Уважаемый коллега!
В разделе «Решения для клиентов» мы предлагаем вам описания нескольких типовых ситуаций , с которыми вы могли встретиться в своей практике ведения бизнеса.
Ситуация
Вы предприниматель. Несколько лет в бизнесе. Каждый день на работе. Ежедневная текучка «заела». Вы постоянно на связи.
Сотрудники, клиенты, партнеры занимают очень много вашего времени.
Ваша задача
Решая задачу, вы .
Наше решение
- Проводим с вами первичную консультацию.
- Формируем план мероприятий по уменьшению участия в текучке.
- Создаем систему делегирования.
- Распределяем и закрепляем зоны ответственности между ключевыми людьми вашего бизнеса.
- Корректируем вашу модель управления, т.е. обучаем вас доверять свои задачи подчиненным.
- Система управления
Темы
- Система управления
Статьи по теме
Запись на консультацию
Мероприятия по теме
ИП Лучков Виктор Евгеньевич принадлежат исключительные права в отношении статей и материалов опубликованных на сайте www.victorluchkov.ru. Настоящим в соответствии с п.3 ч.1 ст.1274 ГК РФ разрешается свободно воспроизводить тексты в прессе (журналах, газетах, на интернет-сайтах и т.п.) в неизменном виде (без сокращений и правок) при условии обязательного указания авторства и активной прямой не закрытой от индексации гиперссылки на сайт-первоисточник: www.victorluchkov.ru.
Система управления бизнесом
Если вас заинтересовали:
- наш подход к организации бизнеса,
- разработка системы мотивации и оплаты труда,
- методология описания бизнес-процессов,
- методы подбора и мотивации сотрудников,
- участие в наших мероприятиях
- организация мероприятий в своем городе
Оставьте заявку со своим запросом. Мы свяжемся с вами в течение 24 часов.
Источник: victorluchkov.ru
Управление бизнесом: план создания системы
Представления о самостоятельно работающем бизнесе — это утопия. Когда предприниматель хочет построить большую компанию он должен понимать, что есть функции, которые может выполнить только он.
Он отвечает за управление бизнесом и полностью выстраивает систему менеджмента в организации. Основатель компании подобно инженеру создает автомобиль, за руль которого сядут его руководители. Заметьте, что вести машину и конструировать ее — разные вещи. Поэтому перед тем как передать бразды правления менеджерам, собственник сознательно создает систему управления бизнесом, а потом передает инструменты топам.
Для создания архитектуры компании владелец должен понять, что в бизнесе есть 2 процесса:
1. Производственный — отвечает за продуктивность фирмы. Это все, что связано с продуктом, разработкой, ассортиментом, продажами, упаковкой, количеством покупателей, выполнением заказов в срок с минимальными издержками, сервисом и формированием репутации компании на рынке.
Александр Высоцкий. Система управления бизнесом. Как стать эффективным менеджером?
2. Управленческий — отвечает за результативность и доходность.
Пока выстраивается производственный процесс, владелец лично управляет всеми сферами. Когда предприятие становится прибыльным, он делегирует функции управления руководителям. Рассмотрим, как построить системный бизнес.
Система управления бизнесом
Выстроить управление можно за несколько шагов:
1. Создание идеологии. Все успешные на мировом рынке компании имеют цель и замысел. Это то, зачем существует организация и путь ее развития. Идеология — это вектор для принятия решений.
Собственник продвигает цель компании сотрудникам и мотивирует коллектив на работу. В команде растет творчество, желание работать а, в результате, растет прибыль бизнеса.
2. Формирование маркетинговой стратегии. Владелец определяет чем будет заниматься предприятие, каким будет её продукт, как его будут выпускать. Без этого отдел маркетинга будет продвигать собственное видение продукта.
3. Регламентирование процессов — условие для роста компании. Оно начинается с создания формализованной технологии продукта. Это инструкция, по которой создаются услуги или товары.
Также регламентируются остальные процессы и закрепляется опыт работы. Когда на должность придет новый сотрудник, он продолжит “мести по-старому”, соблюдая принятые правила.
4. Порядок в организации. Для этого создается структура компании. Это иерархическая схема, с указанием каждой должности, сотрудников, их функций и результатов, за которые они отвечают. Она покажет, кто за что отвечает, какой продукт производит и какой результат дает, а кто бездельничает.
5. Определение показателей. Показатели эффективности — это датчики, которые показывают состояние бизнеса. Они помогут найти неработающие процессы и предсказывать результаты.
