Как создавать технологии в бизнесе

В предыдущей статье «Что обязан ЗНАТЬ руководитель, создающий бизнес-систему» мы с вами рассмотрели общую картину бизнес-системы. Теперь я готов дать ответы на традиционный вопрос «как создать технологию?»

Как уже было сказано, Технология — это комплекс методов и процессов в определенной сфере деятельности системы для достижения предсказуемого результата. Технология первична в системе. Почему она первична? Это ключевой вопрос при создании любой системы. Выполнение технологии мы рассматриваем как некий процесс.

Если в вашем бизнесе используется процессный подход, первичность технологии, как и первичность процессов, не вызовут сомнений.

Большинство отечественных компаний построено по командно-административной модели. Для руководителей таких компаний сложно принять идею «первичности процессов». Привычней видеть орг.структуру компании как иерархию власти, как основу всей деятельности. Перевернуть все с ног на голову — выглядит крайне непривычно и болезненно. Тем не менее, статья именно о том, КАК сформировать непривычный для многих взгляд на деятельность компании и ее подразделений, взгляд через призму процессов и технологии.

Как начать свой бизнес и уйти с нелюбимой работы | Маргулан Сейсембаев

Итак, технология создается в первую очередь. Примем данное утверждение, как базовое в процессном подходе. Технология деятельности компании состоит из комплекса взаимодействующих сквозных бизнес-процессов, проходящих насквозь через бизнес-систему, через разные подразделения компании. Внутри отдельных подразделений происходят и локальные бизнес-процессы.

Но каждый локальный процесс возникает в одном из сквозных бизнес-процессов. Это важно для процессного подхода, но обычно игнорируется в командно-административном.

Сквозные процессы проходят через компанию «насквозь», от одной границы компании до другой. Сквозной бизнес-процесс позволяет улучшить взаимодействие между разными исполнителями разных подразделений организации, так как не зависит от организационной структуры и может проходить через несколько подразделений, пересекать их границы.

Составляющие технологии работы сотрудника:

1. «Правила игры».
2. Стандарты и регламенты.
3. Рабочие и отчетные документы.
4. Нормативы выполнения технологии.

1. Так называемые «Правила игры» — это один или несколько документов, которые объясняют каждому сотруднику компании или подразделения в какую «игру он играет», какой конкретной деятельностью он занят. «Правила» в бизнес-системе определяют уровни «ЗАЧЕМ ДЕЛАТЬ?» и «ЧТО ДЕЛАТЬ?».

Пример: В какую игру играют сотрудники отдела продаж? Вроде бы все понятно — занимаются продажами продукта компании. Если все просто и понятно, то почему часто продавцы заняты неполезной для продаж работой? Возьмем менеджера по продажам. Какая его деятельность будет полезной, а какая бесполезной или даже вредной? Переговоры с клиентами — полезная работа.

Рассылка коммерческих предложений по факсу или по электронке — бесполезная работа, потеря времени и снижение интереса к вам у целевых клиентов. Чем будет заниматься Ваш продавец, когда получит команду — «тебе нужно привлечь за месяц 5 новых клиентов»? Переговорами или рассылкой? Если нет понятных правил, продавец выберет сам любой способ привлечения новых клиентов — и будет прав. Управлять его деятельностью и что-то требовать конкретное Вы не сможете.

Совершенно другая картина будет, если в «Правилах игры» продавца написано: «Цель деятельности менеджера по продажам — развивать клиентскую базу компании, т.е. ежемесячно выполнять ПЛАН по привлечению новых клиентов, используя утвержденную технологию работы. В плане на данный месяц вы можете указать желаемые 5 новых клиентов. Задачи менеджера, способствующие выполнению Плана: 1) регулярно проводить переговоры с потенциальными клиентами; 2) ежедневно выполнять нормативы «Воронки продаж»; 3) передавать новых клиентов в Отдел по работе с клиентами.»

«Правила» позволяют ответить на вопросы: «зачем в компании данное подразделение?», «зачем в подразделении такие-то должности?», «за что отвечает подразделение и каждый его сотрудник?», «с какими подразделениями взаимодействуют его сотрудники?», «какой результат создается внутри подразделения и кому он передается?» и т.д.

