Как угодить клиентам не потеряв в рентабельности бизнеса

Как интернет-магазину упростить процесс возврата товаров, угодив клиенту и не потеряв в рентабельности? Решение кейса от Executive.ru и «Секрета фирмы».

Екатерина Сирина

На сайте Exist.ru оптовые и розничные покупатели могут найти запчасти и аксессуары для автомобиля по VIN-коду (идентификационному номеру), номеру детали, по каталогам производителей. Есть возможность подобрать не только оригинальные детали, но и более дешевые аналоги. Сервис предлагает более 26 млн позиций от 1,2 тыс. производителей, клиент может купить все необходимое в одном месте и получить товар в течение одного-двух дней. Кроме интернет-магазина у компании есть более 250 офисов продаж по всей России.

Однако такое преимущество, как огромный ассортимент, имеет и обратную сторону. Для Exist.ru и его покупателей проблемой стали возвраты, которые составляют примерно 3% проданного объема (около 600 деталей в день). «Запчасти — сложный технический товар, обнаружить брак при покупке можно не всегда. Также бывает, что заказанная клиентом дешевая деталь-аналог не подходит для автомобиля»,— рассказывает руководитель отдела маркетинга Exist.ru Юрий Поляков.

Как рассчитать рентабельность бизнеса? Что такое ROI, и как посчитать прибыльность бизнеса – 3 шага.

Для возврата бракованной детали нужно принести заключение авторизированного сервиса. Но многие клиенты ремонтируют авто на небольших техстанциях, где заключения не выдают. Независимая экспертиза в России обходится дорого, если же продавец будет делать экспертизу за свой счет, цены на товар придется повысить.

Вернуть деталь клиент может и в том случае, если товар просто не понадобился и не был в употреблении,— по правилам о дистанционной торговле. Но такой возврат для компании часто убыточен: деталь может так и остаться невостребованной.

Правила возвратов у Exist.ru в принципе не отличаются от правил других интернет-магазинов. Но будучи лидером в сегменте интернет-продаж запчастей, компания хочет предоставлять клиентам удобный сервис, не нужны ей и отрицательные отзывы в Сети. Правда, есть опасения, что создание удобной схемы возвратов может потребовать больших расходов и привести к росту цен. Как интернет-магазину упростить процесс возврата товаров, угодив клиенту и не потеряв в рентабельности? За советами Юрий Поляков обратился к читателям «Секрета фирмы» и участникам Сообщества Executive.ru.

Автор проблемы

Юрий Поляков, руководитель отдела маркетинга Exist.ru:

— Благодарим участников «Банка решений», мы не ожидали такого эффекта от публикации кейса и очень довольны. Самый ценный совет — предлагать клиентам за дополнительную плату страховку, дающую возможность вернуть деталь без экспертизы и долгих процедур. Идея страховки, наверное, лежит на поверхности, ее продвигают многие авторы. В частности, Эдуард Колотухин, Екатерина Щербак, Игорь Ан, Александр Жулев, Иннокентий Белоцкий.

Другой полезный совет — анализировать и публиковать статистику возвратов на сайте, об этом пишут Герман Милякин, Михаил Ильин, Сергей Щетинин и другие. Данная мера поможет нам лучше понять ситуацию, а покупателям — сделать осознанный выбор. Способом получения точных данных могла бы стать единая форма оформления возвратов на сайте, заполнение которой потребует и приложения всех необходимых документов. Эта мысль мне понравилась, она прозвучала у Даниила Лебедева, Игоря Костюка. Герман Милякин и Игорь Костюк советуют также подробно описать алгоритм действий клиента при различных видах возврата.

3 лайфхака по продажам: как увеличить доходы и прибыль | Брайан Трейси | На русском языке |

У Германа Милякина (его мы все признали победителем) и Сергея Щетинина прозвучали предложения наладить контакт с автосервисами, которые могли бы проводить экспертизу. Мы думали над этим, но чтобы рекомендовать сервис, Exist.ru должен быть полностью уверен в качестве его услуг.

