Разработка стратегии предпритятия — это работа руководителей и ключевых сотрудников компании по нахождению прорывного решения, которое привет к подлинной трансформации бизнеса и существенному улучшению его результатов, и разработке подробного плана преобразований.
В чем проблема?
Компания сталкивается с тем, что ее цели не достигаются.
Бизнес не демонстрирует роста результативности.
То, как мы работаем, не работает!
Услилия по улучшению ситуации не дают ожидаемых результатов.
Человеческий фактор: сотрудники не вовлечены в изменения, и скорее сопротивляются им.
Много усилий по выправлению ситуации (переделки, сверхурочные, время на совещаниях).
Решение — разработка плана преобразований
В результате практической работы управленческой команды компании заказчика по технологиям, основанным на инструментах Теории ограничений, будет найдена корневая проблема, препятствующая повышению результатов деятельности компании.
КАК РАЗРАБОТАТЬ СТРАТЕГИЮ БИЗНЕСА
Определены установки, ограничивающие развитие компании.
Сформулировано решение, реализующее новые возможности.
Разработана стратегия в виде развернутого плана преобразований.
Грамотная реализация плана гарантированно приведет компанию к трансформации бизнеса — значительному росту основных результатов деятельности.
Материалы по трансформации бизнеса
Разработка цели стратегии предприятия — запись вебинара
Важные факты о разработке стратегии
- Важно понимать, что разработка стратегии компании всегда начинается с анализа бизнеса, потому что общего понимания, как правило, нет ни у кого.
- Второй этап создания стратегии бизнеса заключается в нахождении главной проблемы, не позволяющей компании развиваться.
- Далее очень важный и неочевидный факт: создание стратегии компании всегда связано с изменением организационной культуры, это то самое «сопротивление персонал».
- И, наконец, создания стратегии предприятия недостаточно, нужна огромная воля для ее внедрения. Здесь очень помогает привлечение людей со стороны, которые обеспечат сопровождение процесса изменений до получения результата.
Фото с проведенных мероприятий
Как создать бизнес-стратегию. Александр Идрисов, Strategy Partners Group
Мы гарантируем быстрый ответ и подготовку коммерческого предложения Запросить предложение
Запросить предложение
Почему мы
Как создать стратегию развития бизнеса
2.4.1 Общая постановка
Стратегия развития бизнеса, как таковая, является чрезвычайно всеобъемлющим понятием, дающим возможности для распространения широкого спектра классификационных признаков.
Выделив наиболее значимые критерии классификации, можно привести сводную таблицу 2.7.
Жизненный цикл предприятия, товара
— ограниченный рост (зарождение) — рост (зрелость) — сокращение (стагнация) — их сочетания
Источник конкурентного преимущества
— преимуществ низких издержек
— дифференциациация (производства, маркетинга)
— концентрация на узком рыночном сегменте, целевое ориентирование (маркетинг, производство)
Рыночное положение предприятия
а) — для сильных коммерческих организаций — для средних коммерческих организаций — для слабых коммерческих организаций
b) — лидера — фирм претендентов — фирм последователей — малых специализированных фирм
Уровень и характер внутриотраслевой конкуренции
В зависимости от выбора целевого рынка и маркетинговых преимуществ
— стратегия преимуществ по издержкам производства — стратегия дифференцированного маркетинга — стратегия концентрированного, целевого маркетинга — стратегия персонифицированного маркетинга
Рассматривая варианты формирования стратегии, в первую очередь стоит понимать, о каком масштабе этого понятия мы в данный момент говорим. В первую очередь стоит задуматься о каком управленческом уровне разработки стратегии идет речь.
Первый уровень — корпоративный — присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Разработка стратегии советов директоров. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Не диверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.
Второй уровень — сферы бизнеса — уровень первых руководителей не диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. Формирование реакции на изменение внешних условий.
Третий — функциональный — уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Здесь происходит создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижение функциональных целей. Разработка стратегии на данном уровне ведется в любом бизнесе без исключения, т.к. даже в мельчайших организациях, где работает всего несколько человек, руководитель, планируя будущее, должен конкретизировать цели для различных аспектов бизнеса
Четвертый — это линейный, операционный уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов для трансконтинентального бизнеса, или руководителей бригад, групп для мелкомасштабного бизнеса.
