Тезис о том, что эффективность системы управления человеческими ресурсами имеет стратегическое значение для успешного развития компании, давно известен большинству HR-менеджеров. А как на практике реально поднять в глазах руководства и акционеров статус службы персонала до уровня стратегического партнёра в управлении компанией? Возможны два варианта:
Обеспечить инициативное и оперативное решение текущих тактических вопросов (подбор, оценка, обучение).
Совместить первый вариант с инициацией и принятием участия в построении HR-стратегии, «завязанной» на бизнес-цели компании.
Первый вариант соответствует лояльно-исполнительской роли HR-менеджера. При этом, вероятность того, что лояльного и квалифицированного исполнителя инициатив руководства допустят к формированию и обсуждению стратегии компании не слишком высока.
Второй вариант предполагает проявление «эйчаром» разумной инициативы в области построения HR-стратегии. При этом возникают личные риски. Как в народной поговорке: «Взялся за гуж. «. Поэтому чтобы подтвердить и повысить авторитет неплохо бы запастись проверенной технологией. Технология построения HR-стратегии должна отвечать двум критериям:
Изменение HR бизнес-партнера — откройте секрет стратегической работы и успеха в бизнесе!
давать конкретный осязаемый результат «на выходе»
иметь чёткий и понятный алгоритм реализации.
Ниже описана пошаговая технология, соответствующая обоим критериям и проверенная автором в ходе выполнения ряда успешных консалтинговых проектов.
Шаг 1. Проведение анкетного опроса среди топ-менеджеров по вопросам бизнес-стратегии компании. Аргументы о необходимости проведения подобного мероприятия должны быть заранее хорошо продуманы, сформулированы и затем обсуждены с генеральным директором (если Вы непосредственно ему подчиняетесь). Возможные аргументы: оптимизация взаимодействия подразделений, уточнение приоритетов в обучении персонала, выявление мнений руководства компании о текущих корпоративных проблемах и т.д. Опросник легко составляется после просмотра 1-2 изданий по стратегии компании (см. список литературы в конце статьи). Опыт показывает, что, если компания не проводит систематического и целенаправленного стратегического планирования, результаты опроса бывают, мягко говоря, неожиданными.
понять, кто и как среди «топов» представляет перспективы развития компании;
выявить существующие разногласия по вопросам стратегии.
Шаг 2. Подготовка отчёта по результатам опроса с анализом выявленных разногласий (естественно, без указания персоналий). Доведение результатов до высшего руководства. Если Ваш генеральный соглашается представить результаты проведённого анализа ещё выше — акционерам, то это может свидетельствовать о его поддержке и желании заниматься развитием компании. Если результаты запираются в сейф, то можно поразмышлять на тему своего будущего в данной компании.
Шаг 3. Если представленный отчет был обсужден и вызвал интерес, то самое время выступать с предложением проведения стратегического анализа и планирования. Наиболее наглядные и конкретные результаты можно получить в ходе проведения процедуры SWOT-анализа (групповое обсуждение и выделение сильных-слабых сторон компании, возможностей-угроз, исходящих из делового окружения).
Как стать HRBP? Модель компетенций HR Бизнес партнера. Чем должен заниматься? Кому подчиняется?
Шаг 4. Проведение процедуры SWOT-анализа требует тщательной подготовки. Чтобы выступить в роли модератора данного процесса, необходимо обязательно предварительно ознакомиться с методикой и понятийным аппаратом, используемым в ходе групповой работы. Часто для этого приглашают профессиональных консультантов, владеющих методологией и опытом проведения SWOT-анализа. Что лучше: быть руководителем или внутренним участником группы — решать Вам.
В качестве объекта анализа внутреннего состояния компании целесообразно использовать такие категории как: организация, человеческие ресурсы, маркетинг, технология, производство, снабжение, финансы, продукт, инновации, система сбыта. Каждая категория в ходе групповой дискуссии наполняется 4-7 конкретными переменными для последующей оценки участниками SWOT-анализа. Например, в качестве конкретного наполнения фактора «Организация» могут использоваться: оргструктура, связи между подразделениями, контроль исполнения, корпоративная культура, единое информационное пространство и т.д.
Для анализа внешней деловой среды, окружающей компанию, могут использоваться такие категории: деловое и экономическое окружение, потребители, конкуренция, новые рынки, развитие технологии, поставщики, система распределения, репутация.
