотрудника для бухгалтера и кадровика — в онлайн-курсе Центра обучения «Клерка» «Прием и увольнение работников: кадровый учет без штрафов».
Если вы понимаете, что явно будет какой-то конфликт — имеет смысл начать фиксировать нарушения трудовых обязанностей сотрудника. Опоздание или отсутствие на рабочем месте в рабочее время — составляется акт (ставите задачу кадровикам, они все эти документы знают, в крайнем случае находят в интернете). Эти бумаги нужно подписывать и вести в правильном виде, потому что все примеры со штрафами или с какой-то ответственностью, которая может настигнуть работодателя, касаются только тех случаев, когда вы не вели документацию, в том числе не фиксировали опоздания актами.
Источник: www.klerk.ru