Стартапы, ключевые сотрудники которых живут и работают в разных частях света, — уже обычное явление. Сейчас в нашей команде приложения, позволяющего в режиме онлайн наблюдать за животными в разных парках парками дикой природы мира (только тех, чья задача — сохранение видового разнообразия и высокий уровень содержания животных) , работают россияне, британцы, американцы, полька, датчанин. Члены команды живут в Лондоне, в Москве, Петербурге, Нижнем Новгороде, команда психологов – в США, линейный продюсер, вообще-то, из Варшавы, но последние полгода она прожила в Эль-Айне (ОАЭ), налаживая трансляцию для нашего приложения в крупнейшем на Ближнем Востоке зоопарке.
Когда сотрудники в мультикультурных командах теряют мотивацию, многим руководителям начинает казаться, что дело именно в культурной разнице. Но когда все горят идеей и работают в жестких дедлайнах, думать о различиях не приходится. Все бодрые и современные, все болеют одним продуктом, и это не зависит от пола и национальности.
Масштабирование бизнеса / Как создать БИЗНЕС-ИМПЕРИЮ?
Вот несколько правил, которые помогают мне сохранять силы, а членам команды – творческий запал.
Источник: www.forbes.ru
Создание международного стартапа
Сегодня многие предприниматели из стран бывшего СССР задумываются или уже создают стартапы в сфере информационных технологий, которые ориентируются на весь мир в целом, а не свой отдельный регион. О таком подходе я поговорил с международным экспертом в ИТ и лектором предпринимательской школы Кубка Техноваций Владимиром Л. Павловым.
Под катом вы сможете прочитать об особенностях стартаперства после работы в ИТ гигантах, мире без границ, управлении проектами, Библии Кремниевой долины и многом другом.
Досье эксперта:
Владимир Павлов (http://www.linkedin.com/in/vlpavlov)
Родился на Украине в 1974 году. В 1991 году поступил на факультет прикладной математики Днепропетровского Государственного Университета. В 1996 году начал карьеру с должности программиста в крупной аутсорсинговой компании. Через 5 лет покинул ее уже техническим директором, чтобы заняться собственным бизнесом по разработке ПО.
В 2004-2005 годах работал директором в Intel. C 2005 по 2007 был руководителем одного из отделов в Microsoft Rus. С весны 2010 года развивает стартап rollApp.
Живет в Калифорнии, США. Работает по всему миру.
Юрий Брызгалов (Кубок Техноваций): Спасибо, Владимир, что согласились на встречу. Хотел бы поговорить с Вами о практических аспектах международного ит-предпринимательства. Как Вы пришли к созданию и развитию своего стартапа?
Как Создать Международный Бизнес?
Владимир Павлов: У меня не совсем стандартная карьера. Обычно народ начинает как предприниматель, а затем (после покупки стартапа крупной компанией) переходит в корпоративные чиновники. У меня получилось наоборот.
В 1996 году я пошел работать программистом в аутсорсинговую компанию, которая писала программное обеспечение для рынка медицинского оборудования. Работа была непростая — от этой софтинушки зависели человеческие жизни. Наша материнская компания входила в тройку лидеров рынка США в своем сегменте.
В 2001 году я уехал во Флориду в эту материнскую компанию. Поработал там на средне-чиновнечьей должности, познакомился с людьми и сделал маленький, но гордый, стартап в области разработки наукоемкого ПО. Нашими клиентами были Microsoft, Nokia, Vodafone и др.
Параллельно я вел общественную деятельность. В то время в мире стал популярен международный стандарт Computing Curricula, о том, как учить студентов компьютерных специальностей. Мы с Андреем Тереховым организовали проект по переводу его на русский язык. Меня стали звать на конференции.
На одной из них мы познакомились с Людмилой Нестеренко(копия), которая тогда была директором по технологиям и развитию российского Intel’a. Через какое-то время я получил предложение от Intel, где начал работать директором по аутсорсингу и поддержке процессов разработки программного обеспечения.
Однако через полтора года от Microsoft поступило предложение, от которого я не смог отказаться, и пошел руководить наглым депертаментом, который пытался поменять структуру российской экономики. Сделать так, чтобы программированию уделялось больше внимания. В зрелых экономиках, таких как Западная Европа, доля индустрии по разработке ПО составляет от 1 до 2.5 процентов ВВП. В России пять лет назад она была 0,17%.
Ю.Б.: А когда Вы решили заняться собственными проектами?
