Доброе утро Друзья! За последние пол года у меня появились новые читатели, некоторые из них не знают историю о моей жизни с 21-28 лет, поэтому иногда задают смешные вопросы. Для того чтобы заполнить информационный пробел, выкладываю пост, который написал в 2009 году. После того как его за три дня прочитали более 40.000 раз, я понял, что умею писать и начал вести блог. Усаживайтесь поудобнее, берите попкорн, чай, кофе, вино и начинайте читать.
Как основатель холдинга с оборотом 2,5 млрд остался без денег
К своим 28 годам основатель холдинга Leo Олег Бармин в городах Архангельске и Северодвинске построил бизнес по продаже иномарок c годовым оборотом 2,5 млрд рублей, поучаствовал в местных выборах, открыл журнал «ЖЖ», рекламное агентство Very Well, кафе «Номера» и стал героем публикации «Миллион до тридцати» в журнале FHM.
Сейчас Олег — банкрот, он не взял пример с героя драйзеровского «Финансиста» и не смог сохранить ничего.
Вот как это случилось.
Миллионера в этом небольшого роста энергичном парне в рваных джинсах выдавали разве что дорогие ботинки да Vertu. «Коллеги подарили, — улыбается Олег. — Я его только в переговорах с москвичами юзаю». Точно так же он почти не юзал и свой новенький Lexus LS460.
Чичваркин Как у меня забрали бизнесс
Когда Бармину однажды позвонили знакомые из банка и попросили «лексус», чтобы достойно встретить приезжих из Москвы, Олег предложил свой с водителем за 2 тыс. рублей в час. В итоге он заработал 12 тыс. рублей за шесть часов, а в его голове созрел бизнес-план. Через месяц в Архангельске и Северодвинске уже существовало VIP-такси Бармина. Идеи у него вспыхивали мгновенно, и, в отличие от большинства людей, он тут же их реализовывал.
А началось всё, со слов Бармина, с 2 тыс. рублей в 2000 году. На них 19-летний третьекурсник Севмашвтуза купил каркас сторожевой будки. Вдвоем с приятелем они покрасили будку, вставили стекла, заняли 1500 долларов и купили бэушный станок для балансировки колес. Так в Северодвинск, городок на берегу Белого моря, с 240-тысячным населением и атомными подлодками у причала втиснулся шиномонтаж «Тип-топ». Дела пошли, но «имели мы с этого слезы — всего 15—30 тыс. рублей чистыми в месяц», смеется Олег.
Примерно в то же время была создана и своя коптильня: «Покупаешь мороженую рыбу, размораживаешь, засаливаешь, коптишь и продаешь снова».
В 21 год Олег со своим другом решили заняться торговлей авто. Иномарки в маленьком Северодвинске тогда не продавал никто — все ехали за ними за 30 км в областной центр — Архангельск. Денег хватило на регистрацию ООО, кассовый аппарат, компьютер и ремонт в кабинете. Продавали первые машины по картинкам в буклетах — по 1—2 в месяц.
Схема была такая: покупатель вносил 30% предоплаты, когда у Олега набиралось трижды по 30%, он платил по безналу дилеру в Москве, прыгал в поезд и лично гнал обратно одну «шкоду». И так целый год.
Потом Олег переключился на продажи по картинкам и других марок, как-то удачно протолкнув аж три «туарега». С тех пор усилия стали давать отдачу активнее. Прибыли — в рекламу, в обучение первого персонала. А потом в ремонт арендованного здания — так появился стеклянный автосалон в Архангельске.
КАК РАЗВАЛИЛСЯ МОЙ МАЛЫЙ БИЗНЕС. ИСТОРИЯ ИЗ ЖИЗНИ.
Питерцы из фирмы «Лаура» выбрали Бармина партнером по продаже джиэмовских «Шевроле-Нив», создав СП с паритетом в капитале 51/49%. А сам Бармин выбрал для нового бизнеса BRP (снегоходы и водные мотоциклы Sea-Doo, Ski-Doo). Еще одна компания Бармина торговала «тойотами» и «лексусами».
