Как грамотно и эффективно противостоять проявлениям кризиса? Что необходимо предпринять, чтобы выйти из него с минимальными потерями и сохранить потенциал бизнеса после преодоления периода экономической рецессии? На этот и другие вопросы отвечает руководитель программы СЭТ «Система стратегического менеджмента», сертифицированный консультант по экономике и управлению европейской ассоциации консультантов FEACO Владимир Чернец.
— У моряков есть термин — «борьба за живучесть», когда весь экипаж начинает осуществлять определенный набор общих слаженных действий, направленных на поддержание и восстановление боеспособности корабля. Какие конкретные меры «борьбы за живучесть» в нынешних условиях способны помочь руководителям российских предприятий удержать свой бизнес на плаву, сохранив ресурс для дальнейшего развития?
— Сегодня государством принимаются серьезные стабилизационные меры и действия по спасению отдельных отраслей экономики. Но ни сохранение на более жестких условиях института кредитования, ни антикризисное введение госзаказа не станет панацеей для отдельно взятого предприятия или компании. Основным инструментом «борьбы за живучесть» в этой ситуации остается создание четко отлаженной системы внутреннего менеджмента. Именно она позволяет вырабатывать быстрые, точные и адекватные ответы возникающим рыночным вызовам и рискам.
Как спасти бизнес в кризис
— Из чего должна состоять система оперативного менеджмента предприятий в период кризиса?
— Составные части этой системы те же, что и в обычном управленческом процессе. Но в каждый из них вносится антикризисный «режимный» вектор. По сути речь идет о введении особого режима управления компанией, но на тех же самых принципах и с помощью тех же самых инструментов, что и в условиях, сопутствующих развитию. Вообще же к общепринятой системе антикризисных мер относятся особый режим финансирования, специальный маркетинговый план и усиленные меры по мотивации персонала.
— С каких действий нужно начинать, вводя в компании особого режима антикризисного управления?
— С выбора ситратегии. Буквально как былинный богатырь у камня на распутье: «налево пойдешь — коня потеряешь», «прямо пойдешь — голову потеряешь», «направо пойдешь — друга потеряешь». Все стратегии в условиях кризиса практически сводятся к трем вариантам. Первый — «стратегия выхода», на основании которой принимаются меры по минимализации ущерба в результате быстрого выхода из бизнеса.
Второй — «стратегия сжатия». Это предельное сжатие бизнеса с целью сохранения тех ресурсов, которые в послекризисный период смогут «распрямиться» как пружина и вытолкнуть компанию вперед. Превратить накопленную энергию сжатия в конкурентное преимущество. Третий вариант — «стратегия экспансии». Кризис — очень удачное время для скупки резко подешевеших активов компаний либо для их развития, либо для последующей продажи при более благоприятной конъюнктуре.
Как Спасти Свой Бизнес от Кризиса (Чего Боится Грант Кардон)
— Предположим, мозговой штурм в компании прошел, стратегия выбрана, и компанию решено сохранить. Что дальше?
— А дальше в рамках избранной стратегии начинается тот самый оперативный менеджмент, с которого мы начали разговор. Главное, что должны видеть и понимать менеджеры — компания это единый открытый механизм, а не набор разрозненных функций.
И работа этого механизма должна быть построена по определенной формуле, которая включает следующие слагаемые: управленческие знания — «знать что», управленческие навыки — «знать как» и управленческое творчество. В сумме получается эффективный менеджмент. В систему оперативного антикризисного менеджмента входит ситуационно-динамическое руководство коллективом.
Ясно, что в этот период оно будет иметь свои акценты. Особое значение приобретают мотивационные мероприятия в условиях, когда оставшийся после увольнений персонал переходит либо на сокращенный рабочий день, либо зарплаты сокращаются на 30-50%. Здесь важно сохранить профессиональный потенциал компании и найти способ удержать людей в максимально рабочем состоянии. Поэтому требуется усилить коммуникационное направление менеджмента.
— Что вы включаете в понятие «коммуникационное направление»?
— Во-первых, систему внутренних коммуникаций между подразделениями компании. Информация должна проходить быстро и без потери смысла. Причем, не только в векторе «сверху-вниз», но и по горизонтальным линиям. Это позволит «держать руку на пульсе» коллективных настроений и ожиданий, а также эффективно управлять исполнением принятых антикризисных решений.
Во-вторых, огромную роль начинают играть личные коммуникативные навыки руководителей. В это время им потребуется регулярно проводить результативные совещания, выступать на собраниях трудовых коллективов подразделений, противостоять возражениям и манипуляциям. В-третьих, мы ведь говорим о том, что бизнес не останавливается, а развивается в максимально сжатом формате.