В.П.: В 2007 году я решил, что хватит мне заниматься чиновничьей работой, надо пойти сделать что-то полезное. Со мной было еще несколько звездных людей. Мы вместе занимались консультированием. И решили заработанные таким образом деньги тратить на инкубатор стартапов.
Когда у нас появились первые проекты, готовые вылупиться из гнезда, случился кризис. Фонды были не готовы вкладывать в новые компании, только поддерживать или закрывать старые. В итоге наше предприятие обанкротилось, но я отнесся к этому спокойно, по принципу «за одного битого двух небитых дают».
Весной прошлого года я придумал стартап, которым сейчас занимаюсь — rollApp.
Ю.Б.: Как опыт работы в ИТ гигантах повлиял на Вас? На то, как Вы принимаете решения?
В.П.: Во-первых, показал, что в мире нет границ. Их правда нет. У ряда ИТ-гигантов годовой бюджет больше бюджета некоторых стран СНГ. Они живут в своем мире. Например, если надо с кем-то поговорить, ты едешь к нему, совершенно не думая, где находится собеседник.
В том же Intel’e вы, в качестве нового сотрудника, в течение первого квартала обязаны пройти ряд курсов, например, о том, как проводить эффективные совещания. Одна из ключевых идей этого курса следующая: если нужно с кем-то поговорить — сядь на самолет и слетай поговори, если не можешь полететь — то сделай видео-конференцию, если снова не можешь — позвони, если и это не получается, то только тогда пиши и-мейл. И это действительно эффективно. Такие поездки становятся стилем жизни.
Во-вторых, показал, что нет неразрешимых задач. Когда перед вами возникает какая-то проблема, то к ней есть два подхода. Первый подход — это двухшаговый алгоритм. Начальный шаг: оценить реалистичность, сделаю или не сделаю. И следующий шаг, если решили, что осилите, то думаете, как именно это сделать.
Второй подход — в нем нет начального шага. В результате, считая, что все реализуемо по умолчанию, живя по принципу презумпции достижимости целей, вы совершенно по-другому начинаете смотреть на мир. Половина задач, от которых другие отказываются, становятся возможными. Microsoft в этом смысле привил хорошую культуру: просто берись и делай, нет нереализуемых задач.
Ю.Б.: Интересные принципы. Но им хорошо следовать, когда есть ресурсы крупной компании. Для маленького стартапа поступать так сложнее.
В.П.: Что значит ресурсы? Главный ресурс — это не деньги, не бренд, а время. Это как раз тот ресурс, который есть у маленького стартапа, а у большого Microsoft’a нет. Чиновник Майкрософта отягощен таким количеством формальных обязанностей, что у него волей-неволей на работу времени остается меньше, чем у человека, который полностью может посвятить себя конкретной задаче. В этом смысле у молодого предпринимателя ресурсов больше, чем у людей, которые работают в больших компаниях.
Плюс свобода. Любая крупная компания забюрократизирована. Есть правила, процедуры и т.д, а в стартапе вы свободны. Если вам надо кардинально развернуть направление бизнеса, вы можете это сделать.
Ю.Б.: Можете ли вы порекомендовать предпринимателям сначала поработать в хорошей компании, а потом браться за свой бизнес?
В.П.: Правильно, что Вы сказали именно “хорошей”. Не обязательно это должен быть гигантский multinational, это может быть средняя или маленькая компания. Главное поработать не просто в хорошей, а в лучшей. Если вы набираетесь опыта в коллективах, которые лучшие в чем-то в мире, то вы повышаете свою стоимость с точки зрения резюме. Но обычно такие коллективы и с финансовой точки зрения оказываются очень перспективными.
Ю.Б.: С какими самыми большими сложностями Вы сталкивались на ниве предпринимательства? И как их разрешали?
В.П.: Первая сложность — это первые контракты. Работа с реальными клиентами важна не потому, что приносит деньги (их всегда можно доложить из своего кармана, позвать инвестора и т.п.) Она важна как индикатор того, что ты делаешь что-то действительно полезное людям. Если речь идет не просто о клиенте, а о клиенте с известным именем – это еще лучше.
Однажды (во время своего первого стартапа) я пообещал Microsoft’у сделать то, что они не просили. Им понравился результат. А когда выяснилось, что мы готовы отдать продукт бесплатно, они начали спрашивать: «А сколько вам дать денег?». И в итоге они заплатили даже больше, чем мы сами выставили бы счет. Но у меня не было задачи взять с них денег, важно было получить их в список клиентов.