«Правила» обычно состоят из следующих документов:

1. Назначение (цель и задачи) подразделения.
2. Назначение (цель и задачи) должности конкретного сотрудника.
3. Схема сквозного бизнес-процесса компании в целом, в котором применяется технология работы данного подразделения.
4. Блок-схема технологии работы
5. Словесное или табличное описание технологии работы
6. Другие документы, специфичные для данной технологии (при необходимости)

Формы документов могут быть произвольные. Здесь важнее суть, которую вы транслируете в каждом из них. Формы Вы можете разработать самостоятельно, а можете обратиться за помощью к экспертам. К сожалению, самостоятельное создание Форм для многих руководителей стало камнем преткновения. Как обычно, есть одна хорошая новость и одна не очень хорошая.

Хорошая новость — в прошлом году я создал уникальную форму для описания технологии работы — «Универсальная книга сотрудника». Плохая новость — большинство руководителей, которые получили от меня данную форму, застряли в ряде несложных вопросов по сути. Например, формулирование «Цели и задач» для подразделения или должности у 80% вызвало серьезные затруднения.

Причина банальна — наши руководители не привыкли мыслить связками «Зачем делать?» + «Что делать?». Многие остаются на уровне «Как делать?», т.е. в своей предыдущей роли — исполнитель. Базовая же компетенция руководителя — иметь навык формулировать цели и декомпозировать (масштабировать) их на задачи, далее задачи делегировать исполнителям.

Рекомендую к внимательно изучить статью «Каким должен быть грамотный управленец?». Скорректировать свою модель поведения при управлении подчиненными.

Участникам наших бизнес-лагерей я передаю «Универсальную книгу сотрудника», как базовую модель для будущих разработок. Более того, за 6 дней лагеря «Как создать отдел продаж и привлечь новых клиентов» мы успеваем с участниками проработать эти документы на реальных должностях и подразделениях.

2. Стандарты и регламенты позволяют нам задать уровень «КАК ДЕЛАТЬ?» Любой стандарт — это экономия издержек на уровне исполнителя. Как материальных, так и временных.

Чем отличаются стандарты от регламентов? Слова широко известные, но путаницы в них предостаточно.

Стандарты — задают требования к деятельности компании и ее сотрудников. Стандарты могут носить только рекомендательный характер, а могут жестко требовать точного исполнения.

Например, Стандарт «Дресс-кода» задает жесткие требования по внешнему виду сотрудников. А стандарт «Мини-презентация» — это рекомендация, как лучше представлять компанию на переговорах.

Регламент — пошаговая рабочая инструкция, следуя которой можно ПРАВИЛЬНО выполнить процесс (операцию). Позволяет с высокой вероятностью добиться нужного результата. Регламент обычно содержит описания элементарных действий сотрудника. Регламенты продаж могут содержать речевые модули для лучших коммуникаций с клиентами.

Например, в регламенте может быть конкретно указано: какое место должен занять продавец на переговорах с клиентом или какой фразой необходимо приветствовать клиента и представляться по телефону.

Регламенты обычно оформляются либо в виде блок-схемы (рис.1), либо в табличной форме (рис.2).

Рис.1. Блок-схема регламента «Поиск потенциального клиента»

Рис.2. Фрагмент детализации 3 шага регламента «Поиск потенциального клиента»

Для качественного создания стандартов и регламентов необходимы экспертные знания в определенной сфере. Например, чтобы создать Регламент «Холодный звонок, прохождение секретаря», необходимо уметь производить подобные звонки и далее это умение разложить на шаги — элементарные действия исполнителя. Другой вариант, обратиться за помощью к эксперту, который передаст Вам данное умение в структурированном виде.

К сведению, передачу своих экспертных знаний в продажах я произвожу в тренинговом формате. В феврале 2018 года этого года запланирован выездной 4-дневный бизнес-лагерь для собственников и руководителей компаний: «Управление продажами и переговорами». Участники тренингов работают над освоением современных наработок по формализации уровня «КАК грамотно проводить переговоры». Оформив новые знания и умения в виде Регламентов, компания решает проблему с обучением новых продавцов и быстрого выхода их на приемлемые результаты в переговорах с клиентами.