А это значит, что идут постоянные переговоры с клиенитами, должниками и кредиторами, проводятся презентации для потенциальных инвесторов и партнеров. Все это вместе я и называю инструментами коммуникационного направления менеджмента. Сейчас это важно как никогда.
— Актуален ли проектный менеджмент, когда практически все предприятия режут свои инвестпрограммы и отказываются от продуктов, на которые еще совсем недавно делали ставки?
— Именно в этих условиях проектный менеджмент как раз и актуален. Стратегия «сжатия» — это отсечение лишнего, а не отказ от деятельности. Конечно, от масштабных ресурсоемких программ следует отказаться. Но это не отменяет необходимости развивать проекты, которые адекватны текущей финансовой ситуации в компании и рыночной конъюнктуре.
Более того, если менеджер хочет оставаться эффективным и накапливать профессиональный потенциал, он должен уметь управлять проектами, бюджетировать, понимать суть бизнес-процессов и владеть хотя бы минимальным набором маркетинговых инструментов руководителя в самых неблагоприятных условиях. Тогда после окончания «черной полосы» он будет на порядок успешнее и конкурентнее своего коллеги, не имевшего такого опыта.
— Ценностью любой компании являются люди. Деньги можно потерять, и это уже случалось со многими владельцами бизнеса в конце 90-х. А вот возродиться и обрести второе дыхание смогли лишь те, кто не растерял «человеческие активы». Предполагает ли система оперативного менеджмента, о которой мы говорим, концентрацию усилий в этом направлении?
— Безусловно, и это один из главных сегодняшних приоритетов. Целиком согласен с вами в том, что люди — самый ценный актив и несущая основа той самой пружины, которая помещена в центр стратегии «сжатия». Но пружины делают из металла, а люди не железные. Они устают, отвлекаются, поддаются панике, впадают в состояние тревоги и стресса.
Возникают конфликты и противостояния, которые в лучшем случае могут привести к потерям важных звеньев в кадровой цепи, а в худшем — к объединению коллектива «против бизнеса». Для того, чтобы этого не произошло, менеджер должен иметь представление об особенностях управления персоналом в условиях кризиса. Это, прежде всего, управление конфликтами и основы стресс-менеджмента. А если говорить о повышении эффективности сотрудников в условиях сокращенного рабочего дня, то на передний план выходит такая актуальная управленческая дисциплина, как тайм-менеджмент. Это отлично работающий инструмент, позволяющий, с одной стороны, получить бизнес-результат для компании, а, с другой, обеспечить сотруднику возможность «на загоняться», а перераспределять время для других занятий на свое благо.
Вопрос: Каким образом можно быстро обеспечить менеджеру не только эти знания, но и дать навыки их применения в конкретных условиях его бизнеса?
Ответ: Ну вы же не случайно обратились за комментарием к действующему бизнес-тренеру и консультанту. Получить знания можно где угодно — в учебниках, в журналах, в интернете, даже в бане с друзьями-коллегами. Но в сжатый срок овладеть необходимыми и достаточными для решения антикризисных задач управленческими инструментами можно только с помощью сильного тренинга.
Причем, не отдельно взятого, а входящего в систему, звенья которой находятся в четкой ситуативной управленческой логике и не содержат ничего лишнего. Конечно, для решения какой-то конкретной локальной задачи — подбодрить персонал или вооружить сотрудников техникой работы с клиентами в условиях стресса — можно и с помощью одного тренинга.
Коммуникативного или тренинга командообразования. Но ведь мы начали этот разговор с «борьбы за живучесть» компании, а это экстренная системная мера, которая задействует весь бизнес-механизм. В данном случае я высказываю мнение об открытой программе «Система оперативного менеджмента в условиях экономического кризиса», которую предлагает компания СЭТ.
На мой взгляд, больше никто на рынке не предлагает такую актуальную, лаконичную и действенную тренинговую программу, способную дать менеджменту предприятий надежный спасательный круг и помочь в реализации стратегии выживания. Сегодня многие, даже самые крупные компании, вынуждены приостановить большинство обучающих направлений. И это понятно.
Но в данном случае речь идет не о затратах, а о необходимых для поддержания основного бизнеса инвестициях. И не столько в будущее, сколько в настоящее, способное сделать это будущее возможным. Экономить лучше на другом.
— На чем?
