Как удержаться в бизнесе

Холдинг «Социум» отметил 30-летний юбилей и поделился своими секретами долголетия. Мало кому из крупных негосударственных бизнес-структур на российском рынке, созданным во времена перестройки, удалось перейти этот возрастной рубеж.

ХОЛДИНГ ИЗ ПЕРЕСТРОЕЧНЫХ ВРЕМЕН

Что вспоминается навскидку, когда речь заходит о 1988-м? В этом году СССР начал выводить войска из Афганистана, РПЦ отпраздновала тысячелетие принятия христианства на Руси, Виктор Цой и его поклонники ждали перемен, а советским гражданам, наконец, официально разрешили заниматься бизнесом. Тогда появилось множество кооперативов, подавляющее большинство которых, сорвав свой куш на волне бешеной прибыли в лихие 90-е, там и остались.

С холдингом «Социум» – совсем другая история. Ныне это одна из старейших компаний на российском рынке, основанная сразу после принятия Верховным советом СССР знаменитого Закона о кооперации.

Бенефициар холдинга Игорь Ашурбейли никакого отношения к малиновым пиджакам и золотым цепям не имел. В середине 80-х он служил простым инженером в нефтегазовом НИИ, но задумывался о создании собственного масштабного дела, охватывающего все сферы жизни. В 1988 году Ашурбейли придумал имя для своей компании: «Социум». Сегодня эта структура полностью отвечает этому названию.

Как преодолеть страх в бизнесе или новых проектах

В составе холдинга – более 30 компаний в разных регионах России. Они занимаются производством различных видов продукции гражданского и военного назначения, поставками электроэнергии, предоставляют услуги связи и логистики, охраняют объекты, управляют недвижимостью. На Арзамасском приборостроительном заводе есть даже собственные учебные заведения и образовательные центры.

А четыре года назад в Нижегородской области – на родине предков своей матери бенефициар холдинга открыл компанию «Социум-поселения», специализирующуюся на выпуске фермерской продукции. Так что, и продукты питания в «Социуме» теперь свои.

Можно сказать, что планы Игоря Ашурбейли воплотились в жизнь: он задумывал организовать внутри своей группы компаний замкнутую самодостаточную инфраструктуру, которая на манер процветающего города или страны могла бы полностью обеспечивать себя и своих партнеров всем, что необходимо социуму каждый день, и не зависеть от каких-либо дотаций и привилегий от государства.

УСПЕХИ К ЮБИЛЕЮ

На праздновании юбилея «Социума» генеральный директор его управляющей компании Руслан Ашурбейли заявил, что промышленность и сфера слуг в холдинге развиты достаточно хорошо. Теперь, по словам предпринимателя, пришло время уделить больше внимания медицинне. Средства и силы для этого есть: стоимость активов и прибыль группы компаний растут с каждым годом. Выручка в 2017 году составила более 19 миллиардов рублей.

Чем больше отдаешь, тем больше получаешь – простая истина, которая в «Социуме» ни у кого не вызывает сомнения.

В штате «Социума» сейчас насчитывается более восьми с половиной тысяч человек, все они социально защищены: выплаты и льготы для работников холдинга значительно превышают требования Трудового кодекса. На предприятиях трудятся специалисты различной квалификации, ученые и конструкторы. Задача руководителей – лишь укреплять почву у них под ногами, что в холдинге поняли очень давно.

«Социум» ежегодно направляет миллионы рублей на поддержку религиозных, культурных и спортивных организаций. Игорь Ашурбейли прославился как общественный деятель и филантроп, в его холдинге благотворительность стала частью корпоративной культуры.

Источник: dni.ru

Как удержаться в бизнесе

Ошибки при построении бизнеса

25 июня, 2019

Стоит ли вести бизнес с друзьями?

27 июня, 2019

Как удержаться в бизнесе

До дохода миллион — Вы развиваетесь и не замечаете отсутствие системности. А когда у Вас есть миллион Вы понимаете, что, во-первых, Вы не можете выйти из этого колеса, потому что нет системности, Вы боитесь кому-то доверить себя, во-вторых – невозможно масштабировать Ваш бизнес, потому что Вы внутри него. Вы не масштабируетесь – клонируйте себя – ничего не получится.

Для того чтобы удержаться в бизнесе, необходимо создавать системный бизнес, потому что системность в бизнесе – это гарантия его существования. У меня на сайте есть книга «3 стадии бизнеса». Первая стадия – война, только выжить, вторая стадия, чтобы удержаться, создание своего оркестра, системы, а третья стадия – это поглощение других оркестров и увеличение масштабирования за счет этого в том числе.

P.S.