Следующий аспект, без которого нельзя никак определить/ разработать/ классифицировать стратегию — это функциональное подразделение организации, для которого разрабатываться конкретные стратегические перспективы. Любая стратегия обязательно разделена по функциональным задачам, направленная стратегия управления отдельными функциями организации называется политикой организации в данной сфере.
Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия и организационной структурой компании.
Комплексно основные функциональные стратегии можно представить так:
— стратегия управления персоналом
Рассмотрим некоторые из них поподробнее.
Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты. Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.
Стратегия маркетинга — это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы, сферы и объемы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.).
Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.).
Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных конкурентных преимуществ предприятия. Разработка данной стратегии являет собой наиболее обязательную задачу всего стратегического комплекса. Стратегия маркетинга состоит из базовых решений, определяющих комплекс средств маркетинга, включая инструменты формирования и адаптации (обновления) ассортимента товаров и услуг, ценообразования, коммуникаций, распределения (сбыта, продаж) и персонала. Стратегия конкретизируется в планах маркетинговых действий, подкрепляется соответствующим бюджетом, воплощается через организацию маркетинга и последующее управление им. Подразумевает разработку так же политики продаж, способов получения прибыли, и всего комплекса вопросов, связанных с продвижение товара, начиная от выбора упаковки и способов производства.
Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.
Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.
Стратегия кадрового развития — это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться. Определяется, какой персонал нужен компании, и какой уровень эффективности работы необходим для достижения бизнес целей, какие должны быть модели работы с этим персоналом.
Итак, когда сформированы политики руководства в рамках основных функциональных подразделений, целесообразным становиться говорить о конкретных стратегиях, т.е. классификациях по конкурентным и рыночным аспектам, ведь в конечном итоге любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением покупателей.
В данном случае речь идет о разделении стратегий на три основные классические направления достижения главных целей:
— Лидерство по издержкам (минимальные затраты)
— Дифференциация (поиск преимуществ)
— Концентрации на обособленном сегменте рынка.
Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей — это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта.
Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества с использованием низких издержек:
— целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;
— пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.
И оба эти подхода следует осуществлять одновременно.
Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен.
Дифференциация. Стратегия дифференциации означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта/услуг для покупателей с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания и т.д. Уместна она в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции. Дифференциация тоже имеет свою классификацию:
Продуктовая дифференциация — это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов.
Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам. Так как моя работа строиться на примере организации из сферы услуг, несколько конкретизирую и приведу перечень основных направлений сервисного дифференцирования.
— Финансы и кредит. Гранты, ссуды, условия обслуживания увеличивают привлекательность товара.
— Удобство заказа — простота и эффективность заказа товара потребителем.
— Доставка — скорость и эффективность доставки товара покупателю. Обычно потребители готовы заплатить дополнительную цену за оперативную и надежную доставку.
— Установка — удобство приведения товара в рабочее состояние.
— Обучение и консультации — дополнительная помощь и поддержка, предлагаемая потребителю.
— Послепродажное обслуживание — качество технического обслуживания и текущего ремонта.
— Гарантии. Надежные гарантии устраняют возможные риски, связанные с покупкой и использованием товара.
— Оперативная поддержка. Компании предлагают пользователям разнообразные услуги, позволяющие снизить уровень издержек потребителя и сделать их структуру более эффективной.
Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Персонал компании — важнейший источник конкурентных преимуществ, особенно на рынках, ориентированных на услуги.
Дифференциация имиджа — это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Многочисленные эксперименты во многих областях производства доказали, что в ходе «слепых испытаний» потребители не в состоянии отличить одну модификацию товара от другой. Однако, как только товару присваивается известное имя его производителя или марка, они не только выберут именно его, но и будут готовы заплатить более высокую цену. Сложившийся имидж товара вызывает у потребителей чувство уверенности в нем, в социально-психологической полезности марки или в ее экономической эффективности.
Следующая из возможностей стратегического укрепления своих конкурентных преимуществ — это стратегия фокусирования, или узкой специализации. Её можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. кусирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена:
— в силу географического положения,
— в силу особых требований к использованию продукции
— в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши.
Подобная стратегия, как собственно и предыдущие, основывается на комплексном влиянии всех видов стратегии. Т.е. концентрированный маркетинг преимущественно проводиться либо при лидерстве по издержкам, либо при определенном уровне дифференциации, либо в комплексе. Так же, конкурентные преимущества могут достигаться на основе стратегии синергизма, которая в свою очередь основана на корпоративных стратегиях диверсификации, т.е. стратегиях получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес единиц или хозяйственных подразделений.