Ринат Галяутдинов и другие авторы напоминают, что активная работа в социальных сетях снизит негативный эффект и поможет донести до людей информацию о специфике покупки запчастей. Специального менеджера в компании нет, но мы сотрудничаем с SMM-агентством.

В нашей группе «В контакте» уже более 5 тыс. пользователей, и я был приятно удивлен, обнаружив в ней множество положительных отзывов, ведь чаще пишут о плохом. Многие советы участников уже реализованы. Замечу только, что не все авторы представляют наши объемы, некоторые предложения нереализуемы. Разместить фото или 3D-визуализации на 26 млн позиций невозможно, да и пользы от них мало. Ведь вопрос, подойдет или не подойдет деталь, решается не по внешнему виду, а по техническим параметрам.

Практик

Альберт Башаев, руководитель отдела продаж компании «А-Деталь»:

— Соглашусь с Сергеем Лохановым: когда компания является лидером рынка, она должна быть лидером и по качеству сервиса. Потому что конкуренция в отрасли растет, и если объемы Exist.ru пока ни для кого не достижимы, то отобрать клиентов конкуренты могут только за счет качества обслуживания. Хотя, конечно, работать с огромным ассортиментом, удерживать приемлемые цены, находиться в зависимости от поставщиков и при этом предоставлять сервис непросто.

Кстати, анализ статистики возвратов по продавцам — хороший способ немного «построить» поставщиков, которые правят бал на нашем рынке. Проблема возвратов — проблема розничного продавца, отдать товар обратно поставщику ему так же сложно, как и самим покупателям вернуть товар в магазин.

Поэтому вопрос реализации возвратного товара, который затрагивают участники «Банка решений», более чем актуален для всех нас. Например, меня заинтересовало предложение Екатерины Щербак брать у клиентов на комиссию детали, от которых они хотят отказаться. Идея страховки также кажется мне правильной. Понравилось, как Игорь Костюк предлагает реализовать ее с помощью купонов «безусловный возврат и безусловная гарантия».

Согласен, что клиенты должны хорошо представлять себе процесс возврата купленной детали еще до покупки. Как пишет Алина Федорова, надо сделать так, чтобы на сайте было трудно заказать не ту деталь, заставить покупателя в процессе заказа сделать несколько лишних «проверочных» шагов. Пройдя хоть раз такой сложный путь, клиент уже сможет многому научиться. Возможно, стоило бы при покупке товара предлагать клиенту на подпись бумагу, где разъясняются правила возвратов, как советует Игорь Шпиндлер.

Думаю, полезно было бы публиковать на сайте отзывы об использовании деталей, как предлагают Михаил Куртепов и Петр Саженин. Уверен, что Юрию Полякову было полезно получить обратную связь от авторов, которые являются клиентами Exist.ru, доброжелательно настроенными по отношению к компании. Очень интересно было принять участие в обсуждении и нам.

Консультант

Сергей Литвинов, генеральный директор агентства «Авто-маркетинг»:

— Поставленные Exist.ru проблемы вряд ли полностью решаемы сегодня в России. Люди ремонтируют автомобили в несертифицированных сервисах, которые не могут дать нужное заключение. Гарантировать, что детали-аналоги подойдут, невозможно: они выпускаются в огромном количестве, постоянно создаются новые модификации автомобилей, производители запчастей не успевают обновлять каталоги. Но продажа страховки (гарантии возврата или замены без прохождения экспертизы), анализ и публикация статистики возвратов по проблемным товарам могут помочь. Хотя каждый предпринятый компанией шаг требует юридической оценки.

Страховка позволяет клиенту самому сделать выбор — заплатить и обеспечить себе возврат без проблем или сэкономить, но взять на себя часть рисков. По закону продавец обязан оформить возврат в любом случае. Но процедура эта сложная и длительная, и не каждый клиент готов ее пройти. Самой же компании страховка позволит покрыть убытки от возвратов и избежать негативных отзывов.

Ведь, как замечает Герман Милякин, чем больше покупателей, тем больше возвратов. А начинающие автовладельцы действительно не хотят заморачиваться при покупке даже сложных товаров. При реализации идеи, вероятно, возникнут трудности и технического, и юридического плана, ведь страховка — это услуга. Но думаю, они решаемы.