Рынок иномарок в то время бурно рос. Олег расширил свои торговые площади до 12 тыс. «квадратов» и купил «конкурента», компанию «Мартен», областного дилера «Рольфа», а вместе с ней и дилерский контракт на Hyundai и Mitsubishi.
Фанат креативной рекламы, Олег решил — а почему бы не делать ее и другим? Созданное им агентство Very Well работало для местных, питерских и уже одной лондонской компании.
Чуть позже появился и собственный глянцевый журнал под названием «ЖЖ», делать который Олег выписал из Москвы бывшего замглавреда журнала FHM.
В последний успешный год, 2007-й, оборот компаний Бармина составил порядка 2,5 млрд рублей за счет продаж и обслуживания Opel, Chevrolet, Hyundai, Mitsubishi, Subaru, Toyota, позднее появились Volvo, Land Rover. По разным оценкам, холдинг «Лео» продавал 30—50% всех иномарок в Архангельской области.
В планах на 2008 год было по традиции почти удвоение выручки (план — 4 млрд рублей), а также дальнейшее увеличение присутствия на рынке иномарок. Был и прекрасный коллектив — порядка 300 человек, а на празднование нового, 2007 года 180 лучших работников Бармин вывез чартером в Калининград на двухдневную праздничную программу с экскурсиями и выступлением группы «Плазма». Олег всегда считал, что правильные кадры решают всё. И большинство кадров его боготворили, конкуренты признавали поражение, а узнаваемость бренда «Лео» в губернии была не меньше рейтинга Путина.
Бурный рост не обходился без кредитной подпитки: долговая нагрузка у холдинга была в 2008-м в среднем порядка 200—250 млн рублей. Но радужный рост продаж иномарок позволял легко с такой нагрузкой справляться.
У каждой из трех основных компаний холдинга был директор, а, чтобы отойти от личного оперативного управления, Олег нашел себе ценный кадр — бывшего топ-менеджера, занимавшегося развитием дилерской сети Hyundai в России Вадима Артамонова, которому доверил оперативное управление всей группой компаний. Олег построил замечательный бизнес и отошел от оперативной рутины — о чем еще можно мечтать?!
Омрачило последний удачный год разве что печальное известие: Бармину так и не дали дилерство Toyota, на которое он молился и к которому готовился не один год. Олег даже заказал в студии «Антимульт» мультфильм про то, как сильно он хочет стать дилером японской марки. (Посмотреть ролик можно тут)
Как оказалось, это был лишь первый удар по группе компаний «Лео».
Как не доверять менеджерам
Сейчас группа компаний «Лео» — банкрот с долгами более 100 млн рублей, а лично у Бармина денег осталось на пару-тройку месяцев жизни россиянина среднего класса.
Пользуясь тем, что Олегу сейчас действительно нечего терять, и с его согласия «Часкор» публикует отрывки из его писем друзьям и личных разговоров с самим Олегом, где он рассказывает, как так получилось.
«Сначала подкосил отказ Toyota, затем надежда на действия наемного менеджера Вадима, он харизматичный, сильный, наглый. Я понимал, что что-то происходит не так, но сил справиться с ним не было. Он хорошо убеждает, но его слова так словами и оставались. В результате были приняты неправильные решения и не принята масса мер по спасению ситуации, которую сильно усугубил кризис.
Вообще Россия не дожила до цивилизованного уровня ответственности наемных менеджеров. Поэтому, если вы устали от своего бизнеса и не хотите его плотно контролировать, единственный вариант — продавать, иначе вы можете про него забыть не на время, а навсегда».
Пикирование
«С начала кризиса мы начали терпеть убытки, теряя по 3—5 млн рублей в месяц против обычных 3—5 млн чистой прибыли. Средняя ставка по всей нашей кредитной массе поднялась с 14% годовых до 21%.
В ноябре компания осталась без оборотных средств, так как погасила кучу текущих кредитов (а новые банки перестали выдавать). Маржа из-за действий дистрибьюторов приблизилась к нулю. При этом продолжал падать спрос на ремонт, на дополнительное оборудование и страховку, на которых дилеры по традиции отлично зарабатывали.