2.4.2 Общая стратегия УК «АПРЕЛЬ»
Подходы к разработке общей стратегии функционирования УК «АПРЕЛЬ» базируются на представлениях о ее миссии, увязывается с интересами собственников (акционеров) и прогнозными оценками развития рынка услуг в сфере промзащиты, реальным уровнем управления и проведенной диагностикой финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Одновременно оценивается наличие активов предприятия, квалификация и возможности персонала. При этом возможные альтернативные стратегии антикризисного развития УК лежат в достаточно широком диапазоне:
· Возможен интенсивный рост и увеличение продаж.
— концентрическая диверсификация, когда новые продукты расположены в смежной области с основным продуктом;
— конгломератная диверсификация, когда новый продукт не имеет ничего общего с традиционно производимым.
— горизонтальная интеграция, объединение между конкурентами;
— вертикальная интеграция, объединение по цепочке производитель-потребитель.
· Стабильность, поддержание сложившегося паритета на рынке. Стратегия стабильности возможна только для предприятий-монополистов.
Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам УК «АПРЕЛЬ» и ее возможному положению на рынке, базируется на результатах проведенного анализа (PEST, SWOT) и ситуационной оценки положения и перспектив деятельности компании на рынке промышленной защиты.
Стратегическая цель УК «АПРЕЛЬ» может быть сформулирована как развитие компании, позволяющее нарастить объемы и коммерческую эффективность бизнеса с усилением его позиции на общенациональном уровне. Прежде всего в новых сегментах рынка — объекты компаний ГАЗПРОМ, РЖД и др.
Стратегические альтернативы деятельности УК «АПРЕЛЬ» показаны в табл. 2.8.
С учетом оценки стратегических альтернатив, наиболее эффективной будет являться общая деловая стратегия УК «АПРЕЛЬ», направленная на снижение внешних угроз на рынке путем укрепления материально-технической базы предприятия и расширении видов оказываемых услуг. Такому подходу соответствует стратегия роста бизнеса УК «АПРЕЛЬ» и увеличения объема оказываемых услуг за счет выхода на новые сегменты рынка в основной области деятельности компании.
Стратегические альтернативы развития УК «АПРЕЛЬ»
Развитие доли рынка
Комплекс мероприятий по обеспечению пожарной безопасности
— с точки зрения решения маркетинговых проблем;
— с точки зрения целей;
* увеличения прибыли в 2 раза
Источник: studbooks.net
Как создавать успешные продукты для бизнеса: стратегия развития MuST
Придумать стратегию развития продукта совсем непросто. В большинстве случаев первый крупный успешный продукт технологических компаний становится и последним. Вне зависимости от того, сколько средств вложено в разработку концепции и стратегии, добиться подобного успеха во второй раз достаточно тяжело.
Перевод статьи Итамара Гилада, специалиста в области управления продуктами в Google и Microsoft, о том, как стратегия развития MuST помогает создавать новые успешные продукты.
Есть компании, у которых это получилось. Давайте посмотрим на их линейки продуктов:
- Apple: iPod → iPhone → iPad.
- Amazon: книжный магазин → магазин различных товаров → маркетплейс.
- Netflix: доставка DVD-дисков по почте → потоковое вещание → производство собственного контента (Netflix Original).
- Google: поисковая система → сервис рекламы AdWords → почтовый сервис Gmail → браузер Chrome → операционная система Android.
- Tesla: Roadster → Model S → Model X → Model 3.
Как им это удается — пример Apple и iPhone
В общепринятом понимании формула успеха выглядит так: дальновидный руководитель + безупречная стратегия + культура инноваций. Это фантастическая формула, которую продвигают компании и их руководители.
Элон Маск объясняет «секретный генеральный план Tesla» во время презентации Tesla Model 3
Но если вы копнете глубже, то обнаружите и другие составляющие успеха. Одна из таких составляющих — удача. В реальности движение компании вперед редко происходит по модели «Видение → Стратегия → Продукт». Отличное видение и стратегия — лишь красивые истории, написанные задним числом.
Возьмем, к примеру, самый успешный продукт нашего поколения — iPhone — детище Стива Джобса. Джобс был готов сделать ставку на рискованный продукт, который станет началом новой эры информационных технологий , даже если для этого придется пожертвовать успешным бизнесом Apple по производству iPod.
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.