— Об этом тоже можно будет узнать в программе. Ее ведущие, мои коллеги тренеры-консультанты — профессионалы с обширным опытом, каждый в своей области. Это очень важно, поскольку быть высококлассным специалистом во всем по определению невозможно. Кстати, я это считаю еще одним серьезным конкурентным преимуществом программы, как и ее вечерний четырехчасовой формат.
Он позволит менеджерам, не отрываясь от основной работы, быстро и в разы повысить свою управленческую компетентность. Более того, у них будет возможность буквально на следующий же день применить новый опыт на практике собственного бизнеса, получить результат и вновь отработать в тренинговом формате уже этот опыт. Здесь мы фактически мы имеем дело с чрезвычайно эффективным соединением тренинга и процессного консультирования.
Источник: hr-portal.ru
Как сохранить бизнес в кризис: опыт компаний
Кризис продолжает шириться, углубляться и ставит перед каждым из нас острые вопросы:
• Как реагировать на падение спроса?
• Что делать с растущими долгами?
• Какие затраты сокращать и на сколько?
• Как планировать в условиях кризиса?
Эти вопросы мы обсудим на мастер-классе «Как сохранить компанию в кризис».
Вы узнаете, какие антикризисные меры уже предприняты в других компаниях, какой эффект получен, какие меры еще планируются.
Как спасти компанию в кризис и поcле кризиса
Нынешний экономический спад будет иметь серьезные последствия, которые в будущем приведут к радикальным изменениям в потребительской и бизнес-среде. Ниже мы приводим данные опроса PwC, которые помогут правильно оценить свои возможности и риски, чтобы разработать будущую стратегию для компании.
«Начинайте проводить изменения, прежде чем вы будете вынуждены сделать это», Джек Уэлч
Влияние кризиса
Согласно исследованиям, 72% управленцев признались, что кризис повлиял на их предприятия – либо положительно, либо отрицательно. Большая часть (58%) сказали, что влияние было скорее негативным. Руководители не строят воздушных замков по поводу быстрого выхода из кризиса: 55% респондентов утверждают, что отрицательное воздействие кризиса на экономику будет более сильным, чем в период кризиса 2009 года.
В рамках наших услуг мы занимаемся оперативным выводом из кризиса
Абсолютное большинство менеджеров отметили рост расходов на материалы (90% по сравнению с 77% в прошлом году), а также сохранение высокого уровня непроизводственных расходов. Как и ожидалось, особенно сильному влиянию подверглись компании, которые используют импортные материалы.
Николай Рыжков, основатель аутсорсинговой компании «СТС Групп»: «Универсальных рецептов как выжить в кризис нет, но вот алгоритм их выработки один: понять, что «тормозит» систему, и постараться снять ограничители. Часто таковыми являются нечёткие цели и критерии работы коллектива, её низкая результативность, и, конечно же, «раздутые» расходы.
Чтобы нормализовать ситуацию, надо выстроить для людей ясную систему KPI, расстаться с теми, кто трудится непродуктивно, отказаться от инвестиций и затрат, не приносящих прибыль. Но это совсем не означает, что нужно рубить под корень все долгосрочные перспективные проекты и маркетинг. Очень часто бывает, что именно они «вытаскивают» компанию.
Хорошим вариантом будет передача отдельных бизнес-процессов и функций на аутсорсинг. Такой подход позволит Вам сосредоточиться на основном бизнесе, оптимизировать ресурсы для решения непрофильных задач и более гибко реагировать на внешние факторы. Например, только передача кадровых функций профессиональному HR-партнёру поможет предприятию снизить административные и производственные расходы на 20-30%.
Кризис влияет на всех по-разному: кто-то теряет, кто-то находит
Тем не менее 14% респондентов видят положительное воздействие последствий кризиса на свои компании. Прежде всего это отечественные производители, конкурирующие с импортерами и которые смогли избежать резкого поднятия стоимости своей продукции. Компании сельскохозяйственной отрасли также существенно выиграли в результате роста обменного курса валют, ответных санкций, введенных Россией, и государственной поддержки.
Банки и промышленные предприятия оказались более в кризисной ситуации, нежели сектор потребительских товаров. Это логично, поскольку спрос на продукты питания относительно стабилен, а инфляция потребительских цен поддерживает номинальную выручку. Тем не менее компании из сектора потребительских товаров наблюдают отрицательную динамику (менеджеры отмечают в среднем более высокие темпы снижения выручки. Данная тенденция объясняется тем, что потребители стараются экономить.