Но был и позитив: наконец-то появились инвестиции от одного питерского банкира, в обмен на деньги по подписанному меморандуму на банкира был оформлен наш земельный участок кадастровой стоимостью 67 млн рублей. Полученные средства я инвестировал в запуск дилерского центра Honda, который должен был взять на себя часть долговой нагрузки холдинга. Тогда еще не было очевидным, что кризис надолго.
Закрывая кредит за кредитом, компания вынужденно забралась в карман к клиентам. Я с ужасом представлял, как всё может в один прекрасный момент рухнуть, останется 40—60 клиентов, которым компания будет должна. Представьте: человек копил на машину полжизни, затем отнес деньги дилеру. И тут ему говорят, что он пролетел.
Это не только ужасно с морально-этической точки зрения, но и опасно для жизни и свободы — люди могут и камнями закидать, и в прокуратуру пойти. Если их несколько, то это мошенничество. Никого не будет волновать, что я пострадавший акционер.
Еще одна серьезнейшая проблема — это сотрудники, которым было нечем выдавать зарплату.
После новогодних праздников прилетаю домой. Собираю людей, начинаю разбираться со всем геморроем и понимаю, что остались считаные дни до того момента, когда всё рухнет и тюрьмы будет не избежать.
Старой командой беремся за дело. Сливаем остатки автомобилей, на эти деньги выкупаем клиентские, тем клиентам, которым не привезти автомобили, возвращаем деньги. Ремонтируем авто, которые находятся на сервисе, новых не принимаем. Весь этот процесс сопровождается постоянным увольнением сотрудников. Все нервничают. Банкиры трясут каждый день, подают в суд, звонят…»
Как я потерял земельный участок
«В это же время прилетает финансист питерского партнера-банкира, выводит все деньги, ничего не объясняя. Я вызваниваю его и через 10 дней лечу с моим партнером по бизнесу в Питер. Там мы ловим «банкира» два дня, наконец-то происходит встреча. Он говорит: «Деньги забрал!» Я: «А как же затраты на старт и наш участок?» — «Меня это не волнует, а участок теперь мой!»
В этот момент у меня всё поплыло, они ушли, по щекам потекли слезы. Я и мой партнер по бизнесу потеряли актив, практически последнее, что оставалось.
Позднее я узнал, что тот банкир срочно попытался слить его за 10 млн рублей.
А всё дело в том, что по собственной глупости, доверчивости и второпях участок в залог мы оформили не совсем юридически правильно, понадеявшись на доброе имя партнера — управляющего крупным банком».
Как я потерял дилерский центр «Хонда»
«Сразу же после кидалова в Питере у меня состоялась встреча с президентом «Хонда Мотор Рус» господином Като.
Я рассказываю Като-сан свою леденящую кровь историю: о проблемах, о невозможности вести операционную деятельность и деморализации самого себя. В тот момент я был в состоянии истерии: примерно как женщина, которая потеряла ребенка.
Като-сан предлагает суперусловия работы, которые сводятся к тому, что ничего строить не надо (обычно требуется строить дилерский центр), можно продавать хоть одну машину в месяц (обычно есть план продаж, за невыполнение которого возможны санкции)!
Но вместо того чтобы принять щедрое предложение, я, не обдумав, выкладываю свой вариант. По сути, я планировал уступить дилерский центр (передать контракт, отремонтированное помещение, автомобили, запасные части, спецоборудование, обученных сотрудников) крупной питерской компании RRT, компенсировав себе за это 20—25 млн рублей, которые хотел направить на решение насущных проблем с долгами.
Господин Като и его помощник Игорь Шариф обещали попросить хозяина RRT «оказать финансовую помощь в кратчайшие сроки».
Однако на деле всё получилось совсем не так. Руководитель RRT г-н Барабанов по согласованию со мной присылает восемь человек, которые исследуют обстановку на месте, после чего из Питера последовал неожиданный ответ. Компания RRT предлагала организовать новое ООО, на которое перевести дилерский контракт с «Хондой». Кроме того, они решили напрямую заключить арендный контракт на здание дилерского центра у владельца недвижимости в обход меня, а вместо 20—25 млн рублей мне предлагали не более 3 млн рублей.