Шаг 5. В ходе проведения обработки и анализа результатов SWOT-анализа предполагается получение среднегрупповых оценок для всех внутренних переменных (сильные — слабые стороны) и внешних переменных (возможности-угрозы). Окончательные результаты наглядно представляются на координатной плоскости (где в качестве осей выступают: «внутренние факторы» и «внешние факторы») как точка расположения компании.
Шаг 6. Полученные результаты SWOT-анализа ложатся в основу при дальнейшем формировании корпоративных стратегических целей. При этом используется известный принцип SMART, т.е. цели должны быть конкретны, реалистичны, доведены до исполнителей, измеримы, привязаны к конкретной дате.
Шаг 7. (самый важный). Под все стратегические цели должны быть сформулированы конкретные инициативы в области HRM. Если Вы грамотно реализовали предшествующие шаги, то можете быть уверены, что коллеги-топы Вас оценят и отнесутся с пониманием к Вашим проблемам. Также имеется вероятность сохранить за собой статус организатора и идейного вдохновителя корпоративных стратегических сессий на будущее.
Дэвид А. Аакер Стратегическое рыночное управление. СПБ, Изд-во «Питер», 2002, 542 с.
П. Дженстер, Д. Хасси Анализ сильных и слабых сторон компании. М., Издательский дом «Вильямс», 2004, 364 с.
Источник: inpsy.org
5 простых идей, которые помогут стать лучшим HR бизнес-партнером
Хороший лидер, который все время стремится стать лучше, будет более эффективным. Точно так же и в HR — ключом к эффективности является постоянное развитие новых навыков. RBL Group в партнерстве с Мичиганским университетом Ross Executive Education и 19 HR-ассоциациями только что завершила 8-й этап исследования компетенций HR (HR Competency Study, HRCS), в ходе которого 29 000 респондентов помогли определить HR-компетенции, которые приносят результаты.
Результаты исследования информативны и убедительны. Но для того чтобы воплотить их в жизнь, необходимы рекомендации, предназначенные именно для HR-специалистов, которые стремятся перейти с достаточного уровня навыков к продвинутому. Эта статья поможет вам как HR-специалисту понять, что значат результаты исследования с практической точки зрения.
1. Набор практических навыков необходимо дополнить правильным образом мышления
Проиллюстрируем этот тезис на упрощенном примере: представьте, что вы и ваш близкий друг — учителя в старшей школе, и вы оба стремитесь к максимальной эффективности. Предположим, вы считаете, что ваша работа заключается в передаче знаний и информации, и в результате вы тратите годы на развитие навыков презентации и создания контента. Ваш друг же полагает, что его работа заключается в содействии обучению, и поэтому эти годы он старается понять, что представляет собой обучение для учеников старшей школы, и внедрить методы, которые улучшат их опыт обучения.
И вы, и ваш друг ищете решения одной и той же проблемы, но разные подходы отражают фундаментальное различие в образе мышления. Многие HR бизнес-партнеры подходят к своей работе, руководствуясь фундаментально ошибочным образом мышления. Подобно учителю, который считает, что его работа заключается в передаче знаний, они ошибочно полагают, что их цель — это продвижение интересов HR. Это не так. Лучшие HR бизнес-партнеры понимают, что HR — это не просто отдел кадров, а это про вклад в успех бизнеса.
Это первая простая идея, которую мы вывели из результатов исследования компетенций HR. Наиболее влиятельные HR бизнес-партнеры имеют полное представление о потребностях внешних заинтересованных сторон и формируют рекомендации и практики, чтобы обеспечить постоянное выполнение данных ими обещаний.
Ключевые идеи
- Уделите время для глубокого изучения внешних тенденций, которые определяют потребности и желания ваших клиентов.
- Развивайте грамотность в языке вашего бизнеса. Понимание финансовых показателей — это необходимый навык, хотя и недостаточный.
- Поддержка выполнения бизнес-стратегии — это ваша основная работа. Всестороннее понимание этой стратегии, того, как вы влияете на нее и как измеряете свое влияние на нее, так же важно для вас, как и для любой другой функции, которая претендует на то, чтобы оказывать влияние на создание ценности.
2. Никогда не путайте средства и цели
Организации, которые поддерживают создание ценности в течение долгого времени, развивают одну или две определяющие характеристики, которые особо ценят клиенты. Эти характеристики представляют собой то, чем организация известна и в чем она хороша (например, инновации, ясная стратегия, гибкость, культура). Эти характеристики компании становятся важнейшим компонентом целостного бренда. Они являются результатом HR-инициатив в области талантов и лидерства.