Обычно в Apple все держится в строжайшем секрете, но настоящая история создания iPhone все-таки была представлена широкой общественности. В своей книге « Универсальное устройство » Брайан Мерчант рассказал подробную историю iPhone со слов тех людей, которые его создавали.
Оказалось, iPhone был вовсе не результатом продуманной стратегии, а примером того, как множество стратегических инициатив слились воедино для создания «идеального продукта». К ним можно отнести:
Мультитач . В 2002 году группа дизайнеров из Apple обнаружила зарождающуюся технологию мультитач и потратила год на ее доработку. После продолжительных переговоров Стив Джобс согласился создать проект планшета с технологией мультитач под кодовым названием Q79, но через год этот проект был отменен из-за высокой стоимости. Казалось, что на этом эксперименты с мультитач в Apple закончились.
Motorola ROKR E1 . В 2004 году Apple в сотрудничестве с Motorola разработали телефон с некоторыми функциями iPod. Одной из них была возможность подключаться к магазину iTunes и скачивать до 50 песен. Это был ход, с помощью которого команда хотела побудить людей завести аккаунты на iTunes и приобрести iPod. Телефон Motorola ROKR E1 был выпущен в 2005 году, но он работал слишком медленно, что сказалось на продажах. Apple была недовольна тем, что их контроль над финальным продуктом был ограничен, поэтому команда прекратила работу над проектом.
Партнерство с ATT Wireless. Это позволило компаниям заключить уникальное соглашение: ATT Apple получила полную свободу в разработке iPhone.
iPod Phone . Изучив новую тенденцию рынка, команда, работающая над iPod, начала секретный проект по разработке телефона на базе iPod. В 2004 году разработчики представили Стиву Джобсу прототип iPod с технологией для передачи и приема радиосигнала, модемом и интерфейсом с использованием колесика-кнопки. Джобсу дизайн не понравился, но он увидел в нем хороший потенциал для того, чтобы создать проект под кодовым названием P1 (Apple специально выбирала бессмысленные названия для проектов, что позволяло утаить их от остальных сотрудников компании).
Телефон с технологией мультитач . Будучи твердо намеренным продолжать работу над телефоном Apple, Джобс поставил перед командой, ранее занимавшейся разработкой Q79, задачу разработать телефон с технологией мультитач. В результате напряженного дизайн-марафона команда представила демо-версию, которая понравилась генеральному директору и превратилась в проект с ожидаемым названием P2.
Затем Джобс устроил соревнование между проектами P1 и P2, чтобы выбрать лучшую модель. Последовало ожесточенное внутреннее соперничество, в котором победил мультитач-интерфейс с более широким набором функций и большей простотой в использовании. От проекта P1 отказались, а его команда переключилась на разработку аппаратного обеспечения для P2. Apple позволила команде P1 увидеть секретный пользовательский интерфейс с мультитачем лишь на самом последнем этапе.
iPhone . Команда разработчиков ПО, которая работала над проектом P2, решила создать нечто большее, чем просто телефон с мультитачем. В результате долгих споров они убедили Джобса позволить им поставить на телефон миниатюрную версию Mac-OS-X, которая впоследствии стала известна как iOS. Это превратило телефон в мобильное вычислительное устройство, способное поддерживать многофункциональные приложения и выполнять несколько задач одновременно. P2 перерос в амбициозный и перспективный проект создания телефона с поддержкой интернета и десятков приложений. Возможно, именно в этот момент зародилась пост-компьютерная эра.
Apple пришли к видению и выбору стратегии развития iPhone методом проб и ошибок. Чтобы добиться результата, команда создавала как правильные, так и неправильные решения. Стив Джобс не был всезнающим изобретателем. Он был предприимчивым лидером, готовым пробовать разные стратегические идеи, отбрасывать неработающие и развивать релевантные. Он создал целостный продукт из разрозненных проектов.
Как работает MuST
«Люди думают, что в инновациях важнее всего хорошая идея. Но по большей части главное — это быстрое движение вперед и готовность пробовать новое». Марк Цукерберг
Преднамеренно или нет, но крупные компании разрабатывают свои стратегии развития посредством параллельных исследований, которые я называю «стратегическими треками». Это важный принцип, который можно обозначить аббревиатурой MuST (Multiple Strategic Tracks).