Крупные компании оказались в более устойчивом положении, чем малый и средний бизнес. Некоторые из них даже говорят о наращивании рыночной доли. В то время как малый и средний бизнес (менее 2000 сотрудников) наблюдают уменьшение объемов выручки на 12%, крупный бизнес приводит цифру: 2% падения выручки.
Оптимизация бизнеса
- Закупки по-прежнему первыми подпадают под сокращение затрат (компании приобретают более дешевые материалы, сокращают объемы закупок, экономят на содержании своего парка транспортных средств и на канцелярских товарах).
- Сокращение маркетинговых расходов по-прежнему является ключевой оптимизационной мерой.
- Отмечается существенное снижение затрат в производстве и логистике.
Кроме того, мы наблюдаем существенный рост в части структурной оптимизации расходов. В закупочной деятельности отмечаются некоторые изменения в использовании ключевых мер оптимизации. В частности, все большее количество менеджеров сообщают об изменении условий поставок, изменении политики закупок и локализации закупок.
Нужно отметить, что теперь руководители применяют более продуманный подход к принятию мер по сокращению затрат.
Можно лучше
В нынешний кризис многие предприятия не уделяют большого внимания повышению конкурентоспособного продуктового предложения. 78% менеджеров отделов продаж заявляют, что они не применяли никаких мер в целях изменения продуктового предложения.
Региональный производитель молочной продукции говорит следующее: «Мы теряем клиентов, которые переходят на более дешевую продукцию, но . мы не можем переключиться на производство продукции для более дешевого сегмента, поскольку это потребует переоборудования производства, а у нас на это нет денег».
Оптимизация производства пока не стала популярным направлением. К тому же, 79% компаний не прибегали к аутсорсингу, а 71% – не локализовывали производство.
Столкновение с реальностью
Для розничного сектора высокие темпы роста остаются в прошлом, впереди нас ждет жесточайшая конкуренция. Наш розничный сектор не так давно наслаждался периодом долгого бурного роста, а теперь оказался в условиях рецессии.
Существенное ослабление обменного курса рубля по отношению к евро и доллару вынудили ретейлеров поднять цены, но большая часть покупателей «не потянула» такого повышения цен. В результате, покупатели переключились на более дешевые розничные форматы. Для поддержания цен на низком уровне ретейлерам пришлось сильно изменить ассортимент, сделав дешевую продукцию приоритетной.
Товары под собственной торговой маркой и оптимизация расходов – ключевые меры поддержания доступных цен и приемлемого качества товаров. Несмотря на снижение объемов потребления, девелоперы пытаются сохранить свою прибыль, в связи с чем наблюдается дефицит привлекательных мест для новых магазинов. Это привело к тому, что некоторые крупные ретейлеры стали осваивать новые форматы магазинов, которые зачастую выглядят как настоящие дискаунтеры.
Хотя ретейлеры все еще имеют возможность нарастить свою рыночную долю, во многих сегментах показатель плотности магазинов достигает высокого уровня, что только усиливает необходимость обеспечения конкурентоспособности с точки зрения цен. Сегодня ретейлеры делают акцент на уменьшение затратной базы и оптимизацию своих активов для поддержания рентабельности в условиях более жесткой конкуренции и необходимости сокращения расходов. Западные ретейлеры начали развиваться в этом направлении много лет назад, поскольку уже тогда их рынки были в значительной степени консолидированы. Однако для российских ретейлеров в условиях практически отсутствующего рыночного роста существуют большие возможности для внедрения этих важных изменений, и большинство ретейлеров находятся только в начале процесса существенной операционной трансформации, которая в конечном итоге поможет им раскрыть значительный потенциал роста.
Для ретейлеров такие программы операционной трансформации включают в себя несколько важнейших направлений. Например, одним из ключевых направлений является использование новых технологий, таких как аналитика больших данных и прогнозная аналитика. Всё это помогает ретейлерам «конвертировать» огромный массив данных в реальные деньги от продаж и сокращать расходы на рекламу.
Но данные инициативы находятся только в зачаточном состоянии, поскольку возможности на местах по-прежнему весьма ограниченны, а имеющийся значительный потенциал остается нераскрытым. Популярными становятся такие методы, как распространение процессов автоматизации для планирования рабочего времени персонала магазинов, потребностей магазина в кадрах и оборудовании. Такие автоматизированные средства включают кассы самообслуживания, выдвижные контейнеры и прочие приспособления для снижения трудозатрат. Еще одним рычагом можно назвать планирование для сокращения расходов на оборотный капитал и цепочку поставок, а также повышение качества обслуживания.