Я понимаю, что дело пахнет очередным кидняком, и пытаюсь срочно отменить все договоренности с «Хондой» и хотя бы остаться дилером. Звоню Шарифу, договариваюсь о встрече и напарываюсь на холодный прием: он говорит, что контракт со мной уже почти разорван.
Дальше всё идет по запрограммированному сценарию: Игорь Шариф не берет трубку, ребята из RRT угрозами и деньгами добиваются того, что директор пока еще моего дилерского центра Honda пишет письмо в «Хонда Мотор Рус» о расторжении контракта! «Хонда» разрывают контракт. Далее пытаются арендовать у владельца помещение, которое мы готовили и ремонтировали для Honda и за которое нам не хотели давать денег.
Питерцы так расходятся, что решают отобрать у меня всё это здание, которое мы арендуем целиком! И это несмотря на то, что в нем был еще один мой бизнес — марка Hyundai.
Вывод: хотели как лучше, а получилось как всегда! Вместо того чтобы выручить потраченные средства, мы снова потеряли актив.
На этот раз всё было сделано не без помощи представителей самой «Хонды». Совковый подход в обход г-на Като, который бы никогда не допустил такого беспредела! При этом страдают клиенты, персонал и акционеры, которые рассчитывали на порядочность японского концерна, а вместо этого получили подход начала 90-х».
Как ведут себя бывшие партнеры в кризис
«И тут пришла новая беда. Мой долгосрочный инвестор г-н Горбунов взял в осаду второй этаж нашего основного дилерского центра, выставив охрану. Сотрудники пришли на работу, но попасть на рабочие места не смогли. А внутри — клиентские автомобили, авто дистрибьютора и несколько разобранных на сервисе.
Дело в том, что мы брали у Горбунова долгосрочный инвестиционный кредит на 10 лет, для того чтобы отремонтировать его же помещения, а он в связи с кризисом и своей наглостью решил их забрать прямо сейчас, вот таким силовым методом. Звоню ему, он начинает издеваться, приговаривая: «Пусть вас рвут клиенты, дистрибьюторы! Да кто угодно! Я быстрее получу деньги!» Мы могли вызвать милицию, подать на него в суд, но, проконсультировавшись с юристами, мы поняли, что реальных результатов можно было добиться не ранее месяца.
Клиенты начали звонить в клиентскую службу Mitsubishi и Land Rover, ситуация стала накаляться.
Нам пришлось пойти на поводу у Горбунова и согласиться передать автомобили в счет этих полувиртуальных долгов. Получив все деньги с процентами, он вспомнил про мой личный долг с отпуска, который сформировался из-за того, что он купил пиджак, который ему не понравился, и он отдал его мне. Плюс пара счетов из отелей.
В тот момент он не стал вспоминать о том, что мы ездили на моей машине и что я как-то спас его Vertu в аэропорту Хельсинки, что уж тут говорить о товарищеских отношениях. Он просто получал удовольствие. Человек невысокого роста, он был похож на Наполеона.
В завершение Горбунов разорвал с нами договор аренды на свое здание и передал всё питерской компании «Лаура». А ведь была вероятность продать права аренды и оборудование, для того чтобы закрыть наши насущные проблемы. Еще один раз меня кинули. Блокада продлилась восемь дней и закончилась за несколько дней до прекращения работы компании.
За последние 30 дней в результате трех кидняков да еще и на фоне кризиса я потерял не менее 100 млн рублей».
Вторник, вечер. В нашем последнем форпосте — дилерском центре Hyundai — наш корпоративный юрист, один из тех, кто бился со мной рядом до конца, собирает оставшихся работников и объявляет, что все уволены, так как компания разорена.
К счастью, на этот момент все клиенты закрыты, деньги на зарплаты с компенсациями найдены, все автомобили, которые принадлежат дистрибьюторам, стоят на охраняемой стоянке. Клиенты, сотрудники и дистрибьюторы просто не представляют, как им повезло.
Руководитель группы компаний Вадим Артамонов, оформив в счет своей зарплаты Volvo XC70, за несколько часов до собрания уезжает в столицу.
Теперь будет куча судов. Я должен более 100 млн рублей. Границы будут закрыты, так что загранпаспорт мне теперь не понадобится.