3. Рабочие и отчетные документы необходимы для учета деятельности сотрудников подразделения. Действует базовый принцип процессного подхода — «каждое действие должно оставить след». След либо на бумаге, либо в базе данных.

Рабочие документы необходимы в первую очередь исполнителям данной технологии. Сотрудник, выполняя работу, заполняет рабочие документы в реальном режиме времени. Сотрудник сделал звонок клиенту, сразу после звонка заполнил одну строку в рабочем документе: ФИО клиента, контактный телефон, информация полученная от клиента и т.д. 30 секунд и важная информация сохранена в типовом документе. (Рис.3).

Рис.3. Фрагмент «Журнала взаимодействия с потенциальными клиентами».

Сотрудник может пользоваться данными записями, когда они ему потребуются. Руководителю достаточно взять в руки подшивку листов рабочих документов за неделю или месяц, чтобы оценить сколько звонков сделал его подчиненный. Проблема здесь одна — возможные приписки со стороны сотрудника. Проблема решается в элементе «Управление». Подробно разберем ее решение в 4 части этого цикла статей.

Рабочие документы могут быть на электронных или бумажных носителях. Электронные носители — базы данных, CRM, электронные таблицы. Бумажные носители — обычные пустографки, которые подшиваются в папки типа «скоросшиватель». Для некоторых видов деятельности бумажные пустографки в качестве рабочего документа в разы эффективней электронных.

Например, для холодного обзвона клиентов результативность будет выше у сотрудника, который не смотрит в экран компьютера. Информацию собранную о клиенте, важнее систематизировать в электронной базе данных, бумага очевидно будет менее удобна.

Отчетные документы необходимы для сбора количественных показателей деятельности сотрудников. Отчетный документ может содержать только цифры. Для большинства случаев контроля исполнения технологии работы цифр достаточно. В отчет заносятся только те цифры, которые в данный момент будут подвергаться управленческому воздействию: контролю или анализу.

Откуда берутся цифры в отчетных документах? Из рабочих документов. Каждая строка в рабочем документе может суммироваться в определенную цифру в отчетном документе.

Например, в рабочем журнале менеджера в каждой строке записан один результативный звонок клиенту. Суммируя количество строк за один день мы получаем одну цифру — количество результативных звонков за день. (Рис.4).

Рис.4. Статистика по воронке продаж

Такой подход подразумевает минимальные усилия руководителя по контролю и анализу выполнения технологии работы подчиненными.

4. Нормативы выполнения технологии необходимы для установления плановых показателей деятельности сотрудников.

Плановые показатели обычно разрабатываются опытным путем через сбор статистики выполнения технологии сотрудниками различной квалификации. Статистика лидеров вам даст максимально возможные показатели в данной деятельности. Выше них никто не поднимется. Статистику стабильных середняков можно взять за основу создания модели показателей для данной технологии.

Например, в продажах есть типовой образ коммерческих нормативов — «Воронка продаж». В воронке используется принцип убывающих показателей: в списке потенциальных клиентов вверху воронке должно быть 100 контактов для обзвона на неделю, а норматив внизу на выходе из воронки — 2 клиента, которые оформили сделку. (Рис.5).

Рис.5. Недельные нормативы продавца по «Воронке продаж»

Нормативы выполнения технологии позволяются добиваться от сотрудников высокой интенсивности работы, мощно стимулируют подчиненных на выполнение нужных нам действий. Если в отделе несколько сотрудников применяющих одинаковую технологию, можно запустить соревнование между ними.

Нормативы — основа ключевых показателей эффективности, используемых в элементе бизнес-системы «Управление». Нормативы можно условно разделить на показатели процесса и показатели результата (KPI).

Источник: victorluchkov.ru

Как создать технологии в бизнесе?

Технологии применяются во всех сферах жизнедеятельности человека, и бизнес, вне зависимости от формы собственности, видов услуг и оборота, также использует технологии как один из наиболее эффективных способов управления процессами.

Технология определяется как способ, при котором необходимый результат каждый раз получается наиболее приближенным к определяемому и позволяет выполнить действия в определенный срок.

Технология не может существовать, если она не прописана и не утверждена. Если в технологии отсутствует порядок выполнения операций — это уже не технология, а разрозненные процессы. В технологии всегда определен результат, который будет повторяться раз за разом при одном простом условии — при ее соблюдении.