Рассмотрим несколько примеров:
- Компания PlusNet известна тем, что понижает стоимость домашнего широкополосного подключения для своей клиентской базы в Великобритании. Их бренд ассоциируется с эффективностью, которая требует постоянного внимания и энергии от всего руководства.
- Компания Dyson известна инновациями. Они раздвигают границы и уделяют большое внимание внимание исследованиям и разработкам. Для поддержания этого потенциала требуется усиленный фокус и значительные инвестиции.
- Компания Unilever известна своим глубоким пониманием потребителей, а также способностью создавать выдающиеся бренды и управлять ими. Эта их способность не случайна — она является результатом целенаправленной деятельности и вложения инвестиций на протяжении десятилей.
Развитие одной или двух определяющих характеристик до уровня мирового класса в сознании ваших клиентов требует интенсивной концентрации и долгосрочной преданности делу. Эффективные HR бизнес-партнеры понимают, что главный результат их работы по развитию талантов и формированию лидерства вращается вокруг нескольких критических характеристик, которые имеют наибольшее значение для внешних клиентов. Если вы работаете бизнес-партнером в PlusNet, ваша задача — формировать таланты, способные усилить потенциал эффективности, потому что именно этот потенциал важен клиентам. В компании Dyson вы будете отвечать за то, чтобы ваши инициативы и инвестиции в таланты приводили к росту инноваций, потому что именно этим восхищаются и это ценят клиенты.
Представьте себе хаос и культурный шум, создаваемый бизнес-партнерами, которые считают необходимым развивать сразу множество характеристик в равной степени. Они никогда не смогут организовать свои HR-практики, системы и процессы, потому что не знают, какие характеристики продукта/сервиса они призваны усилить. Они находят утешение в контрольных показателях, которые оправдывают инвестиционные затраты, но мало влияют на эффективность бизнеса. HR-деятельность перестает быть средством достижения цели и становится самоцелью, оторванной от потребностей бизнеса в создании ценности.
Ключевые идеи:
- Характеристики продукта/сервиса, которые ценят клиенты, являются стратегическим результатом инвестиций HR в таланты и лидерство. Убедитесь, что эти несколько характеристик четко определены и предельно ясны для каждого руководителя, с которыми вы сотрудничаете.
- HR-системы, процессы и деятельность — это входные данные. Те характеристики, которыми восхищаются клиенты, являются результатом.
- Когда бизнес-лидеры признают вашу способность создавать и укреплять те несколько характеристик, которые важны для клиентов, ваша ценность как бизнес-партнера возрастет.
3. Данных много. Но трудно прийти к ценным выводам
Для многих из нас спорт был утешительным пристанищем на протяжении всего лета — желанным отвлечением от пандемии. Я любил смотреть Чемпионат Европы по футболу. Телевизионные репортажи включали в себя выступления приглашенных экспертов, анализирующих массу фактов и данных.
Там была информация об анализе владения мячом, тепловые карты отдельных игроков, процент выполнения передач — список можно продолжать. Данные есть везде. То же самое происходит и внутри компаний. На программное обеспечение для управления данными могут быть потрачены огромные суммы денег. Сбор данных не является проблемой.
Гораздо сложнее перевести эти данные в действенные идеи.
Эффективные бизнес-партнеры признают, что их способность генерировать инсайты из данных формирует и улучшает бизнес-показатели и добавляет наибольшую ценность. Футбольному тренеру не нужны данные тепловой карты отдельных игроков, ему нужно знать, когда кто-либо из игроков близок к истощению и должен быть заменен. Данные о попадании в цель менее значимы, чем призыв сменить расстановку, если данные указывают на такую необходимость. Данные — это, конечно, интересно. Но инсайты, подкрепленные данными, имеют гораздо большее значение.
Ключевые идеи:
- Сосредоточьтесь на понимании бизнеса, а не на данных. Какое решение, побуждающее бизнес-лидера принять данные, улучшит производительность?
- При анализе данных ищите связь с внешними заинтересованными сторонами и бизнес-результатами. Интересны данные о вовлеченности сотрудников. Понимание влияния вовлеченности сотрудников на поведение клиентов имеет большое значение.
4. Команды превосходят отдельных экспертов-суперзвезд
Результаты последнего исследования компетенций HR подтверждают ценность командной работы. Результаты сплоченных, хорошо управляемых команд в восемь раз превосходят эффективность отдельных экспертов. Задача влиятельного бизнес-партнера по управлению персоналом — сделать так, чтобы целое превосходило сумму частей. Они способствуют развитию культуры сотрудничества.