Надо искать нетривиальные шаги. Нет ничего плохого в том, что у вас папа работает директором предприятия, которое находится рядом с тем предприятием, которому вы хотите продать. Если вы пришли и просто обаяли и продали, то это тоже fine. Искусство менеджмента состоит в том, чтобы заставить событие сбыться.
Если верить современной пропаганде Силиконовой долины, то надо все делать дешево, сначала получать клиента, который вам заплатить за что-то, а потом уже создавать продукт. Это то, что называется customer development. То есть, если клиенту что-то действительно нужно, то он готов заранее заплатить, даже если у вас этого еще нет.
Ю.Б.: Какой еще важный момент Вы можете назвать для предпринимателя?
В.П.: Второе — это люди. К сожалению, человек не свободен. Если посмотреть на себя, то можно заметить, что Вы –зеркало, Вы “отражаете” тех людей, с которыми общаетесь. Мозгу сложно заниматься творчеством, проще скопировать. Это проявляется не только в мелочах, но и в большом.
Главная свобода, которая у нас с вами есть, — это свобода выбора: кого “отражать”, с кем вместе быть.
Те люди, которые приходят в компанию в самом начале, формируют ее лицо и будущее. Мне с людьми везло. Думаю, это везение детерминируется моим отношением к ним. Надо нанимать тех людей, у которых есть что-то, чего у тебя нет.
Ю.Б.: Какие три совета Вы можете дать молодым ит-предпринимателям?
В.П.: Первое, поскольку мир плоский, то не имеет смысла заниматься чем-то, что может стать лидером или является конкурентоспособным на местном рынке. Даже если вы «первый парень на селе», то завтра все равно придет какой-нибудь Майкрософт или Интел, который тоже самое, но намного лучше продает в Америке, и вас задавит. Конечно, всегда есть шанс, что вы станете Нуралиевым или Воложем, но это скорее исключения, подтверждающие правило. Надо сразу пытаться делать что-то, что будет конкурентоспособным на мировом рынке.
Следующий практический вывод — учите английский язык. Я, как член программных комитетов разных конференций, рецензирую статьи, тезисы которых люди пишут английском языке. Извините, но часто это как в том фильме: «Моя вчера приходить, тебя не застать».
Английский — это рабочий язык. Человек в ИТ области, который не владеет английским языком, просто проф непригоден. Точка. Надо остановить то, что он учит сейчас – С++ или как контроллер новый программировать, — пусть забудет об этом, и на несколько месяцев зароется в учебники, слушает записи и т.п. А потом пусть возвращается к штудированию книг Страустрапа – но уже в оригинале, на английском.
Еще одна практическая рекомендация — не берите гос. деньги. Никогда гос. чиновник не будет думать, как инвестор, вкладывающий собственные средства. В лучшем случае он будет заботиться о том, что бы его прокуратура не посадила, и принимать ответственные решения “коллегиальным” методом – здесь мотивация не результат получить, а зад прикрыть.
Про худший случай – когда прокуратуре действительно есть за что садить – Вы сами можете додумать. В результате, Вам позже будет некуда деться от всяких проверок, отчетов. Да и приличные инвесторы будут шарахаться, зная, что в вас уже вложила структура, создающая дополнительный burden.
Ю.Б.: Спасибо, Владимир, за советы. В ходе часовой беседы невозможно охватить все вопросы по нашей теме. Могли бы Вы назвать несколько книг, откуда можно почерпнуть полезную информацию?
- Geoffrey Moor. “Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers”
- Steven Blank. “Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win”
- Alexander Osterwalder “Business Model Generation”
- Brad Feld, Jason Mendelson. “Venture Deals: Be Smarter Than Your Lawyer and Venture Capitalist”
- David Cohen, Brad Feld. “Do More Faster: TechStars Lessons to Accelerate Your Startup”
Электронные версии трех из этих пяти книг можно за несколько секунд приобрести на Амазоне.
Ю.Б.: Спасибо, Владимир, за разговор.
В.П.: Спасибо, Юрий. Хочу сообщить, что у нас в rollApp открыто несколько вакансий: HTML 5 and JavaScript Ninja и Mobile Apps Virtuoso. Буду рад, если читатели Хабрахабра откликнутся на них.
Источник: habr.com
Как бизнесу выйти на международный рынок?