Вспомним аэропорт. Сначала вы проходите через зону досмотра, затем проходите регистрацию, паспортный контроль, еще один досмотр, попадаете в зону вылета. По билету и посадочному талону проходите в автобус, а по посадочному талону проходите в самолет. Это технология. При этом, каждый процесс выделен, имеются этапы прохождения и результаты каждого этапа.

Нарушение технологии либо невозможно, либо приводит к негативным последствиям. Не зарегистрировавшись, теоретически вы можете попасть в зону вылета, но в самолет вас не посадят — нарушение технологии. Вы не можете сначала войти в самолет, а потом пройти досмотр. Вас просто не пропустят дальше, пока на билете не появится соответствующая отметка.

Является ли технология панацеей?

Нет. Это всего лишь инструмент, такой же, как и все остальные. Ни определенная технология, ни опережающая технология не осуществит колоссальный прорыв, после которого можно будет закинуть ноги на стол и сказать: я сделал все! Но при этом нельзя и умалять достоинства технологии и недооценивать ее значимость. Однако помните, на построение системы влияет комплексный подход, в котором технология играет не последнюю роль.

Технологии связывают процессы. А каким образом происходит автоматизация?

Необходимо разработать технологию, то есть связать ряд процессов, определив их последовательность и результаты на входе и выходе в каждый из них. В технологическом процессе могут участвовать несколько сотрудников или даже подразделений.

Технологии автоматизируют деятельность всей компании без вашего прямого участия. В то же время, нарушение технологии чревато последствиями, выраженными в финансовых потерях, которые падают в первую очередь на компанию, а затем на ответственное лицо.

Примером технологии в бизнесе может быть этап согласований. Предположим, вам в отдел нужны канцтовары. Вы можете нарушить технологию: сразу подойти в кассу и попросить деньги. Кассир, также нарушая технологию, основываясь на вашем честном слове, выдает вам деньги. А результатом может стать то, что управляющий не сочтет ваши потребности убедительными, и деньги придется вернуть в кассу из вашего кармана.

Выполняет ли технология контролирующую функцию?

Вспомните таможню, пограничный контроль. Помним, что управление — это процесс прогнозирования, планирования, организации, координации деятельности и контроля, направленный на достижение поставленных целей. Как легче контролировать? Как более эффективно управлять? Осуществлять контроль каждого процесса гораздо эффективнее, нежели осуществлять итоговый контроль на выходе, когда мы получаем собственно результат, который может не соответствовать ожиданиям и который не всегда можно изменить.

Чего можно добиться при помощи технологий?

Чем больше сотрудников, тем больше требуется контроля. Чем больше связанных между собой процессов, тем более ощутима потребность в контроле на стыках процессов. Технология применяет последовательный контроль процесса за процессом, но при этом, конечно же, не выполняет контролирующую функцию. Технология позволяет наиболее эффективно осуществлять контроль.

Как работает единоличная технология?

Технология работы может присутствовать и в работе одного сотрудника. Разумеется, если эта технология определена. Если в технологии не определен порядок прохождения процессов, это не технология.

Технология продаж торгового представителя включает в себя ряд этапов: звонок, презентация, заключение договора, собственно продажа, снятие послепокупочного стресса. Несоблюдение технологии может привести к негативным последствиям.

Конечно, ничего страшного не случится, если сотрудник сразу начнет делать презентации, пропуская этап предварительного согласования встречи по телефону, ведь в некоторых видах бизнеса это единственно верный способ.

Но с другой стороны, ряд товарных групп предусматривает предварительную договоренность (речь идет о статусной аудитории, лицах, принимающих решения, к которым невозможно попасть без предварительного согласования).

Вполне возможно наличие двух технологий или прописанное правило о возможности исключения одного из пунктов при возникновении определенных обстоятельств.

Кто разрабатывает технологию работы?

В рамках заданного результата и параметров ваши сотрудники сами пропишут технологию. Поверьте, они знают многие тонкости намного лучше вас и в подобных случаях крайне полезно и эффективно привлекать сотрудников к подобным разработкам.

Как внедрять технологии?