Они разрушают замкнутые структуры и наводят мосты между командами, функциями и бизнес-подразделениями. Сотрудничество ускоряет принятие решений, повышает гибкость и обеспечивает широкое распространение важных идей. Сотрудничество требует доверия, а надежность остается важнейшей характеристикой высокоэффективных HRBP.
Ключевые идеи:
- То, насколько вас считают авторитетным и заслуживающим доверия, напрямую влияет на вашу способность к сотрудничеству.
- Чтобы добиться высокого влияния, HR-функция должна представлять собой единую и целенаправленную команду. Стройте надежные отношения с коллегами из центра экспертизы (COE) и общего центра обслуживания (Shared Service). Внутри функции нет места для динамики «победа/поражение». Успех команды превыше индивидуального успеха.
- Реагирование на быстро меняющуюся внешнюю среду и меняющиеся потребности клиентов требует скорости и гибкости. Компании с функциями и бизнес-подразделениями, которые хорошо работают вместе, превзойдут организации с изолированными бизнес-подразделениями, которые тратят энергию на внутреннюю конкуренцию.
5. Сохраняйте простоту
Мир сложен как никогда, и все же вещи, которых мы жаждем и ценим больше всего в жизни, часто остаются относительно простыми. Сколько рекламы вы видели за последние несколько месяцев? Мы окружены ей — тысячи голосов ежедневно пытаются повлиять на принятие нами решений. Какую рекламу вы запомнили? Какие объявления выделяются из толпы?
Скорее всего, они несут в себе простое послание, которое резонирует с относительно простой потребностью.
На рабочем месте сотрудники и бизнес-лидеры тоже окружены голосами и сообщениями. Приведение сложных проектов, идей и инициатив к самой простой форме позволяет другим лучше понять их и внести свой вклад. Эффективные бизнес-партнеры помнят, что простота — это высшая степень изысканности и потрясающий способ усилить вовлеченность.
Ключевые идеи:
- Преодолевайте концептуальную сложность. Передавайте четкие, мощные и простые сообщения, которые можно воплотить в деятельность, создающую ценность.
- Избегайте использования в речи профессионального жаргона, терминов и фраз, специфических для HR, которые имеют мало смысла в более широком бизнес-контексте.
Эти выводы сделаны по результатам восьмого этапа исследования компетенций HR. Исследование спонсируется Мичиганским университетом, RBL Group и девятнадцатью HR-ассоциациями и показывает, как HR-компетенции обеспечивают личную эффективность, ценность для заинтересованных сторон и результаты бизнеса.
В завершение статьи приглашаем всех желающих на открытое занятие «HR гипотезы = HR трансформация». В рамках этого бесплатного вебинара мы поговорим о разных HR гипотезах в работе HRBP, разберем инструменты проверки HR гипотез. А еще рассмотрим практические проекты, которые были запущены в рамках их подтверждения. Записаться можно на странице онлайн-курса «IT HRBP».
А уже сегодня вечером пройдет открытый урок, посвященный формированию employee-friendly среды — рассмотрим основные шаги ее создания, роль HRBP в этом и эффекты, к которым они приводят. Зарегистрироваться еще можно успеть по ссылке.
- it hrbp
- бизнес-партнеры
- hr bp
- Employee-friendly
- HR трансформация
- Блог компании OTUS
- Управление персоналом
Источник: habr.com
От менеджера по персоналу до HR-бизнес-партнёра. Путь к цели.
В последние годы до России дошла тенденция, а вместе с ней и должность. Тенденция включать HR-а в бизнес-партнёры компании, а должность – с соответствующим названием. Конечно, где-то это просто дань моде или, как бывает в некоторых международных компаниях, калькирование западных моделей без адаптации к нашей действительности. А мы с вами сегодня обсудим не формальный статус, а фактиче-ское явление. Итак, как же стать HR-бизнес-партнёром в реальности, а не просто по названию?
Что важнее всего изменить для того, чтобы выйти на новый уровень? …
И что в то же самое время труднее всего менять? По моему мнению, которое, конечно же, не исти-на в последней инстанции, важнее всего и труд-нее всего менять менталитет, отношение, отка-зываться от привычных стереотипов. К счастью, от стереотипа типичного кадровика в прежнем смысле слова большинство менеджеров по пер-соналу уже смогло отойти. А вот как прийти к по-зиции HR-бизнес-партнёра?