Закрепите за каждым сотрудником ключевые показатели, которые влияют на зарплату. Без учета и измерения управление бизнесом невозможно.
6. Поиск “узких горлышек”. Большинство компаний напоминает не очень надежный механизм, где периодически что-то отваливается. А ремонтировать приходится прямо на ходу. Если такой бизнес пытаться разогнать — он развалится и превратится в груду металлолома.
Поэтому первым делом, находим и исправляем все неработающие и устаревшие процессы.
7. Система управления финансами. Собственник задает стандарты обращения с деньгами. О финансовом состоянии компании должны заботиться сами руководители. Для этого каждый из них берет ответственность за развитие отдела, результат и финансы.
Они сами будут искать возможности снизить траты и увеличить доход.
Также в рамках работы, нести ответственность и за доходы и расходы, начинают сотрудники. Это достигается через финансовое планирование и одобрение заявок на траты.
Сотрудники меняют позицию наблюдателей, которые ждут заработную плату на деятелей, заинтересованных в росте прибыли фирмы.
Когда заработная плата сотрудников привязана к прибыли они работают на повышение дохода бизнеса. Они понимают, что бессмысленно делать действие, которое улучшает показатель, но не ведет к повышению прибыли.
8. Создание HR-отдела, отвечающего за:
- рекрутинг и укомплектованность компании нужными кадрами;
- мотивацию и повышение заинтересованности сотрудников с помощью обучения и материального и нематериального стимулирования, вовлеченности в работу.
9. Внедрение автоматизации. Для создания системы управления бизнесом понадобится IT среда, где будут работать команда. Специальные программы ведут полный учет всего, что происходит в компании и отслеживают ключевые метрики.
Управление бизнесом не такая уж и простая задача. Перед тем, как делегировать полномочия директорам, ему приходится немало потрудиться, чтобы спроектировать и выстроить систему менеджмента.
Источник: platrum.ru
Создание (постановка) системы управления
На самом деле постановкой системы управления лучше всего начать заниматься еще при создании бизнеса. В таком случае бизнес и система управления будут развиваться гармонично, что будет способствовать достижению компанией очень хороших результатов. К сожалению, чаще всего события развиваются совсем по другому сценарию.
Создается бизнес, но о системе управления при этом мало кто задумывается. Зачастую и бизнес, и система управления создаются как-то хаотично и стихийно, но чаще всего система управления отстает от бизнеса. Причем нередко бизнес так далеко «убегает» от системы управления, что компания сталкивается с очень серьезными проблемами роста.
Ко мне, как к консультанту по управлению и повышению эффективности компаний, чаше всего обращаются именно такие компании (с большим разрывом между бизнесом и менеджментом). В подобных случаях приходится заниматься существенным совершенствованием и развитием системы управления.
Во втором случае правильнее было бы сказать реструктуризация, а не постановка, потому что в уже действующей компании хоть какие-то элементы системы управления уже есть. Собственно, в этом и заключается основное отличие у этих двух возможных вариантов постановки системы управления.
Стадия планирования проекта по постановке системы управления (см. Рис. 1) во втором случае занимает больше времени, поскольку она включает проведение комплексной диагностики компании (подробнее о комплексной диагностике можно прочитать в книге «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»).
Общей частью планирования данного проекта является разработка стратегии. Вообще-то по логике во втором случае у компании уже должна быть стратегия, но, выполняя консалтинговые проекты с 1995 года, я еще ни разу не столкнулся с такой ситуацией, когда во втором случае не нужно было бы разрабатывать стратегию.
Рис. 1. Основные этапы проекта по созданию (постановке) системы управления
Да, безусловно, какие-то фрагменты стратегии и различные идеи по развитию есть у любой уже действующей компании, но они, так сказать, «разбросаны» по головам собственников, топ-менеджеров и некоторых ключевых сотрудников среднего звена. Поэтому приходится все это систематизировать и разрабатывать полноценный стратегический план развития компании, который вообще-то должен был быть подготовлен еще на стадии создания бизнеса.
При разработке стратегического плана должны быть проработаны проекты развития, в том числе, проекты развития системы управления. Если речь идет о стартапе, то в этом случае нужно будет запланировать разработку и внедрение всех подсистем управления. Понятно, что степень детализации и сложности системы управления должна соответствовать масштабам и сложности бизнеса, но все равно, как уже было отмечено выше, лучше как можно быстрее создавать систему управления. Тогда она будет гармонично развиваться вместе с бизнесом, что позволит избежать многих проблем, в том числе, частое возникновение дефицита денежных средств (разрывы ликвидности), снижение эффективности и ухудшение финансово-экономического состояния компании. Иногда эти проблемы приводят даже к закрытию компании.