Как правило, в компании уже определен ряд технологических цепочек, четко связанных друг с другом. Ведь в вашей компании не все так плохо. Я намеренно написал «определен», а не «внедрен». Определить, найти, разработать, не значит — использовать. Внедряйте те, которые уже определены, дорабатывайте и начинайте управлять тем, которые существуют в настоящее время «сами по себе».

После этого начинайте внедрять новые.

Не пренебрегайте полуфабрикатами технологий. Все должно отработать и дать свои результаты, пусть даже отрицательные, чтобы можно было определить, что именно и как необходимо доработать. Все можно изменить. Никто не говорил, что документально описанные и утвержденные технологии не имеют обратной силы и не могут быть заменены и откорректированы.

Источник: www.shkolazhizni.ru

Повышаем эффективность производства с помощью создания технологии

С чего начать повышение эффективности производства? Задавались ли вы этим вопросом? Если ваш бизнес растет, если конкуренция на рынках сбыта возрастает или вы, просто, хотите зарабатывать больше на уже имеющихся производственных мощностях, то ответом, скорее всего, будет «да».

Вы спросите своих подчиненных, партнеров или консультантов: а возможно ли это? Первым ответом зачастую является классическое «Это невозможно». Однако если вы проявите настойчивость, то вероятнее всего услышите следующее:

• «Нам необходимо срочно купить производственное оборудование на энную сумму в тысячах или миллионах евро».
• «Мы же говорили о том, что нам необходимы дополнительные человеческие ресурсы».
• «Давайте автоматизируем производственный процесс – ведь на «Западе» все автоматизировано».
• «Нам нужен высококлассный специалист («от бога», конечно же) в данной области».
• «Без внедрения нашего нового программного продукта вам не обойтись».
• «Давайте закупать сырье вагонами, а не фурами/пароходами, для снижения сырьевой себестоимости» и т.д.

Стоп! Давайте разберемся, что же в действительности скрывают подобные предложения. Если называть вещи своими именами, то вам предлагают за ваши деньги купить некое «чудодейственное» средство, позволяющее решить абсолютно все проблемы. Но, почти всегда, деньги и ресурсы весьма значительны, а «чудодейственное» средство в конечном результате оказывается не таким уж чудодейственным… Знакомая ситуация, не так ли? Вы спросите: и что же делать?

Справедливости ради, необходимо отметить, что иногда предлагаемые решения действительно бывают оптимальными. Например, если до сих пор при покраске авто-компонентов вы использовали ручной труд рабочих вместо автоматической линии, то закупка последней будет для вас целесообразным вложением и обеспечит технологический прорыв. Тем не менее, в большинстве случаев достаточно обойтись меньшими ресурсами и получить, в конечном итоге, лучшие результаты.

Каким способом это достигается? Целенаправленным совершенствованием системы управления вашим производством. Сразу оговоримся, что здесь не имеются в виду такие, ныне популярные методы менеджмента, как «Бережливое производство», 6 сигм, TQM и прочие. Не потому что они не работают, а потому, что имеющимся в штате вашего предприятия специалистам может не хватить опыта и квалификации для их освоения. Этим и объясняется большое количество неудачных попыток самостоятельного внедрения перечисленных методов.

Так вот, именно за счет последовательного совершенствования системы управления нам удалось на известном химическом предприятии повысить производительность производства полимерных дисперсий с 450 до 950 тонн (т.е. более чем на 100%) всего лишь за 1 год работы! При этом мы не нанимали новых людей и не делали капитальных вложений. Только совершенствуя систему управления производством, мы помогаем нашим клиентам забыть, что такое текущие месяцами насосы, перегоревшие лампочки и неработающее оборудование. Только за счет совершенствования системы управления на одном из производств «без свободных площадей», нам удалось найти место для двух новых технологических линий, двух новых участков, трех новых складских помещений и снизить время технологической чистки оборудования более чем на 25%!

Основываясь на собственном опыте и наблюдениях, мы сделали вывод о том, что такие результаты вполне достижимы для любого производственного предприятия, вне зависимости от отрасли и направлений деятельности.

Нередко нам пытаются возразить: «Ваши проекты не для нас, т.к. наше предприятие не имеет каких-то существенных проблем – все проблемы незначительны». Будьте уверены – вы многого не знаете о собственном предприятии, а высказанные вами сомнения является лишь признаком того, что прямой выигрыш от внедрения наших систем может быть больше, чем вы предполагаете.