Понравились расчеты стоимости услуги, которые приводит экономист Александр Зенин. Примерная цена услуги, по его прикидкам, составит около 200 руб. Другие авторы предлагают использовать для подсчета процент от стоимости детали, что интереснее. Хороша идея Сергея Зайцева о разных тарифных планах в зависимости от истории покупок и возвратов клиента.

Ввести дифференцированный подход к стоимости страховки предлагают и другие авторы. Клиент может отказаться от страховки и даже получить за это скидку, подобно тому, как получают скидку оптовики, готовые сами решать проблемы с деталями.

Высокие оценки я поставил подробным ответам Германа Милякина, Игоря Ана, Екатерины Щербак, Игоря Костюка, Александра Зенина, Сергея Заризенко.

Не все авторы знакомы со спецификой рынка, а нюансов здесь очень много. Например, не реализуются через сайты-барахолки возвратные запчасти, Exist.ru сам является лучшим ресурсом для их продажи. Отрицательные же отзывы у компании с таким оборотом будут всегда. Тем не менее огромное количество людей покупают запчасти на Exist.ru.

Победитель

Герман Милякин, IT-директор группы компаний Block, Москва

1. Обрабатывать каждый отзыв клиента в Сети, разбирать конкретные случаи. Обозначить, к кому можно обращаться с вопросами, честно признавать вину, если она есть. Стимулировать клиентов описывать положительный опыт.

2. Знакомить покупателей с правилами возврата, расписать все случаи подробно. Детально прописать процедуры возврата для продавцов, проводить тренинги. Развивать партнерские отношения с сертифицированными станциями.

3. Проанализировать статистику возврата по поставщикам, маркам, каталогам, покупателям. Любителям возвратов отказывать в продаже рискованных запчастей, постоянным и «беспроблемным» — упростить процедуру возврата.

4. Продумать систему страхования возвратов. Клиент добровольно платит дополнительный процент, но имеет возможность сразу вернуть товар.

5. Подчеркивать, что вбивать на сайте VIN автомобиля безопасно.

Фото в анонсе: pixabay.com

Фото: Коммерсантъ

Источник: www.e-xecutive.ru

Как увеличить продажи в B2B на 30–80% меньше чем за год

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Почему сокращение затрат приводит в итоге к потере клиентов и прибыли
• Что такое решающее конкурентное преимущество и где его искать
• Как производитель смог снизить себестоимость продукции и загрузить производство на 100%
• Зачем компании самой управлять запасами своей продукции в магазинах
• Как предприятие обеспечило полную загрузку мощностей на 12 месяцев вперед

Снижение затрат – тупиковый путь оптимизации

Девять инструментов повышения рентабельности

1. Создание решающего конкурентного преимущества.
2. Повышение объемов выпуска на имеющихся мощностях.
3. Обеспечение высокого уровня наличия готовой продукции на складе поставщика.
4. Сокращение сроков и повышение надежности исполнения заказов.
5. Исключение брака.
6. Создание «конвейеров прибыли».
7. Бонусные выплаты ключевым руководителям из сверхприбыли.
8. Переход на долгосрочные договоры с поставщиками.
9. Переход на консигнацию запасов сырья, материалов и комплектующих.

Что такое решающее конкурентное преимущество и как его создать

Решающее конкурентное преимущество (РКП) – это радикально новое предложение для Ваших клиентов, которое будет настолько отвечать их потребностям (в том числе скрытым), что вопрос, работать клиенту с Вами или с конкурентом, отпадет сам собой. РКП позволяет предприятию увеличивать продажи на 30–80% (и больше) даже в условиях падающего рынка (далее Вы найдете примеры, подтверждающие это).