Во втором случае, часть подсистем управления уже может быть внедрена, хотя не в полном объеме, поэтому проектов развития системы управления может быть меньше, но их масштабность может быть значительно больше, чем в первом случае.
Для реализации проектов развития системы управления, впрочем, как и для всех остальных проектов развития, нужно использовать механизм проектного управления. В данном случае он подразумевает формирование ВРГ (временных рабочих групп) по каждому проекту развития. Кроме, так сказать, службы подрядчика, должна быть и служба заказчика (если использовать строительную терминологию).
То есть работу ВРГ должен кто-то контролировать. Для этой цели в компании можно сформировать специальный координационный комитет или эту функцию может выполнять стратегический комитет компании .
Итак, по каждому проекту развития системы управления должен быть подготовлен как можно более детальный план, в котором обязательно нужно зафиксировать и конечные, и промежуточные результаты, чтобы можно было контролировать ход выполнения проектов.
Есть несколько отличий проектов развития системы управления от проектов развития бизнеса. Сейчас нужно обратить внимание на одно очень существенное отличие. Дело в том, что проекты развития бизнеса можно оцифровать, то есть построить более-менее четкий бюджет. Иными словами, можно подготовить так называемое ТЭО (технико-экономическое обоснование). Можно просчитать какой-то финансово-экономический эффект.
Если же рассматривать создание системы управления в целом или каждый отдельный проект развития системы управления, то проделать то же самое практически невозможно. Есть отдельные специфические проекты развития, которые можно отнести к системе управления и которые можно оцифровать, но построить ТЭО или бюджет для постановки системы управления вряд ли получится. Просто это нужно делать, поскольку без системы управления рано или поздно компания столкнется с различными проблемами, которые могут привести к весьма нежелательным последствиям.
Из-за этого отличия проектов развития системы управления от проектов развития бизнеса очень важно планировать их как можно более детально. В противном случае будет сложно контролировать их выполнение и достичь тех целей, ради которых они реализуются. Ведь в таких проектах сложно привязаться к каким-то измеримым финансово-экономическим показателям.
Безусловно, для эффективной реализации проектов развития системы управления у компании долен быть соответствующим образом подготовлен персонал. Кстати, персонал в проектах развития системы управления, как правило, является основным ресурсом. Исключения могут составлять проекты развития систем управления, в которых нужно закупать какие-то внешние ресурсы. Примером такого проекта развития может быть автоматизация системы управления (или какой-то отдельной подсистемы), когда компания для его реализации закупает внешний программный продукт, а не создает его собственными силами.
Таким образом, в большинстве случаев для реализации проектов развития системы управления нужны в основном только трудовые ресурсы. Поэтому, как уже было выше отмечено, подготовленный персонал – залог успеха в проектах развития системы управления. Кстати, одним из проектов развития системы управления должен быть проект по постановке системы управления персоналом.
Понятно, что подготовленность персонала подразумевает, в том числе, наличие у него знаний и опыта в построении эффективной системы управления. Для этих целей может потребоваться обучение персонала. Существуют разные способы обучения. Один из них – самообучение, когда люди изучают специализированную литературу. Еще одним способом обучение является участие в специализированных семинарах-практикумах.
Кстати, если речь идет о создании системы управления во вновь создаваемом бизнесе, то данный проект может быть реализован в рамках проекта по созданию бизнеса (выше уже обращалось внимание на то, что лучше сразу гармонично развивать бизнес и систему управления). Поэтому те, кто планируют создать свой бизнес сразу с системой управления, могут пройти обучение в специализированной бизнес-школе для предпринимателей, где учат именно тому, как нужно создавать с нуля свой эффективный бизнес. В рамках этого обучения можно не только получить знания и практические навыки в создании бизнеса, но и изучить все разделы менеджмента для эффективного управления компанией.
Еще одной стратегией в части трудовых ресурсов, используемых для постановки системы управления, является привлечение внешних специалистов (консультантов, экспертов и т.д.). Я ни в коем случае не утверждаю, что всем компаниям обязательно нужно привлекать консультантов для постановки системы управления (или каких-то отдельных подсистем управления). На самом деле каждая компания может справиться самостоятельно с этой задачей. Главное – использовать правильную технологию создания системы управления (подразумевающую выполнение определены условий) и соответствующим образом подготовить персонал.