Денег есть на пару месяцев жизни. ну, может, тройку. Жаль, что я не складывал деньги в кубышку, в носочек, так чтобы какое-то время не думать, на что жить.
Этим рассказом я не пытаюсь вызвать жалость к себе и людям, которые мне помогали. Хочу, чтобы другие не делали таких ошибок как я. Тяжело не из-за финансовых потерь, произошло безумное разочарование в людях, которым доверял, надеялся на них и не знал, кто именно может продать, предать и обмануть.
Что я теперь буду делать дальше? Хороший вопрос. Хочу заниматься рекламой, продажами, общением, но никак не ковырянием в ворохе документов. И пока совершенно не хочется огромной ответственности, наелся ей, по крайней мере, пока. Сейчас самое главное отойти от этого «ада на земле», который творился вокруг последние месяцы.
Пройдет время, все уляжется, голова вычистится и снова в бой! Сделав массу выводов, понимая, на кого можно по-настоящему положиться. С людьми мне очень повезло, порядка 10 человек до последнего были рядом.
Источник: freedom.livejournal.com
Как у меня развалился бизнес
На прошлой неделе я встречалась с очередным потенциальным работодателем.
Наша беседа стала как бы финальным подтверждением моего давнего наблюдения об особенностях бизнеса в России.
В стране сложился целый пласт бизнесменов, которые оказываются в одинаковой ситуации. Это люди около 50 лет, которые сумели правильно сориентироваться в конце 90-х и к «нулевым» заняли правильную нишу, благо этих ниш было навалом. Рестораторы, производственники, перевозчики. К 2010-м они гребли деньги лопатой, ворочали миллионами и особо даже не прикладывали к этому усилий.
И сегодня это владельцы очень крупных предприятий, корпораций, фирм. И вдруг они в какой-то момент встряхивают головой и понимают, что вместо восьми нулей в сумме прибыли оказывается шесть. Они оглядываются и замечают, что половина их станков уже давно стоит, из 10 фур работают только три, телефон у секретарши больше не звонит, столы под снежными скатертями в зале пустуют, а на складе копятся горы сырья. Они разговаривают с коллегами, ведь они хорошо знают всех своих конкурентов и коллег, они из одной тусовки. И узнают, что и у тех так же.
И они приходят к логичному выводу — наша отрасль загибается, уже ничего не сделаешь.
И вот оно — ключевое отличие наших бизнесменов от настоящих.
Любой бизнес, чтобы быть успешным, должен быть гибким. Он должен постоянно меняться, подстраиваясь к меняющемуся миру и потребностям рынка. Видишь, что большие форматы не востребованы — предлагай новый компактный формат, видишь, что никто не перевозит целые грузы — предлагай сборные, видишь, что никто не покупает штамповку — делай авторское, видишь, что все покупают через интернет — открой онлайн магазин.
Но очень многие наши бизнесмены этого не умеют. И даже не понимают. Тут очень сильно становится очевиден недостаток профильного образования. Эти люди разбогатели и развили производство не потому, что грамотно рассчитали, а просто потому, что попали в нужное место в нужное время и просто были более ушлыми, чем другие.
Это наложилось на многие годы работы без конкуренции. Это странный факт — очень многие виды деятельности в нашей стране существовали много лет совершенно без главного условиях грамотного рынка — здоровой конкуренции. Конкуренция была если только в сфере «у кого круче тачка» и «у кого круче знакомые». Качество услуг или товаров вообще никого не волновало — пипл хавал всё подряд.
Но вот прошли сытые годы — сегодня вырос новый «пипл», который обленился настолько, что не хочет сам искать, что хавать, хочет, чтобы его убеждали. Ну и стал понемногу разбираться, что по чем.
А главное — выросло новое поколение бизнесменов — тоже ушлые, рисковые, хитрые, но при этом гибкие, умеющие быстро оценивать потребности общества и меняться под них. Вчера они продавали бады бабушкам, сегодня программят, завтра делают скандинавский дизайн, а послезавтра уже раскручивают ютюбканал о макияже.
И вот сидят эти наши старые бизнесмены в полной уверенности, что их бизнес умирает, а ведь достаточно просто внимательно посмотреть на потребности рынка и чуточку обновиться.