Три основных признака РКП

1. Вашим конкурентам должно быть сложно скопировать решающее преимущество. Иначе они быстро выведут на рынок то же самое, и Вы не успеете добиться существенного роста продаж. Именно поэтому снижение цены или увеличение отсрочек платежа не может стать РКП. Бывало, что конкуренты какого-либо предприятия, наблюдая за появлением чужого РКП, сначала просто крутили пальцем у виска, словно говоря: «У них там все с ума посходили?». Со временем, однако, когда выгодные заказчики переходили к предприятию, создавшему РКП, конкуренты пытались предложить что-то аналогичное. Но, поскольку для формирования РКП надо менять внутренние процессы предприятия, а это даже при полном понимании сути занимает несколько месяцев, конкурентам, как правило, не удавалось воссоздать его даже спустя один-два года. Этого срока более чем достаточно, чтобы лучшие клиенты перешли к предприятию, создавшему РКП.
2. РКП действует вопреки общепринятой практике работы с клиентами на Вашем рынке. Им стоит предложить нечто такое, чего раньше никто не предлагал.
3. РКП должно быть связано с изменением внутренних процессов Вашего предприятия.

Три подхода к созданию Вашего РКП

Четких инструкций здесь нет, поскольку каждый рынок имеет свои особенности. Но есть некая логическая последовательность действий, которой мы придерживаемся при создании РКП.
Во-первых, определите ключевых лиц, принимающих решение о покупке Вашего товара или влияющих на принятие этого решения.
Во-вторых, определите связанную с Вашим товаром скрытую существенную потребность этих людей, которую пока не может удовлетворить ни один из поставщиков.
В-третьих, найдите и предложите клиенту решение, при котором эта потребность будет удовлетворена.
Как определить скрытую существенную потребность Ваших клиентов? Самое бесполезное, что Вы можете сделать, – задать вопрос: «Что мы можем улучшить?». В большинстве случаев ответом будет «Снизьте цены!» или «Увеличьте отсрочку!». Чтобы обнаружить такую существенную потребность, нужно изучать бизнес Ваших клиентов, их основные проблемы, наблюдать, как они используют Ваш товар.

Стоит также выяснить, кто клиенты Ваших заказчиков, с какими проблемами они сталкиваются. Об их проблемах и жалобах можно узнать в неформальной беседе. Главное тут – установить дружеские отношения с клиентами, быть в курсе ситуации на их рынке, а также понять, какие требования они выдвигают к самому процессу продаж. Например, если клиенты часто просят о срочной отгрузке, значит, у них сложности с управлением запасами; если жестко настаивают на отсрочке – у них серьезные проблемы с оборотными средствами.

Пример 1: как предприятие загрузило производство на 100% и увеличило прибыль

Из-за неполной загрузки мощностей предприятия себестоимость выпускаемого товара была высокой (на единицу продукции приходилась большая доля постоянных затрат). Уровень рентабельности не удовлетворял ни собственников, ни Генерального Директора. Основными клиентами предприятия были дистрибьюторы: приобретенный товар у них закупали оптовики, сетевые ритейлеры и конечные потребители. В компании-дистрибьюторе принятие решений было возложено на закупщика, финансового директора и Генерального Директора.

Анализ проблем клиентов-дистрибьюторов

• Ограниченные оборотные средства. Дистрибьютор хотел увеличить ассортимент, поскольку это повысило бы удовлетворенность его клиентов и увеличило продажи, но по причине нехватки оборотных средств не мог этого сделать. Оборотные средства дистрибьютора, как оказалось, были заморожены в запасах товара на его складах.
• Проблемы отсутствия нужного товара на складе и избытка низколиквидного товара. Дистрибьютор (как и большинство торговых компаний) часто не мог предсказать объемы продаж различных товаров. В итоге часть из них лежала мертвым грузом, занимая складские площади, а часть заканчивалась очень быстро, и по этим позициям были упущенные продажи. Закупщик дистрибьютора следил за несколькими сотнями позиций. Ему недоставало времени, так что не всегда удавалось получить актуальную информацию о наличии товара на складах и не допустить его нехватки. Кроме того, финансовый директор и Генеральный Директор постоянно требовали от закупщика, с одной стороны, уменьшения запасов, а с другой – обязательного наличия всех товарных позиций на складе.
• Нехватка складских площадей. Склады были забиты товаром, который медленно оборачивался.