Когда Вы будете готовы начать изменения, вот несколько способов, как я смогу Вам помочь дойти до Вашей цели в бизнесе:

Источник: nesmeyanov.com

Как удержать ключевых сотрудников

Корпоративная культура компании — проблема номер один в мотивации персонала. Так считает эксперт по управлению персоналом, преподаватель Русской Школы Управления, автор 32 книг Наталья Самоукина. Ее «Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах» стала настоящим бестселлером и выдержала уже четвертое переиздание в рамках издательского проекта Русской Школы Управления. Публикуем интервью с экспертом.

О книгах

Первые книги были написаны в соавторстве супругом, потом я уже писала сама. Секрет успеха — в моей повышенной активности: сну я уделяю по 5 — 6 часов и постоянно должна что-то делать. Если нет тренингов, в свободное время я пишу или консультирую.

Мой внутренний волшебный мотиватор — нежелание жить скучно и еще постоянно бурлящая энергия — это генетически мне досталось, от отца, плюс самореализация. Дополнительный стимул, чтобы написать новую книгу, мне не нужен. Например, я фрилансер на рынке бизнес-тренеров и я смотрю, кто продвинулся дальше.

И меня очень подстегивает конкурентность: я никогда не завидую, но мне хочется либо догнать, либо чуть-чуть перегнать. То есть меня очень мотивируют новые задачи. Вообще, конкуренция очень хорошо работает в среде фриланса: мы друг друга знаем (если не лично, то просматриваем видео тренингов или учебных роликов на YouTube), друг друга отслеживаем.

О мотивации и корпоративной культуре

Внутренняя конкуренция, если она управляема (профессиональные конкурсы, звания) — это один из мотиваторов для продвинутых профессионалов. Быть лучшим, в сообществе лучших. Почему тема построения системы мотивации персонала сейчас в моде? Давайте я скажу правду.

Дело в том, что, если мы говорим о наемном персонале, то это все-таки работа в некомфортных условиях, это офисное рабство. И для того, чтобы снизить напряжение людей, которые работают под управлением владельцев или топов, придумали мотивацию. И еще важный момент: чтобы поддержать себя как жизненный ресурс нужны деньги, материальная мотивация. Поэтому цели у мотивации две: поддержать себя как ресурс и снизить стресс, сделать свое пребывание на рабочем месте более комфортным, когда ты работаешь по найму.

Некоторые факторы корпоративной культуры касаются непосредственно персонала. И могут существенно мотивировать или демотивировать.

Соглашусь, но лишь на 50%, что нематериальная мотивация по большому счету пустой звук, а людям нужны деньги и только ради них они готовы шевелиться и идти на работу: нет денег — нет эффективности. Потому что люди действительно приходят в компанию, чтобы получать деньги и обеспечивать свои семьи.

И тем не менее неслучайно великий Друкер сказал такую фразу: «Корпоративная культура на первом месте, а зарплата на втором» (за точность цитаты не ручаюсь). Корпоративная культура — это все для бизнеса: мотивация, коммуникации, атмосфера в компании, стиль управления без тотального контроля, внутренние регламенты. Все для того, чтобы облегчить жизнь наемного сотрудника.

Бывает, что понятие корпоративной культуры актуально для руководителей и эйчаров. Его декларируют, а люди совершенно на другой волне. Потому что корпоративная культура «сверху» — это ценности и миссия, стратегия. А корпоративная культура «снизу» — это дресс-код (жесткий дресс-код — сильный демотиватор), снижение премиальных за опоздания, запрет на курение или даже лишний вес.

Получается, что некоторые факторы корпоративной культуры касаются непосредственно персонала. И могут существенно мотивировать или демотивировать. Мотивирует достойная заработная плата (не будем уходить от материального мотиватора) в рынке. Если я работаю за 100 000 руб., а на рынке я стою 150 000 руб., я демотивирован. Я — недоплаченный сотрудник.

Все знают свою рыночную стоимость. Просто есть сотрудники, которые всегда пробуют себя, ходят на собеседования и, найдя интересную работу с зарплатой в рынке, легко уходят из компании.

И ответ на два русских вопроса Кто виноват? и Что делать? такой: никто не виноват, но делать что-то нужно.

И, конечно, очень важна нематериальная мотивация. Начнем с вертикальных коммуникаций, стиля управления. В российских компаниях, к сожалению, пока доминирует либо слишком жесткий стиль управления, либо тотальный, постоянно дергающий сотрудника, контроль. Но бизнес меняет Россию, улучшает ее, культуру. Сейчас лучшие люди работают в бизнесе, как раньше — в науке.