Как подготовить себя и компанию к будущему
Если кризис 2008–2009 годов был глубоким и кратковременным, с последующим быстрым ростом, то теперь мы видим, что нас ждет более медленный процесс восстановления экономики. Таким образом, сейчас задача компаний определяется не только тем, чтобы безболезненно пережить текущий кризис, но и научиться успешно работать в новых условиях, которые принято называть «новой нормой».
После почти 20-летнего периода стремительного роста в России перспективы развития в стране на следующие 5–10 лет выглядят не очень радужными. Едва ли стоит надеяться на то, что цены на нефть быстро вырастут, что произойдет радикальная модернизация экономической инфраструктуры и проведена реформа в сфере регулирования. На фоне меняющихся привычек потребителей и осторожных действий компаний, которые не спешат расходовать средства и осуществлять инвестиции, процесс восстановления экономики может начаться еще позднее.
В условиях низких темпов роста изменяются факторы роста рынка и факторы успеха:
Следовательно, даже в период восстановления экономики после кризиса и в условиях, когда санкции будут сняты (снятие санкций – важная мера для нормализации отечественного экономического климата), перспективы роста в России выглядят более чем скромно.
Настало время для диверсификации российской экономики. И на пути к достижению этой цели отдельные сектора уже стали более конкурентоспособными по сравнению с другими странами, что открывает возможности для развития большего количества ориентированных на экспорт отраслей.
Для того чтобы добиться успеха в условиях «новой нормы» в России, компаниям потребуется коренным образом перестроить свои бизнес-модели
Для нас важно перебалансировать экономику с учетом изменяющейся среды, то же самое следует сделать и компаниям. Если раньше предприятия ориентировались на управление с быстрым ростом на рынке, который в значительной степени определялся предложением. Спрос увеличивался с такой скоростью, что компании строили новые заводы, выводили на рынок новые виды продукции, расширялись и приходили в новые города, а также вступали в конкурентную борьбу за новых покупателей и новые рынки.
Сегодня модель, рассчитанная на быстрый рост, утратила свою актуальность. В новых экономических реалиях мы наблюдаем сдвиг в сторону рынка, более ориентированного на спрос, где в некоторых сегментах предложение превышает спрос, где потребители стали более грамотными и начали более внимательно относиться к вопросу цены и качества, где сложилась более жесткая конкуренция, где работает большее число профессиональных специалистов из отделов закупок, где стали более строго отбирать и даже заменять поставщиков, а также, возможно, и бренды. Это вынуждает компании бороться за рыночную долю.
Эти факторы заставляют компании пересматривать свои бизнес-модели и готовиться к работе в условиях «новой нормы», отличительными чертами которой являются низкие темпы роста, более экономные покупатели и новая посткризисная конкурентная среда.
Новые вызовы и возможности
Сегодня предприятия, которые хотят находится на плаву, стараются усовершенствовать свои методы ведения бизнеса, чтобы успешно осуществлять деятельность в условиях новых реалий.
Новая бизнес-среда предоставляет широкий спектр возможностей для успеха и роста, при условии, что компании окажутся достаточно гибкими и смогут адаптироваться к нынешним сложным рыночным условиям.
В среднесрочной перспективе российскую экономику, по всей вероятности, ждут скромные темпы роста на уровне порядка 1,5% в год, так как факторы, которые ранее стимулировали рост, больше не существуют:
Максим Сундалов, создатель сервиса для самостоятельно изучения английского EnglishDom: «Не нужно задумываться о выживании, нельзя выиграть, играя только в обороне. Это известно из спортивной практики. Необходимо все время работать над перспективным развитием своей компании, предлагая рынку интересные, креативные, востребованные решения. Даже натыкаясь на трудности и ошибки».
Заключение:
В сложившейся ситуации, чтобы быть эффективной, компания должна:
1) отслеживать изменяющиеся потребности потребителей и реагировать на них,
2) стать бережливее.
Скорее всего это повлияет на пересмотр продуктового предложения, что повлечет за собой необходимость коренной перестройки бизнес-модели, включая изменение производственных процессов. Кроме того, учитывая, что бизнес-процессы в российских компаниях все еще недостаточно развиты, необходимо повсеместно внедрять принципы бережливого производства и методы постоянного усовершенствования процессов. И наконец, общие корпоративные стратегии должны быть более тесно увязаны с ключевыми показателями эффективности (КПЭ) деятельности отдельных департаментов компании, включая КПЭ межфункциональных подразделений.
Полную версию исследования вы можете прочитать здесь: goo.gl/wwxtPF
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
Источник: bgoal.ru