Но они не умеют — они настолько привыкли, что деньги сваливаются на голову пачками, что не умеют грамотно тратить эти деньги, вкладывать в развитие и модернизацию. Они сидят на том, что купили еще 10 лет назад с теми же сотрудниками, которым плевать на их работу, с пылящимися складами и вздохами о том, что всё кончилось. И единственная их стратегия развития — ждать, пока умрут их крупные конкуренты. То есть просто когда все конкуренты уйдут с рынка естественным путем. Ну или это придется сделать им самим.
То есть вместо конкурентной борьбы наши бизнесмены просто чего-то ждут.
Фактически получается, что многими частными бизнесами в России руководят люди, ничего не понимающие в фундаменте рыночных отношений и не имеющие ни малейшего понятия о конкуренции. Они не интересуются конкурентами, они уверены, что все про них знают, они не могут правильно оценить степень опасности конкурентов и ждут подвоха там, где его нет. Они не умеют анализировать конкурентов и оперативно разрабатывать стратегию для своего бизнеса на основе этого анализа. Если их конкуренты начинают делать что-то новое, они обычно усмехаются и считают это баловством.
Кроме конкурентов, эти руководители не знают второго «столпа» бизнеса — потребителей. Хотя за годы работы они накопили огромный багаж знаний о том, кто их покупатель, кому нужны их услуги и товары, на деле этот багаж также уже устарел, потому что чаще всего в нем нет места мелким заказчикам, которых не было 10 лет назад и которых великое множество сегодня.
Большие регулярные заказы уступили место разовым мелким. Еще 10 лет назад можно было получить 1-2 заказа в месяц, чтобы кушать хлеб с маслом, а сегодня их может не быть вовсе. Зато будет 10-20 мелких заказиков. Но вот что странно — привыкнув к большим числам, бизнесмены не смущаясь отказываются от мелких заказов в ожидании крупных. И получается забавно — хотя мелкими заказами они могут набрать вдвое больше, чем одним большим, они упорно этого не видят и не хотят за это браться.
Частично их можно понять — каждый заказ требует примерно одинаковой работы, а мелкий при этом дает совсем маленькую прибыль. Поэтому руководителю приходится выбирать — один большой или 10 мелких. Чаще всего выбирается первый вариант. и далеко не всегда он работает.
К мелким же заказчикам такие бизнесмены относятся с прищуром и даже насмешкой, считая, что они будто надоедливые мухи лезут туда, где работают серьезные люди. И в наши дни такая политика приводит к финансовым потерям и производственным простоям. А ведь фактически все упирается лишь в нежелание и неготовность работать.
Еще одна черта таких руководителей — они привыкли работать по «сарафанному радио». Они привыкли договариваться лично, получать заказы по телефону, привыкли, что к ним обращаются, а не они бегают с предложением. Ведь их и так все знают, они все к ним приходят!
Я не один и не два раза встречалась с такими людьми. С теми, кто не может ответить на вопрос «а чем вы лучше?», пребывая в какой-то нелепой уверенности, что они самые крутые и про них все и так знают. И да, они реально профи, основав или подняв с нуля большое производство или бизнес, они знают про него всё.
Но при этом он настолько замкнулись в этом своем мирке, что не видят или отказываются видеть реальность. А реальность в том, что про них никто ничего не знает. Что выросло целое поколение бизнесов, которые вообще не в курсе, что они существуют. И они строят совершенно новые «сарафанные радио», оставив «старичков» на обочине.
В общем, просто удивительно, насколько неграмотными могут быть люди, ворочащие миллионами.
Я сидела на встрече с человеком, который за один день зарабатывает сколько я за год не смогу, и понимала, что я бы с его возможностями уже давно мультимиллионером стала. Прям всю встречу сидела и горевала о том, как его миллионы улетают в трубу. С горечью смотрела на его производство, где пылятся супердорогие станки, на его сотрудников отдела маркетинга, которые даже компьютером толком не умеют пользоваться. и думала — вот как так несправделиво получается? Почему я со своим пуховиком за 5 тыщ должна учить тех, у кого миллионы в кармане на чай? И почему, блин, у меня до сих пор пуховик за 5 тыщ?