Ключевым, думаю, в этом названии является само понятие «бизнес-партнёр», то есть партнёр по бизнесу. Значит, необходимо сформировать у себя менталитет «собственника» (в междуна-родных компаниях нередко используют термин “ownership”). Что это значит на самом деле? В русском языке термины «собственник», «соб-ственнический подход» имеют, скорее, отрица-тельную коннотацию (оценочность).
Наверно, это связано с историко-политическими особенно-стями нашей страны. В англоязычном же вари-анте “ownership” значит примерно следующее: я отношусь к бизнесу компании так, как если бы это была моя компания, мой карман, мое благо — получие и мои риски.
То есть первая составля- ющая – уйти от безответственного «общее – зна — чит ничьё» или ещё худшего варианта «всё во — круг колхозное, всё вокруг моё» или «грабь на — грабленное». Думаю, что подобный подход важен для всех без исключения руководителей, а не только касается HR-а. Работая в своё время в меж — дународной корпорации с большим бюджетом и свободой действий, я нередко наблюдала, как один из топ-менеджеров всегда бронирует себе для командировки максимально дорогие билеты и гостиницы, а другой предпочитает найти более экономичный вариант, хотя оба они тратят день — ги компании, а не свои. Вот в этом разница. Кста — ти, с моей точки зрения, это очень интересный момент для анализа людей с позиции их лояльно — сти и потенциала дальнейшего роста в компании.
Но есть ещё несколько важных аспектов, кото — рые имеют решающее значение для достижения HR-м позиции бизнес-партнёра. Первый – ориен — тация не на процессы и результаты только свое — го участка/ функции, а на результаты бизнеса в целом. Для этого необходимо два момента. Изме — нить собственную установку, менталитет. Это не так просто, как кажется.
Начать, по-моему, стоит с того, чтобы всегда, делая что-либо или прини — мая какие-либо решения, задавать себе вопрос: «Зачем я это делаю?»/«Как это скажется на ре — зультатах бизнеса в целом?» Я для себя выработа — ла простое правило: не надо делать ничего того, что не имеет значения для результата бизнеса. Приведу несколько примеров, вернее, примеров «как не надо» из практики.
Внедряется дресс-код, прилагается масса усилий для мотивирования сотрудников кнутом или пряником к его соблюдению. Для дальнейшего нашего взаимопонимания сразу оговорюсь, что под дресс-кодом я понимаю в данном случае не просто приличный внешний вид культурно — го человека («скажем строгое “нет” декольте до пупа, пирсингу и шортам на работе»), а именно строгие регламенты типа «темный низ – светлый верх», «костюм – галстук» в любое время года, обязательные колготки/чулки хоть в 30 градусов жары и подобное. Вопрос в том, а нужен ли такой дресс-код для результативности бизнеса. Да, если мы понимаем, что это люди, которые или рабо — тают с клиентами или клиенты просто их могут видеть, посещая офис компании. Но при этом мы знаем, что для клиентов это важно.
Приведу пример из жизни: крупная брендовая компания обязует торговых представителей, ра — ботающих с мелкой розницей (маленькие ма — газинчики, палатки и т. п.), строго соблюдать дресс-код на уровне «костюм – галстук». В том чис — ле на юге России и летом. А в то самое время их клиенты – ларечники и продавцы маленьких ма — газинов – в шортах, майках и сланцах. А одно из известнейших правил работы с клиентами гласит:
ты должен быть подобен клиенту, ассоцииро-ваться у него с чем-то ему близким, а не чуждым. Аналогичный антипример я наблюдала в ситуа-ции внедрения строгого дресс-кода у сотрудниц турагентства, которое отправляло клиентов в экзотические страны.
А вот в банке, инвестици-онной компании роль такого дресс-кода будет позитивной и существенной для бизнеса, так как традиционно в таких сферах «вольно» или «игри-во» одетый сотрудник может отождествляться клиентом с невысоким уровнем солидности уч-реждения и надежности сотрудничества. Есть ва-рианты не вредные с точки зрения внешних кон-тактов компании, как в тех примерах, которые я уже привела, а просто бессмысленные и приводя-щие к демотивации сотрудников.