Мотивация глазами управленцев

1. Первый — я начинаю с персонала — когда начинают увольняться ключевые сотрудники. Это продавцы (менеджеры по продажам), наставники, линейные руководители ведущих подразделений. Если повышается текучесть именно среди ключевых сотрудников — это первый тревожный фактор.
2. Второй сигнал — это снижение прибыли в бизнесе. Снижается прибыль в продажах, повышаются штрафные санкции, нет прибылеобразующих подразделений (бухгалтерия, HR), мы теряем лучших людей и деньги, там, где могли их получить (имеются в виду прибыль и маржа).

И ответ на два русских вопроса Кто виноват? и Что делать? такой: никто не виноват, но делать что-то нужно.

О подборе персонала и скрытых требованиях

Подбор персонала, пожалуй, такая же важная проблема, как его мотивация. Потому что выбор людей не по компетенциям, а просто чтобы закрыть вакансию, это тоже проблема. Но я бы не поставила все-таки ее проблемой номер один. Возвращаясь к классику Друкеру, скажу, что проблема номер один — это корпоративная культура.

Сейчас, кстати, бизнес закручивает гайки внутренних запретов в компании. Я встречала регламенты, где прописан запрет на определенный цвет, высоту каблука, которые не влияют на эффективность. А запрет на вес больше 70 кг для дам?

Первый риск в том, что часто на работу берут людей по формальным признакам, а не компетентных, талантливых. Ведь есть скрытые требования компании, например, возраст, гендер, национальность, вероисповедание, наличие маленьких детей. И компания теряет компетентный персонал, не подходящий по одному из формальных параметров.

И второй риск, который я заметила (а я все-таки на рынке более 25 лет), талантливых не берут. Для талантливого человека психологи придумали термин «демонстративная личность». А ведь компаниям нужны яркие и харизматичные люди.

Какие-то риски от скрытых требований оправданы для бизнеса, но неоправданы со стороны персонала. Сейчас я перехожу на другую сторону баррикад — на сторону кандидата. Если он суперкомпетентный, но ему 48 лет? Или девушка претендует на должность финансового директора, ей 23, а это детородный возраст. Со стороны компетентного персонала скрытые требования — это подводные камни.

Конечно, если взяли в компанию с регулярным обучением за ее счет, человека и его карьеру будут развивать, он какое-то время будет мотивирован. Кандидат так и размышляет. Считается, что материальный мотиватор — это короткий мотиватор. Есть мотивационная надбавка. Если линейному персоналу добавили 20 — 25% к ежемесячному доходу, сколько она будет работать?

Раньше говорили: 8 — 9 месяцев, сейчас меньше, 4 — 6 месяцев. В случае (здесь тоже есть тонкость), если передо мной кандидат с инструментальной мотивацией, его всегда будут мотивировать деньги. «Инструментальщиков» интересуют деньги всю жизнь.

О книге «Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах»

Имеется в виду нематериальная мотивация, просто у книги такое название. Кстати, коллега мне предлагал второе название: «Как платить меньше, но чтобы работали лучше». Но под этим названием ни одно издательство книгу не выпустило. А ведь оно отражает суть: и нашим, и вашим. Платить меньше — это интересно владельцам и топ-менеджменту.

А чтобы работали лучше — это интересно самим сотрудникам.

Купить книгу:

Давайте возьмем компанию мечты. Допустим, с деньгами в рынке (потому что недоплаченный персонал — демотивированный персонал). Каким будет дополнительный мотиватор? Это регулярное обучение персонала: и за счет наставников, и за счет корпоративного университета или учебного центра в компании, и за счет коучей, и за счет самообразования.

Потому что сейчас все понимают: обучение — это капитализация, ты накачиваешь собственные компетенции. Значит, ты востребован и в компании (можешь путешествовать по разным подразделениям), и в случае жесткой оптимизации в компании ты будешь интересен на рынке (за счет выполнения нескольких задач). Обучение — это очень мощный мотиватор. То есть, я работаю в этой компании, пока мне интересно в ней обучаться, пока я вкладываю в себя, пока в меня вкладывает компания.

И второй мощный мотиватор — это атмосфера. Мы же все любим приятно общаться, мы тусовочная нация, соборная. В хорошей атмосфере я буду хорошо работать. Как-то я провела адаптационную неделю в московском офисе компании «Этажи». Если бы я начинала карьеру, я бы работала только там — в прекрасной атмосфере.

Когда люди бегут на работу, приходят заранее, происходит постоянное движение и командность (они дарят друг другу заказы, то есть деньги), ты можешь обратиться с вопросом к любому и тебе ответят. Все вокруг наставники. Это замечательно.

Как получилось сделать такую компанию? Эльдар Хусейнов, владелец компании, закончил Mini MBA Русской Школы Управления в Тюмени. И с самого стартапа он грамотно создал службу персонала, очень внимательно занимается HR-менеджментом. А систему менеджмента он выстроил по системе Сергея Трушкина, преподавателя РШУ.