Tags:
- вопросы бизнеса,
- уроки маркетинга
Источник: popugaichik.livejournal.com
10 надежных способов развалить свою компанию
Этот год стал довольно тяжелым для российского бизнеса: только пережили пандемию, как многие столкнулись с последствиями санкций. Но часто предприниматели сами виноваты в провалах. Эксперты сервиса учета финансов ПланФакт с помощью вредных советов расскажут, как сделать все, чтобы развалить свое дело.
Работайте без бизнес-плана и стратегии
Наверное, этот совет уже всем надоел и куча людей будет говорить, что план и реальность — разные вещи. Да, это так и чаще всего цифры, заложенные в плане, меняются, когда бизнес начал работу. Но именно в бизнес-плане и стратегии закладываются риски и пути решения проблем. И когда бизнес сталкивается с препятствиями, то стратегия помогает избежать паники.
В последние 3 года бизнес столкнулся с COVID-19 и большим количеством санкций, которые вряд ли можно было предусмотреть заранее. Все это повлияло на статистику закрытия бизнесов в России. В 2021 году цифры показывали, что бизнес закрывался в 2 раза чаще, чем в 2020. Понятно, что это необычные факторы.
Но вот в 2018 году статистика показала, что 90% бизнесов закрываются в течение первых 12 месяцев, так как не предусмотрели все риски. Подумайте об этом.
Не разделяйте деньги бизнеса и личные доходы
В основном предприниматели делают бизнес, чтобы зарабатывать больше, чем в найме. Это хорошая мотивация для развития своего дела. Но надо выучить или где-нибудь записать, что личные деньги появляются после того, как закрыты обязательства: налоги, зарплаты, операционные расходы и так далее. Только после этого можно подумать о машине, квартире или отдыхе.
Это вроде бы прописные истины, но на деле очень многие это не учитывают и путаются в понятиях прибыли и выручки. Это приводит к тому, что собственник может купить дорогую машину, а у бизнеса «внезапно» нет денег на зарплату или закупку товаров.
Не выстраивайте бизнес-процессы
Представьте ситуацию: вы заходите на сайт с кроссовками, выбрали модель, но хотите задать пару вопросов по качеству и доставке. Оставляете заявку на звонок, но вам не перезванивают ни через обещанные 2 минуты, ни через час, ни через день. Что это значит? В этом магазине не выстроены бизнес-процессы. Возможно, вы сами позвоните, но большинство уйдет в другой магазин.
Если не отстраивать бизнес-процессы, то клиенты могут отваливаться на разных этапах соприкосновения с вашими сотрудниками. Обязательно разберите каждый этап, который проходит клиент до того, как сделал продажи. Разработайте алгоритмы и контролируйте, как сотрудники выполняют задачи. Контроль также поможет найти слабые места, чтобы изменить их в лучшую сторону.
Игнорируйте новые каналы сбыта
Отлично, когда вы хорошо продаете только через свой сайт или с помощью офлайн-магазина. Но ошибочно думать, что так будет продолжаться все время. Согласитесь, что никто в 2021 году не думал, что в России запретят «Фотограмм». А ведь для многих предпринимателей это был основной канал для продаж.
Неслучайно, в 2022 году 15–20% предпринимателей перешли на маркетплейсы: отказались от продаж через сайты и соцсети. Изучайте все возможные каналы для сбыта товаров и тестируйте их показатели. Возможно, сегодня этот канал приносит 2–3 продажи, а уже через год станет основным. Важно, чтобы в нужный момент вы уже знали, как там продавать, а не начинали резко с нуля.
Не делайте денежные запасы
Ненадолго вернемся к вопросу обязательств и стратегии. Важно не только платить по обязательствам, но и думать наперед, то есть придерживаться стратегии. Обязательно делайте денежные запасы, которые на определенном этапе помогут избежать кредитов или остаться на плаву. Смотрите, как изменилась жизнь после 24 февраля. Санкции поставили под угрозу существование многих бизнесов.
И в некоторых сферах ушло 3–4 месяца, чтобы приспособиться к новым условиям. В эти моменты помогает запас денег, чтобы не паниковать, а спокойно планировать работу.