Стратегические треки (пути) позволяют проверять новые продукты, бизнес-модели и так далее. Это делается путем создания краткосрочных или средних по времени проектов. Каждый стратегический путь может рассматриваться как серия экспериментов в большом масштабе. Их цель — обнаружение и проверка работоспособности продукта/бизнес-модели/проекта. Мы начинаем с идеи и смотрим, куда она нас приведет.
Стратегические пути, которые привели к созданию iPhone
Как видите, эти пути могут накладываться друг на друга, а иногда могут быть несовместимыми. Это абсолютно нормально. Было бы глупо, если бы компания придерживалась одной, ничем не подтвержденной стратегии. Тестирование множества стратегических идей повышает шанс обнаружить новые правильные решения для продукта.
MuST является противоположностью классической стратегии развития «планируй и осуществляй».
- Ее суть не в том, чтобы собирать и анализировать информацию, тщательно планировать и распределять бюджет.
- Она не обязательно предполагает следование одному всеобъемлющему и неизменному видению. Видение развивается в процессе тестирования различных стратегических идей.
- Стратегия не рождается руководителями и не передается сотрудникам для выполнения. Она может быть разработана внутри команды.
Давайте рассмотрим известные примеры использования стратегии MuST, демонстрирующие ее эффективность.
Опыт Google: создание возможности выбора с помощью MuST
«Стратегия с возможностью выбора похожа на автомагистраль со множеством съездов». Нассим Талеб
Примерная хронология выхода продуктов Google в первые годы работы компании
Google начала свой путь с развития сервисов поиска и рекламы. Затем, где-то в 2000-2001 годах, компания начала развиваться в разных направлениях. На диаграмме показаны только самые известные продукты (разработанные своими силами или приобретенные). Но были и сотни других проектов. Значит ли это, что компания Google сбилась с дороги?
Но все становится гораздо понятнее, если посмотреть на ситуацию с точки зрения стратегических путей.
Стратегия развития продукта Google заключалась в том, чтобы создавать веб-приложения, призванные привлечь в интернет больше людей и информации. Хотя многие из их ранних проектов не были революционными, они открыли новые стратегические направления. Так, например, сервис Google Groups стал отличной предпосылкой для создания Gmail.
Сервис Froogle превратился в Product Search, теперь известный как Google Shopping. Неудачный проект Google Video стал предпосылкой к приобретению YouTube в 2006 году. Спустя годы все эти сервисы являются основными продуктами Google и приносят миллиардные доходы.
В Google активно использовали принцип возможности выбора. Каждый путь давал Google технологию, код, инсайты, влияние на рынке, новые знания, отношения с клиентами и партнерами — все это по относительно низкой цене. К 2005 году у Google появилась возможность войти в сферы мессенджеров, гео-продуктов, медиа, социальных продуктов. Некоторые продукты они реализовали, а от некоторых (например, от социальных сетей, запущенных Orkut) отказались. С помощью этих процессов компания смогла диверсифицировать бизнес и избежать участи компаний с разовым успехом.
Опыт Microsoft: использование стратегических возможностей с MuST
«Успех — это талант + удача. Большой успех — это чуть больше таланта + намного больше удачи». Даниел Канеман
В конце 1980 года перед основателями Microsoft Биллом Гейтсом и Полом Алленом встала дилемма. Их самый крупный клиент (IBM) попросил их разработать операционную систему для своего будущего персонального компьютера — IBM PC. До этого в Microsoft никогда не разрабатывали операционную систему, а Гейтс и Аллен были убеждены, что будущей операционной системой для ПК станет Unix.
Что они должны были сделать? Компания Microsoft, которая тогда еще во многих отношениях была стартапом, могла отказаться от этого предложения и сосредоточиться на своих основных продуктах: языках программирования и инструментах разработки. Или же она могла рискнуть и заняться проектом операционной системы.
Но Гейтс и Аллен выбрали третий вариант: они приобрели права на примитивную операционную систему под названием QDOS (Quick and Dirty Operating System) и за год преобразовали ее в систему PC-DOS, которую продали IBM. В соглашении был скрытый пункт, позволяющий Microsoft перепродавать это программное обеспечение. Именно так они и поступили. В последующие годы появились десятки компаний-клонов IBM PC, все они лицензировали свои операционные системы у Microsoft. Компания смогла совершить огромный прорыв, превратив возможность в стратегический путь.
Удача играет в успехе гораздо большую роль, чем мы думаем. Оказаться в нужное время в нужном месте — бесценно. Вопрос лишь в том, что делать, когда возможность появится.