Не каждой компании суждено дорасти до выхода на международный рынок! Но если это произошло, важно как можно быстрее разработать свою стратегию для успешной работы в других странах. Ведь бизнес подобен дереву: если его ограничивать в росте, то он рано или поздно погибнет.
Важно понять, что никакого международного рынка, в том понятие, в котором его привыкли воспринимать большинство людей, нет. У каждой страны свой уникальный рынок, со своими особенностями и трудностями. Об этом редко говорят, но такие гиганты как McDonalds, Coca-cola, Apple и Facebook имеют определённую стратегию для каждой страны, в которой работают. Об основных принципах будет рассказано в этой статье.
Без воды: получи список самых полезных Telegram-каналов и чатов для предпринимателей
Шаг первый: формирование задач
Как не банально это звучит, но прежде всего необходимо уяснить для себя готовы ли вы к тому, чтобы приложить все усилия для выхода бизнеса на международный формат? Да, прибыли, которые сулит переход деятельности компании на несколько стран огромны, но и риски немалые. Придётся в чём-то себе отказывать (например, повременить с покупкой нового Ferrari), а на это готовы далеко не все предприниматели. Если цель чётко поставлена, риски взвешены, а владелец бизнеса готов вкладывать силы и время, то самое время переходить к следующему шагу.
Шаг второй: выбор страны
Важно понимать, что начать работать сразу в нескольких странах трудно и практически нереально. Поэтому лучшим выбором, после полного завоевания ниши у себя на родине будет нацеливание на одну страну. При выборе страны важно учитывать сразу несколько факторов.
- Во-первых, насколько занята та ниша, услуги в которой предлагает ваша компания. Ведь если конкуренция слишком высокая, то шансы на успех будут минимальными.
- Во-вторых, требуется внимательно изучить законодательство страны, в особенности налогообложение и двухсторонние соглашения между Россией и этим государством, касательно торговли.
- В-третьих, следует учитывать особенности местной специфики.
Учитывая вышесказанное, лучше всего будет начинать международный бизнес в соседней дружественной стране. Вот почему компании США, например чаще всего открывают зарубежные филиалы в Мексике или Канаде. Во-первых, между этими странами подписано множество договоров о свободной торговле. Во-вторых, ориентируясь на население соседних штатов можно приблизительно угадать специфику потребительского спроса. И в-третьих, это значительно снижает транспортные расходы, которые на начальном этапе бизнеса составляют значительную часть бюджета.
Для российских компаний, в особенности в сложившихся сейчас реалиях, будет лучшим вариантом открывать первый филиал в странах СНГ либо же осваивать рынок Китая. Отличным вариантом будет Казахстан или Белоруссия. Ведь в обеих странах доля русскоязычного населения очень большая (в Казахстане до 50%, в Белоруссии и вовсе почти все говорят на русском). Население у стран довольно большое, чтобы зарабатывать приличные деньги (Казахстан – почти 19 миллионов человек, Белоруссия – 9 миллионов). То, что страны входят в Таможенный союз, а также подписали с Российской федерацией ряд других договорённостей также значительно облегчит жизнь компании и её сотрудникам.
Китай – самое перспективное направление не только для российских компаний, но и в целом в мире бизнеса. Международный рейтинг The Startup Ecosystem Ranking уже в 2017 году включил два крупнейших города «Поднебесной» Шанхай и Пекин в число самых удобных мегаполисов для открытия бизнеса. Специалисты подчёркивают, что Китай, будучи молодым и самым большим рынком мира, предоставляет огромный потенциал для стартапов.
Дополнительным стимулом расширения бизнеса на Восток будет наличие большого количества механизмов, упрощающих работу российских компаний в Китае. При этом не обязательно даже приезжать в страну. Китайцы разработали чрезвычайно удобную и эффективную схему интернет-торговли, благодаря чему свои товары на территории КНР можно сбывать удалённо. Общий оборот электронной коммерции в стране превышает сумму в 2 триллиона долларов. Правда для продажи своей продукции в интернет-магазинах страны требуется выполнить несколько шагов:
- Зарегистрировать свой бизнес в Китае;
- Открыть офис;
- Нанять местных работников.
Однако есть и более дешёвая альтернатива, так называемый cross—border раздел. При таком ведении бизнеса продукция с России поставляется на склад маркетплейса. Когда происходит заказ, сам марктеплейс доставляет товар покупателю в течении 3 дней. Это очень выгодно, в том числе, потому что правительство Китая сильно поддерживает такое направление. При таком варианте не нужно заниматься таможенными вопросами, все на себя берёт маркетплейс.