Не изучайте законы и Налоговый кодекс
Понятно, что собственник должен максимально много времени уделять управленческим вопросам. Но все-таки надо ориентироваться в законах и налогах. И тогда вы будете знать, что в Налоговом кодексе есть статья 145, которая позволяет законно оптимизировать отчисления в бюджет. Или есть госзакупки, где заказы отдают только малому бизнесу.
То есть вы будете в курсе, где сэкономить и дополнительно заработать. Это работает и в другую сторону. Некоторые предприниматели пытаются зарегистрировать бизнес в регионе с низкими налогами. При этом не знают, что ФНС тщательно контролирует такие процессы. В итоге вместо экономии можно нарваться на доначисления и штрафы.
Не цените людей
Последние события в мире повлияли на людей. Они стали больше ценить свободу и спокойствие. Поэтому активно читают антиутопии и изучают психологию. Люди все чаще думают, что живут в «последние времена». Неудивительно, что очень многие обсуждают выгорание от работы. В такой ситуации будет неправильным относиться к сотрудникам, как к ресурсу: давать много задач, но мало платить.
Многие работодатели сталкиваются с нехваткой кадров им трудно найти замену профессионалам. Цените людей. Старайтесь создать на работе атмосферу, которая мотивирует работать, а не страдать. И старайтесь платить достойную зарплату своим сотрудникам.
Берите как можно больше заказов
Наверное, это необычный совет. Ведь выше было сказано, что бизнес должен зарабатывать. Но клиенты довольны, когда заказы выполнены в срок и без ошибок. Если вы набираете много работы, но срываете сроки, то клиенты уйдут или выставят неустойку. Трезво оценивайте свои возможности.
Изучайте возможности компании и берите столько работы, сколько ваши сотрудники могут выполнить без перегруза. И нанимайте новых работников только когда убедитесь, что будут заказы и мощности для выполнения.
Не следите за дебиторкой и кредиторкой
Общая беда предпринимателей — халатное отношение к документам. Нередко можно встретить истории, когда договоры и акты валяются на заднем сидении авто, а не в бухгалтерии. Только потом выясняется, что в бюджете нет нескольких миллионов от контрагентов, которые вроде как должны быть. А денег нет, потому что не закрыты документы.
Или обратная история, что неожиданно ваша компания должна другим в тот момент, когда деньги нужны для других целей. Сделайте так, чтобы в компании было серьезное отношение ко всем документам. Регулярно проводите сверки с контрагентами, чтобы не допустить большой дебиторской задолженности. И старайтесь не допускать ситуаций, когда вы должны другим крупные суммы.
Забейте на финансовый учет
- Прошлое. Вы всегда узнаете, как бизнес работал несколько лет назад, чтобы сравнить показатели с нынешними цифрами. Может быть все не так плохо, как вы думаете? Или, наоборот, надо срочно прибавить.
- Настоящее. Учет показывает, готов ли бизнес выполнить месячный план или происходит отставание. Это поможет вовремя принять нужные решения.
- Будущее. Цифры помогут поставить нужные цели или понять, что некоторые направления пора закрыть.
Понятно, что если у вас небольшие обороты, то учет можно спокойно вести в Excel-таблице, но главное — делать это. Если оборот вашего бизнеса начинается от 1 миллиона рублей в месяц и у вас, например, несколько направлений деятельности, то лучше переходить на сервис учета финансов ПланФакт. В нашей практике есть случаи, когда финансовый учет помог собственникам разграничить направления, выделить наиболее прибыльное и принять решение о перераспределении вложений именно в его развитие.
Знайте финансовые показатели вашего бизнеса и принимайте решения на основе цифр, не тратя уйму времени на бесконечные таблицы в Excel — попробуйте ПланФакт — сервис №1 для бизнеса в России (по рейтингу StartPack).
В этой статье мы перечислили причины, которые разваливают бизнес. Конечно, не всегда все зависит от собственника — последние годы это хорошо показали, но он в любой ситуации должен уметь принимать решения. И эти решения должны быть основаны на точных данных, а не эмоциях. И в этом помогут только цифры. Они никогда не врут.
Источник: delovoymir.biz