Что мне еще нравится в этом владельце — он очень демократичен: летает экономклассом, ездит на Volvo, он внимателен к своей семье. И можно сказать, что это идеальный руководитель.

Две типовые российские ошибки руководителей

Первая (и мы ее уже затрагивали) — это экономия, оптимизация затрат на персонал. Когда компания теряет прибыль, он не начинает диагностику своих бизнес-процессов, а начинает снижать премиальные. Люди в результате демотивированы. Они работают так же, как раньше, даже лучше, а зарплаты снижаются. Кстати, это происходит во всех компаниях: консалтинговых, производственных.

И мы упираемся в то, с чего начали: увольняются ключевые сотрудники.

Если это происходит, конечно, мы стараемся удержать, стабилизировать ключевых сотрудников. Часто персонально. Талантливого сотрудника вызывает грамотный руководитель и говорит: «Какой новый проект тебя бы мотивировал? Чего ты хочешь, о чем мечтаешь? Ты можешь стать лидером в пилотном проекте».

Задержит это его? Да. Потому что это тоже деньги, но деньги отсроченные. Если ключевой сотрудник идет на проект, а направление выстреливает, и бизнес идет по пути диверсификации (открытия новых направлений), в итоге он может договариваться с руководителем о получении денег с прибыли проекта.

Есть люди, которых обучили, а потом они уходят из компании, потому что нет карьерного роста. И возможно, в другой компании им будут очень рады. Чтобы их удержать есть системы HR-процессов. Каждый из них завязан на другой. Если обучили — нужно заморочиться мотивацией этих сотрудников.

В этом случае мы говорим о нематериальной мотивации. KPI еще нужно ждать, а мотивация связана с карьерным развитием. В Microsoft придумали термин (кстати, придумал наш выпускник, Дмитрий Берсеньев) — «карьерная карта». То есть можно расти вертикально, на новых задачах, или горизонтально — можно ротироваться в другое подразделение, сменить локацию. Всего в ней перечислено 8 видов карьеры.

О корпоративных мероприятиях

Они нужны персоналу, чтобы немного встряхнуться. Но есть один момент. Например, в одном офисе я услышала: «Ну мы уже не можем слушать Баскова, сколько можно. Мы уже знаем, сколько это стоит, раздайте нам деньгами». Так что желательно проводить «кружки по интересам». Молодежь любит прыгать с парашютом, плавать с акулами, лазать по пещерам — это их тимбилдинг.

Для взрослой аудитории мероприятие должно быть другим.

Давайте вернемся в офис open space: мы сидим и друг на друга смотрим. И на выходных у нас тимбилдинг, и более того, нас выделили как лучших, мы едем на суперпродвинутый спектакль, на который не попасть. С нами заранее согласовали формат мероприятия. И вот мы красивые в креслах, а вы мне что-то рассказываете, бэкграунд спектакля. И я думаю: «Какая интересная собеседница!

Столько знает о постановке!». Мы увидели и услышали друг друга с новой стороны.

С одной стороны, персонал — ключевой ресурс бизнеса. С другой стороны, перемотивированный, избалованный персонал — это результат неграмотного менеджмента. Есть такая формула для персонала: до 20% ключевые сотрудники, до 70% золотая середина, 10% балласт. Мы работаем на ключевых сотрудников, которые тянут бизнес. Золотую середину нужно доучивать, дотягивать их компетенции.

Понимание сотрудников строится на анализе потребностей, обучении и корпоративной культуре — ведущих мотиваторов, трендов для ключевых сотрудников.

Чего хотят ключевые сотрудники

Какие основные потребности у ключевых сотрудников? Первая, конечно, самореализация. Потребность стать лидером инновационного проекта, о котором он давно мечтает. У меня был кандидат-австриец, работавший в транснациональной компании и оставшийся работать в России. Потому что он несколько лет предлагал проект, на который только российская компания выделила деньги.

И он пошел на среднюю московскую зарплату для реализации своего проекта.

Вторая потребность — развитие карьеры.

Третья потребность — зарплата, деньги в рынке. Системный мотиватор, который покрывает первые три, — это корпоративная культура (коммуникация, стиль управления, разумные регламенты).

Совет начинающим управленцам или тем, у кого в бизнесе сложная ситуация с выгоранием персонала, снижением эффективности и мотивации: сделайте диагностику мотиваторов сотрудников. Скорректируйте доминирующие, «ядерные» мотиваторы — потребности для ключевых сотрудников. А за ними пойдут остальные.

Беседовала психолог Марьям Ткачева.

Подпишитесь
на полезные статьи

Источник: uprav.ru