В целом рынок Китая одно из самых перспективных и в сложившихся условиях безопасных направлений для расширения отечественного бизнеса.
Товарооборот России и Китая за 7 месяцев 2022 года вырос на 29% в годовом исчислении, до $97,7 млрд. Экспорт Китая в Россию за тот же период вырос на 5,2%, до $36.3 млрд. Импорт России в Китай — на 48.8% (до $61.45 млрд).
В июле товарооборот составил $16,79 млрд. При этом экспорт из Китая в РФ достиг $6,771 млрд, а импорт из РФ в Китай — $10,019 млрд.
Шаг третий: создание команды
Каким бы не был близким рынок новой страны к реалиям собственного государства, всегда необходима команда специалистов, которые разбираются в мельчайших деталях. Сюда должны входить как люди, непосредственно связанные с бизнесом, так и лица, обладающие юридическим образованием. Наличие такой команды значительно упростит жизнь компании и поможет оптимизировать прибыль.
Так, например в своё время компания Coca-cola, пытаясь закрепиться на рынке Индии, начала выпускать бутылки напитка по 300 мл. Однако цена этого напитка была равна дневному заработку среднего индийца, и продукт не стал популярным. Естественно, такие нюансы не были ведомы американцам. Но после создания команды специалистов, было решено уменьшить цену продукта в два раза, а объём бутылок до 200 мл. После этого дела пошли вверх, а в настоящий момент компания является лидером ниши в стране.
Шаг четвёртый: стать своим среди чужих
Компания и её продукция должны соответствовать традициям и потребностям местного населения. Иначе им грозит забвение. Так, например лидер рынка фастфуда McDonalds, несмотря на наличие брендовых и очень популярных блюд в своём ассортименте, всегда оставляет место для местной кухни. Поэтому в меню украинских забегаловок всегда можно найти блюда из капусты и картошки, а в японских подразделениях – пищу из морепродуктов.
Ярким примером адаптации может служить и компания Red Bull, производящая знаменитый напиток. Опросы показывают, что большинство американцев не в курсе того, что фирма базируется не в Штатах, а в Австрии. Патриотичные американцы всегда думали, что напиток производится в их стране, и поэтому раскупают его в огромных количествах.
Всё это благодаря продуманной рекламной компании, а также отсутствии в бренде и оформлении бутылок какого-либо упоминания об Австрии. Поэтому большая часть американского народа принимает их как своих и не отличает от местных брендов, таких как Coca-cola и Pepsi. И такие случаи не единичны.
Практически каждый из мировых брендов научился приспосабливаться к рынку, на котором работает. Компания, выпускающая игру Pakemon Go в своё время разрабатывала отдельных покемонов для каждой страны. В Китая, Корее, Франции и других государствах были свои индивидуальные версии этих зверюшек, которые учитывали местные особенности и предпочтения.
Шаг пятый: ищите партнёров
Конечно, это не легко, но следует попытаться. Например, компании выпускающие какие-либо напитки, могут взаимодействовать с местными закусочными для того, чтобы продвигать свой товар более эффективно в целевой аудитории. Можно предложить взаимную поддержку. Например, бренду из Казахстана поддержку в России, в обмен на помощь. Существует множество вариаций сотрудничества.
Шаг пятый: никогда не останавливаться на достигнутом
Важно чтобы, получив прибыль на рынке вы не останавливались на достигнутом. Ведь все достижения можно потерять в любой момент.
Примеры отечественных компаний с мировым именем:
- Компания Slat занимается продукцией и распространением гигиенических средств для ухода за полостью рта. Основанная в 2000 году, она экспортирует продукцию в более чем 40 стран мира, в том числе в Китай, Турцию, Казахстан и другие страны ближнего и дальнего зарубежья. Согласно данным отчётов, прибыль от зарубежных покупателей составляет 17% общей выручки компании.
- IT-холдинг Sotfline, созданный в 1993 году, отчиталась о том, что около 40% выручки составляет бизнес с зарубежными партнёрами. Компания имеет представительства в Китае, Индии, Бразилии, а также в ряде других стран Юго-восточной Азии и Южной Америки.
- «Додо пицца» — российская компания, которая работает в Румынии, Казахстане, России, Узбекистане, странах Прибалтики и в США. Общая выручка компании составила 1086 миллиардов рублей, из которых лишь около миллиарда рублей прибыль, полученная на отечественном рынке.