Например, зна-вала я одну московскую компанию (место важно, так как транспортные проблемы есть даже и в метро), где для офисных (не конвейер, где один опоздал, все простаивают, не мелкая розница, где продавец не открыл точку, покупатели ждут и злятся) сотрудников опозданием, за которое на-чиналось депремирование, считалось 30 секунд (электронные пропуска автоматически фиксиру-ют время до секунды). Вопрос в том, где смысл?
Итого, чтобы сделать первый шаг к позиции биз-нес-партнёра, нужно всегда мыслить по алгорит-му: «Как скажутся эти действия/бездействие на результатах бизнеса в целом». Если мы внедряем новую систему мотивации, то как она повлияет на результативность? Если мы вводим систему аттестации/оценки персонала, то каких резуль-татов ожидаем с точки зрения повышения рента-бельности компании. Каковы упущенные выгода или прямые затраты для бизнеса из-за того, что определённый процент кандидатов не проходит испытательный срок. Этот список можно продол — жать до бесконечности, главное – сформировать именно такой подход ─ подход ориентации на результат бизнеса в целом, а применить его мож — но к чему угодно.
Следующий очень важный момент – понимание специфики бизнеса компании, в которой работа — ешь. Нередко, готовя корпоративный тренинг, я сталкивалась с тем, что HR, который часто как раз и выступает в качестве представителя заказ — чика, не может дать ответ даже на самые простые вопросы о сути бизнеса, позиционировании ком — пании, этапе жизненного цикла и прочих значи — мых с точки зрения бизнеса в целом моментах. Конечно, это далеко не всегда так, к счастью, но случается нередко. Поэтому одна из ступенек «лестницы» к бизнес-партнёрству – это понима — ние бизнеса именно с точки зрения бизнеса, а не рынка труда. Для этого стоит и принять участие в тренингах по продукту компании, особенно если он сложный, и получить самообразование или поучаствовать в тренингах по бизнес-процессам разного типа в компании, если таковые имеют место быть.
Также важно знать и понимать суть цепочки биз — нес-процессов и результатов в целом и каждого из них в отдельности. Это означает, что, будучи HR-бизнес-партнёром, нужно понимать, какую роль каждое подразделение компании играет в до — стижении результата. Для этого, разумеется, не сто — ит становиться специалистом в каждом из них, но следует понять значение каждого. Для этого впол — не достаточно пообщаться с руководителями всех бизнес-подразделений и понять смысл из работы с позиции общего результата бизнеса. Кстати, ре — зультаты этого и предыдущего этапов будут очень полезны для создания того, что применимо в прак — тике многих продвинутых компаний – тренинга ориентации, или «Welcome training», а именно вступительного семинара для новых сотрудников.
Наконец, важный момент – стиль коммуникации с другими руководителями и топ-руководителя — ми компании. Одним из самых главных правил, по моему мнению, является то, что мы уже обсуж — дали,–разговор всегда с точки зрении результатив — ности бизнеса в целом, а не с точки зрения инте — ресов своей функции.
Одним из самых важных правил в связи с этим является «отцифровка», то есть финансовое и числовое выражение тех или иных интересов. Как это проявляется на практи — ке? Главное правило, уж простят меня знатоки техники продаж за повтор, ─ это разговор на языке выгод. На языке выгод для бизнеса.
То есть любые идеи и тезисы работы HR-службы должны в пер — вую очередь говорить о том, что они дадут бизнесу в целом, какую выгоду. Приведу несколько кон — кретных примеров.
Нам необходимо усовершенствовать систему мо — тивации, так как у нас есть x увольнений из отдела продаж/с производства (по статистике выходных интервью из них k процент связан с неудовлет — ворённостью именно данным фактором). Простой одного рабочего места, по статистике, составляет y дней, и течение одной недели выходит нам в z упущенной выгоды, а также в столько-то прямых затрат на поиск, подбор и адаптацию нового со — трудника. Кстати, при этом в затратах мы считаем не только платежи, но стоимость рабочего време — ни тех, кто занимается этими процессами.
Внедрение системы кадрового резерва поможет нам сэкономить x на факторе переманивания действу — ющих руководителей из конкурентных структур, снизить такие-то риски.
Такой перечень можно продолжать до бесконеч — ности. Хочется пожелать каждому, кто захотел добиться реальной, а не просто нарисованной на бумаге позиции HR-бизнес-партнёра успехов! А кто захочет, может найти меня и запросить тест на ментальную готовность к этому результату и про — цессу. Я обязательно вышлю сам тест и потом ключ к нему. Успехов на пути бизнес-партнёрства!
Источник: bishelp.ru