Согласно классической стратегической теории, чтобы добиться успеха, необходимо пройти через тщательные исследования, анализ, обсуждение и планирование. Но увы, никакие исследования не смогли бы предсказать успех IBM PC или технологии мультитач. Со стратегией MuST вам нужно обнаружить новый стратегический путь и посмотреть, куда он вас приведет.
Опыт Netflix: систематизация MuST
Ne tflix тоже использует MuST. Гибсон Бидл (Gibson Biddle), бывший вице-президент по продуктам в Netflix, рассказал , как компания создает треки для проверки стратегических гипотез. Кажда я команда работает над одним треком и тестирует одну стратегическую идею с помощью разработки ряда тактических проектов и экспериментов. Затем команда оценивает их с помощью заведомо определенных метрик. У Netflix постоянно есть от двух до десяти подобных независимых треков.
На изображении видно, как могли выглядеть стратегические треки Netflix в середине 2000-х годов (слева), когда компания разрабатывала свой сервис потокового вещания. Справа — как они выглядят сегодня .
Так, например, в рамках пути «увеличение прибыли» команда тестировала различные варианты монетизации: подписка, реклама и плата за просмотр. В ходе эксперимента команда выявила, что лучшая модель — это подписка на библиотеку контента с неограниченным количеством просмотров за $10 в месяц. Эта модель используется и сегодня.
Время от времени руководство Netflix корректирует дорожки: закрывает те, что не привели к значительному результату (например, Community и Exclusives). Также открывает новые дорожки и корректирует финансирование имеющихся в зависимости от полученных результатов. Это мало чем отличается от того, что делал Стив Джобс с iPhone. Различие лишь в том, что Netflix руководствуется данными, а не интуицией по отношению к продукту. Использование MuST в Netflix окупилось: за 20 лет они стали всемирно узнаваемым брендом, а доход компании вырос на 40% по сравнению с прошлым годом.
Вероятно, благодаря текущим экспериментам Netflix сможет тестировать стратегии еще быстрее, как они это продемонстрировали своим новым проектом — Netflix Originals.
Анти-модель стратегии развития продукта — проекты с большими ставками
Высокопроизводительные компании успешно использовали стратегию MuST на протяжении десятилетий, хотя и выбирали в ее рамках разные подходы.
Но затем, в конце 2000-х, кое-что произошло. Феноменальный успех iPhone и iPad заставил всех остановиться и задуматься о том, что они делают. Каждая компания хотела стать следующей Apple, а каждый руководитель хотел стать следующим Стивом Джобсом. Все хотели скопировать стратегию Apple.
Но, как ни парадоксально, мы вынесли из всего этого неверные уроки. Мы поверили в распиаренную историю о дальновидном генеральном директоре, о нисходящей стратегии и об амбициозных проектах. Внезапно все заговорили о том, чтобы «идти ва-банк», «делать крупные ставки» и «преследовать амбициозные проекты». Компании отбросили всякую осторожность и стали превращать стратегические гипотезы в проекты под названием «белые слоны», при этом либо никак, либо лишь минимально проверяя их жизнеспособность. В результате мы увидели дорогие, но провальные проекты: Google+, Google Glass, Facebook VR, Facebook Chatbots, телефон Amazon Fire и другие.
MuST — это чрезвычайно мощная стратегия развития продукта. Приняв идею развития, основанную на фактических данных, все больше компаний открывают для себя стратегию MuST и ее эффективность. Благодаря стремительному развитию рынка и быстрому итерационному методу MuST больше не является прерогативой крупных компаний.
Фактически любая компания, добившаяся первого успеха, должна сразу же начинать прокладывать стратегические пути для следующего прорыва. Мне даже доводилось видеть, как это успешно делали стартапы, ориентированные на будущее. Если это про вас, то попробуйте использовать стратегию MuST в работе, ведь вы никогда не знаете, когда ваш первый успех исчерпает себя.
Оригинал статьи можно посмотреть по ссылке .
Итамар Гилад — тренер, автор и докладчик, специализирующийся на управлении и развитии продуктов. В течение последних 20 лет он занимал руководящие должности в области создания и развития продуктов в Google, Microsoft, IBM и других компаниях.
Итамар является автором ряда методологий, включая планирование GIST и Confidence Meter . Ежемесячно Итамар публикует информационную рассылку со статьями о стратегии, управлении и развитии продуктов.
Источник: sense23.com