Разработанные условия РКП

1. Поставлять товар на условиях консигнации. Товар на складах дистрибьютора до момента продажи клиентам продолжал принадлежать производителю и не требовал отвлечения оборотных средств дистрибьютора. Условия оплаты товара (отсрочка) остались прежними, но теперь отсрочка отсчитывалась не с момента поставки товара дистрибьютору, а с момента, когда тот его уже продал, что существенно улучшило ситуацию с оборотным капиталом для дистрибьютора.
2. Производителю самому отслеживать наличие товара на складе дистрибьютора. Чтобы облегчить жизнь закупщику и снизить объем запасов на складе, производитель попросил предоставить ему (в информационной системе дистрибьютора) оперативный доступ к данным о фактических остатках товара производителя на складе и темпах его продаж. Иными словами, теперь сам производитель мог определять количество запасов товара на складе. Кроме того, предприятие предложило увеличить частоту подвоза своих товаров на склады дистрибьютора без дополнительных наценок. Это позволило существенно сократить уровень запасов на складах дистрибьютора, а значит, высвободить его складские площади. При этом производитель попросил зафиксировать текущий размер площадей, используемых для хранения его товара, чтобы при уменьшении запасов (за счет более частого пополнения) иметь возможность расширить ассортимент продукции, поставляемой дистрибьютору.

Результаты применения РКП

Стопроцентная загрузка производства и рост рентабельности. После тестирования новой схемы дистрибьютор увидел: для получения маржи при сотрудничестве с этим производителем нужно меньше оборотных средств, чем при работе с другими поставщиками.

В частности, по показателю «маржа на квадратный метр площади склада» (складские расходы составляли существенную долю в структуре затрат дистрибьютора) данный поставщик стал сильно опережать конкурентов. Дистрибьютор решил расширить ассортимент, закупаемый у этого производителя, и увеличить присутствие его товаров на региональных складах. В итоге объем продаж производителя этому дистрибьютору увеличился на 26%. Спустя некоторое время ему пришлось даже попросить отдел продаж перестать предлагать клиентам РКП, поскольку уровень загрузки производственных мощностей (даже с учетом мероприятий по повышению эффективности) приблизился к пиковому, а расширение производства еще не было проведено. Рентабельность предприятия стала одной из лучших в отрасли.
Повышение внутренней эффективности. Прежде чем предложить дистрибьютору новую схему (РКП), производитель обеспечил стопроцентное наличие товара на его складе при относительно небольшом количестве запасов. Это заняло около шести месяцев и потребовало существенного изменения организации производства и методов работы.

Пример 2: как предприятие увеличило продажи за счет расширения ассортимента своей продукции в магазинах

Пищевое предприятие с высокой рентабельностью располагало современным производством. Однако с обострением конкуренции в отрасли темпы роста компании сильно замедлились. Производство работало в одну смену. Клиентами были небольшие продуктовые магазины и региональные торговые сети.

Анализ проблем клиентов – магазинов и торговых сетей

• Сложность обеспечения постоянного наличия нужного ассортимента. Заведующие магазинами сами определяли, сколько и каких позиций заказывать. При этом они знали: если товара с истекшим сроком годности будет много, их могут наказать, а если что-то закончится раньше времени, особых санкций не последует. Поскольку реальный покупательский спрос часто колебался, заведующие перестраховывались и заказывали такое количество продукции, которое магазин точно смог бы продать, то есть заведомо меньше необходимого. Расчеты показали, что из-за этой проблемы магазины (и производитель) теряли не меньше 10–15% объемов продаж.
• Нехватка складских площадей. У магазинов не хватало на складе места для хранения запасов, они также испытывали сложности с выкладкой в торговом зале, однако хотели расширить ассортимент, так как понимали, что это увеличит их объемы продаж.