Если компания по каким-то причинам все-таки хочет привлечь консультантов для постановки эффективной системы управления, то нужно знать об особенностях такой совместной работы (см. статью «Постановка задачи – первый и важнейший этап в консалтинговом проекте»).
Есть еще одно важное условие для обеспечения успешности реализации проектов развития системы управления. Если первые три условия многие компании в принципе готовы выполнить, то, когда доходит речь до четвертого, то большинство «включают задний ход».
Сейчас уже ни для кого не секрет, что одним из факторов, который способствует повышению эффективности работы, является система мотивации (подробнее о этом можно прочитать в моей книге «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация»). Так вот, когда идет речь о текущей деятельности и о проектах развития бизнеса, то многие компании уже абсолютно нормально относятся к тому, что такую деятельность нужно мотивировать. Поэтому есть системы мотивации для текущей деятельности и для проектов развития бизнеса.
Но почему-то, когда доходит дело до проектов развития системы управления, то очень многие компании не считают, что такую деятельность тоже нужно мотивировать. Отчасти это связано с тем, что, как уже отмечалось выше, в проектах развития системы управления, в отличие от проектов развития бизнеса, очень сложно привязаться к каким-то измеримым финансово-экономическим показателям.
Еще одна причина заключается вот в чем. Для реализации проектов развития формируются ВРГ. Причем сотрудники компании, входящие в состав этих ВРГ, как правило, не освобождаются от выполнения своих основных обязанностей. То есть они 100% своего рабочего времени распределяют между своей основной и проектной деятельность. Получается, что вроде как они не работают больше, чем раньше, поэтому и нет смысла им платить больше.
В проектах развития бизнеса, в общем-то, та же самая ситуация, но, как уже не раз отмечалось выше, дополнительную мотивацию ВРГ можно просто привязать к результатам проекта и у руководства не возникает вопроса о том, почему сотрудники, входящие в состав ВРГ, получают и основную заработную плату и дополнительную (проектную).
Мне кажется, что для ВРГ, выполняющих проекты развития системы управления, тоже должна быть предусмотрена система мотивации. Как правило, она очень простая. Поскольку в проектах развития системы управления невозможно сделать привязку к финансово-экономическим показателям, то чаще всего она строится следующим образом.
Рассчитывается среднемесячная заработная плата всех членов ВРГ. Затем эта сумма умножается на плановое число месяцев реализации проекта развития системы управления. Таким образом будет сформирован общий ФМП (фонд материального поощрения) проекта. Затем его можно распределить по месяцам. Причем распределение может быть равномерным или смещенным ближе к завершению проекта.
После ежемесячного подведения итогов руководитель проекта экспертно распределяет соответствующую часть ФМП по членам ВРГ.
Даже такая простая схема мотивации ВРГ, занимающихся реализацией проектов развития системы управления, значительно увеличит вероятность их успешного выполнения.
Итак, для эффективной реализации проектов развития нужно обеспечить четыре основные условия, описанные выше. Контроль исполнения проектов развития системы управления необходимо осуществлять регулярно, а для этого, как уже было отмечено, помимо конечных результатов должны быть заранее определены промежуточные.
Завершение каждого проекта развития системы управления – это подведение итогов в формате стратегической сессии, на которой проводится презентация конечных результатов и принимается окончательное решение об их внедрении.
Безусловно, в дальнейшем система управления также должна развиваться, как и бизнес. При этом возможны два варианта: постепенное развитие и реструктуризация системы управления. Очевидно, что постепенное развитие может осуществляться на процессной основе, а реструктуризация – на проектной.
В моей практике были такие случае, когда одна и та же компания обращалась повторно для помощи в постановке одной и той же подсистемы управления. У таких компаний через некоторое время после завершения проекта развития системы управления бизнес опять «далеко убегал» от системы управления, поэтому вновь приходилось ее «подтягивать» на проектной основе. Это свидетельствует о том, что в таких компаниях не занимались постепенным развитием соответствующих подсистем управления.
В качестве примера грамотного создания бизнеса одновременно с системой управления можно привести проект по созданию издательства «Москва». Подробное описание того, как это было сделано, можно найти в книге «Издательство «Москва»: максимум эффективности» (серия книг «Эффективная бизнес-машина»).
Источник: rik-company.ru