Задумайтесь, чем вы компенсируете отсутствие проблем? Обычно это большие складские запасы, резервы в рабочей силе, оборудовании и прочие излишки. Хотите ли вы и дальше прожигать эти ресурсы или хотите извлечь из них дополнительную прибыль? Ответ, на наш взгляд, очевиден, но зависит он только от вас.

Кстати, ваш уровень квалификации не должен являться поводом для расстройства или самоуничижения. Напротив, это открывает вам обширное поле для относительно несложного реформирования системы управления вашего производства.

С чего же мы рекомендуем вам начинать совершенствование системы управления производством? Начните с внедрения двух простых вещей:

• создания технологии;
• воспитания эффективного персонала.

О пользе воспитания собственного эффективного персонала мы уже писали в нашей статье: «Оптимизируем ФОТ с помощью воспитания эффективного персонала». Давайте поговорим о создании технологии.

Создание технологии

Как ни странно, большинство производственных предприятий не обладает технологией в полном смысле этого слова. Обычно после такого утверждения приходится слышать возмущенные возражения. Однако не торопитесь с выводами и посмотрите, какими отличительными признаками должны, на наш взгляд, обладать технологии:

• Воспроизводимость означает, что результаты вашего технологического процесса предсказуемы. Это вовсе не значит, что вся продукция, произведенная в ходе реализации вашего технологического процесса, должна строго соответствовать ТУ, ГОСТ, нормам и пр. Это означает, что вы должны знать статистическое распределение вашего технологического процесса и его свойства. Как часто в докладах о результатах производственной деятельности вам встречалось понятие статистического распределения? Нам – ни разу, в лучшем случае все проинформированы о проценте брака, в худшем – даже этого не знает никто, включая начальника ОТК.
• Тиражируемость означает, что ваша технология должна быть способна к тиражированию в любом месте, если выполнены условия по наличию аналогичного оборудования, персонала нужной квалификации, требованиям к условиям окружающей среды и пр. Однако в ходе работы с предприятиями химической, пищевой, металлургической, полиграфической, деревообрабатывающей, металлообрабатывающей и других отраслей мы часто сталкивались с ситуацией, когда технологию, просто, невозможно тиражировать. Например, нельзя переносить какую-либо единицу оборудования, т.к. «иначе не будет работать», или отдельные опытные рабочие являются носителями в буквальном смысле сакральных «ноу-хау» о ведении технологического процесса. Т.е. вроде документы, описывающие технологию, есть, и по ним «как бы» работают, однако в них не учтено огромное количество жизненно важных для технологии нюансов. Вот и приходится каждый раз на новой площадке «подгонять» технологию, а по сути – создавать ее заново, «изобретая велосипед».
• Фиксированная стоимость означает, что вы обязаны (!) знать, во сколько вам обходится ваш технологический процесс – сколько вы тратите на сырье, сколько – на производственные расходы и продукцию по какой себестоимости вы получаете в конце. Думаем, что нет нужды говорить о том, что данный признак тесно связан с воспроизводимостью технологии.
• Минимально необходимая квалификация персонала означает, что для того чтобы работать на вашем производстве, необязательно нанимать гуру вашей отрасли и тратить на их зарплату «бешенные» деньги. Вопреки распространенному мнению, вашим рабочим не нужно иметь два высших образования и пятнадцатилетний опыт работ в аналогичной отрасли. Если у вас действительно есть технология, то до 85-95% технологических операций будут освоены в течении недели сотрудником с любым уровнем начальной подготовки. В качестве примера можно привести хорошо известный всем McDonald’s, где с помощью эффективной технологии за один день могут обучить и школьника, и студента, и пенсионера.
• Создание темпа работ означает, что жизненный ритм вашей рабочей деятельности также должен определяться технологией. Какое количество человек вам необходимо для достижения сезонной производительности – с какой скоростью они должны работать, сколько операций они должны выполнять одновременно? А какой должна быть загрузка вне сезона – сколько человек вы можете выделить для косметического ремонта здания и профилактического обслуживания оборудования? Все это должно определяться технологией. Каким образом проводить создание технологии?