Условия РКП для магазинов

1. Увеличить частоту поставок. Товар стали подвозить не два раза в неделю, как раньше, а каждый день, причем без дополнительной платы. Это помогло высвободить площади и позволило производителю расширить ассортимент, представленный в магазине. Затраты предприятия на доставку выросли несущественно, поскольку раньше одна машина везла крупные партии для нескольких точек, а теперь – меньшие партии для большего количества магазинов. Хотя затраты на доставку увеличились, но маржа, полученная от дополнительных продаж, намного превышала эту сумму. Это сократило объем запасов, и у торгового предприятия освободились дефицитные складские площади. Кроме того, производитель попросил ежедневно сообщать ему о количестве проданной продукции и об остатках его товаров. Также он оставил за собой право корректировать объемы заказов, полученных от заведующих, исходя из объемов возврата товаров из конкретного магазина. По сути, поставщик стал самостоятельно управлять запасами товаров в торговых точках, рекомендуя заведующим, какой товар и в каком количестве им нужно заказать. Как и в предыдущем примере, производитель попросил зафиксировать площадь, отведенную его товарам на складе и в торговом зале.
2. Принимать обратно товары с истекшим сроком годности без штрафов. Такой товар производитель мог переработать и впоследствии реализовать почти без убытков. Заведующие же перестали опасаться, что нераспроданный товар успеет испортиться и последуют санкции со стороны владельцев магазинов.

Результаты применения РКП

Производитель не только увеличил объем продаж существующего ассортимента (за счет практически полного исчезновения упущенных продаж), но и повысил продажи за счет расширения ассортимента своих продуктов в магазинах. За год рост объемов продаж достиг 42%, тогда как раньше (в течение трех лет) продажи росли не более чем на 10% в год. Еще один косвенный эффект, повлекший рост продаж, заключался в том, что товары этого производителя на полках магазина стали более свежими. Покупателям это понравилось, и они стали охотнее приобретать их.

Пример 3: как предприятие загрузило производство на год вперед

Предприятие занималось поставками оборудования для производственных предприятий, как действующих, так и строящихся.

Анализ проблем клиентов – производственных компаний

• Длительные сроки поставки. От момента заказа оборудования до поставки проходило несколько месяцев – очень долгий срок, с точки зрения клиента. Ему нужно было получить оборудование как можно быстрее, поскольку потребность в технике возникала или из-за ее внезапной поломки, или из-за роста спроса на продукцию, так что отсутствие оборудования приводило к упущенным продажам. Но, поскольку длительные сроки поставки на этом рынке считались нормой и мало различались у разных производителей, клиентам приходилось с этим мириться.
• Замораживание денежных средств клиентов. Для защиты от срыва сроков клиенты, проводящие модернизацию производства или его расширение, специально заказывали оборудование за несколько месяцев и, соответственно, вынуждены были оплачивать его гораздо раньше. Это замораживало их денежные средства.
• Регулярные срывы обещанных сроков поставок оборудования. Хотя сроки устанавливались длительные, компании, у которых предприятие-поставщик закупало оборудование, периодически нарушали их. Из-за этого существенно увеличивались сроки реализации инвестиционных проектов клиентов предприятия.

Условия РКП для заводов

• В полтора раза сократить сроки поставки от получения заказа до поступления оборудования. При этом реальный цикл выполнения заказа был даже меньше обещанного: срок устанавливали с подстраховкой на случай непредвиденных сбоев. Чтобы добиться такого сокращения сроков, на предприятии за несколько месяцев был реализован комплекс организационно-технологических изменений, включавший следующие мероприятия: обработка деталей более мелкими партиями на определенных участках производства; переход на отслеживание каждого заказа вместо отслеживания укрупненных производственных заданий, составленных из нескольких заказов; отказ от производства про запас; высвобождение скрытых мощностей; увеличение объемов выпуска на имеющихся ресурсах за счет исключения простоев.
• Зафиксировать в договоре штраф в размере 1% от суммы контракта за каждый день задержки поставки. Это позволило повысить доверие заказчиков. Сам же поставщик после мероприятий по усовершенствованию производства был уверен, что сроки исполнения заказов, которые он обещает, вполне реальны.

Результаты применения РКП

У клиентов завода существенно снизились потери из-за простоя сломанного оборудования и упущенных продаж, а также уменьшился срок замораживания средств для оплаты оборудования. После тестирования РКП на нескольких клиентах поставщик стал активно предлагать такую схему другим наиболее выгодным заказчикам. В итоге он существенно увеличил сбыт: мощности были загружены заказами более чем на год вперед, и завод смог повысить цены на свою продукцию.

От РКП к изменению внутренних процессов

• Если схема работы производственной компании связана с выполнением заказов клиентов, то РКП для них, скорее всего, будет заключаться в сокращении сроков исполнения этих заказов (с соответствующими гарантиями).
• Если компания выпускает массовый продукт, то ее клиентам нужно РКП, связанное не только с переходом на более частые поставки меньшими партиями, но и с управлением запасами своих товаров на складах клиентов.
• Если предприятие выпускает стандартный продукт, то основой создания РКП станет обеспечение обязательного наличия всего ассортимента товаров на складе.

Александр Марьенко Руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва (окончил финансовый факультет Нижегородского государственного университета. Участвовал в проектах (более 10, из них в шести – в качестве руководителя), направленных на повышение рентабельности бизнеса компаний и решение их системных проблем.)

Александр Портнов Управляющий партнер группы компаний «А Дан Дзо», Москва (окончил МГТУ им. Н.Э. Баумана. Реализовал несколько десятков проектов по оптимизации систем логистики и производства для крупных промышленных, логистических и торговых предприятий.)

Источник: is1c.ru

Рентабельность в ритейле: как магазину зарабатывать больше?

Российский ритейл – сфера бизнеса с высокой конкуренцией, которая переживает период активной трансформации. Связано это в первую очередь с падением доходов россиян, что заставляет потребителей выбирать места для покупок еще тщательнее. И хотя цена остается на первом месте, удобство, комфорт, безопасность покупок, наряду с дополнительными сервисами являются ключевыми факторами при выборе магазина. О том, как торговым сетям удерживать старых клиентов, привлекать новых и зарабатывать больше, рассказывает Наталья Усманова , коммерческий директор IXR, компании-разработчика, интегратора, производителя и поставщика комплексных цифровых решений для розничной торговли.

По классике

Участникам ритейл-сегмента в настоящее время приходится бороться за покупателя, который стремится на всем экономить, и параллельно выдерживать жесткую конкуренцию с другими магазинами. Привлечь клиентов и повысить рентабельность можно классическими способами: с помощью грамотной выкладки товаров, дополнительных продаж на кассе, постоянных предложений новой эксклюзивной продукции, организации промоакций.

По-прежнему хорошо работает на увеличение объема продаж также и торговля товарами-спутниками. Владелец салона оптики при покупке очков может предложить приобрести футляры, а владелец магазина электроники посоветует купить чехол вместе со смартфоном.

Обслужи себя сам

Увеличить прибыль помогают и новые технологии – например, системы самообслуживания, которые дают клиентам возможность самостоятельно покупать и оплачивать товары. Они набирают популярность у ритейлеров по всему миру. По оценкам экспертов, self checkout помогают увеличить трафик и товарооборот магазинов минимум на 5%.

Некоторые ритейлеры отказываются от персонала полностью, доверяя покупателю весь процесс покупок. Одной из первых компаний, которая внедрила формат «магазины без персонала», стал Amazon. Каждый день супермаркеты Amazon Go посещает около 550 человек. Ежегодно эти торговые точки зарабатывают около 1,5 млн долл. – на 500 тыс. долл. больше, чем обычные магазины товаров повседневного спроса. Такие примеры есть уже и в Нидерландах.

В России более распространены кассы самообслуживания (КСО), их тысячами внедряют у себя уже несколько крупных торговых сетей. По данным Ассоциации компаний розничной торговли, в магазинах, где установлены КСО, их выбирает порядка 20-40% покупателей. Например, в супермаркетах «Перекресток» через терминалы самообслуживания совершается до 45% всех покупок.

Ритейлеры любят эту технологию за хорошее ROI – оборудование окупается в течение двух-трех лет. КСО также увеличивает пропускную способность магазинов и сокращает расходы на персонал. Покупатели охотно используют терминалы самообслуживания, поскольку они избавляют от очередей и сводят к минимуму контакты с сотрудниками и другими посетителями.

Набирают популярность и сервисы формата ScanGo частота покупок лояльных клиентов увеличивается до 20%, средний чек повышается до 50%, нагрузка на зону КСО снижается до 15%.

Персональный подход

Одна из основных задач технологий, которые установлены в торговых точках, – собрать детальную информацию о том, что покупают их клиенты, с какой периодичностью, каким товарам отдают предпочтение. С помощью этих данных магазины точнее планируют поставки и продажи, а также делают покупателям индивидуальные предложения. Исследования показывают: ради выгодного персонализированного предложения в офлайн-магазин готовы прийти четыре из пяти покупателей.

Рекомендации, которые учитывают интересы покупателей, увеличивают вероятность совершения покупки. Более того, клиенты, получившие персонализированное предложение, тратят на 40% больше, чем планировали изначально. По мнению 64% потребителей, персонализация стимулирует повторные покупки и повышает симпатию к бренду.

Мобильный офлайн

Мобильные приложения – еще один инструмент, с помощью которого дальновидные ритейлеры привлекают клиентов в свои магазины. Мобильные приложения позволяют пользователям сравнивать цены в различных розничных точках, узнавать информацию о наличии товара в интересующем магазине, резервировать его для последующей покупки офлайн. Также мобильные приложения можно использовать для навигации по магазину.

Покупай интерактивно

Чтобы привлечь покупателей в офлайн, некоторые продавцы внедряют интерактивные форматы. В таких магазинах клиенты не только совершают покупки, но и получают новые впечатления и эмоции. Подобный подход помогает брендам выделиться на фоне конкурентов и повысить лояльность покупателей. Так, Apple запустил проект Today at Apple.

Это серия образовательных мероприятий, связанных с продукцией бренда. Проект, в частности, включает в себя мастер-классы по каллиграфии, музыке и программированию.

Необычный сервис предлагает своим клиентам сеть супермаркетов Gelson’s (США, Южная Калифорния). Она открыла в своих магазинах винные бары. Пока клиент расслабляется за бокалом вина, сотрудники супермаркета делают за него покупки. Сервис бесплатный, пользуется большой популярностью среди постоянных покупателей и помогает привлечь новых. По словам представителей торговой сети, средний чек завсегдатаев бара на 35% выше, чем у клиентов, которые делают покупки самостоятельно.

Уютно как дома

Повысить лояльность клиентов и увеличить выручку помогает реконструкция магазина, которая делает его более современным и удобным для покупателей. Именно так поступили в X5 Group. Два года назад в магазинах ритейлера «Пятерочка» началась масштабная модернизация. Новая концепция разрабатывалась с учетом изменений в поведении покупателей за последние пять лет.

В результате реконструкции в супермаркетах появились пекарня, фреш-зона, сезонная зона, зона самообслуживания. Улучшилась навигация: она стала более простой и понятной. В интерьере магазина дизайнеры использовали натуральные материалы. Стены окрашены в цвета теплых оттенков, что делает пространство более домашним и уютным.

Благодаря новой концепции ритейлеру удалось повысить доверие покупателей и увеличить индекс потребительской лояльности NPS на 77%. 87% клиентов отзываются о модернизированных «Пятерочках» положительно. Продажи в магазинах новой концепции выросли на 10%.

Старый клиент лучше новых двух

В погоне за новыми методами увеличения рентабельности важно помнить еще об одном инструменте, который сильно влияет на лояльность покупателей, помогает снизить расходы на маркетинг и привлечение новых клиентов. Речь идет об улучшении качества обслуживания путем сбора и анализа обратной связи от посетителей.

Это особенно актуально для магазинов формата “у дома”. Как показывает практика, плохой сервис – одна из самых частых причин, по которой покупатели уходят к конкурентам. Это критично, если учесть, что привлечение нового клиента обходится бизнесу в шесть-семь раз дороже, чем удержание старого. Иметь базу лояльных клиентов выгодно еще и потому, что постоянные покупатели приобретают в пять раз чаще, в пять раз чаще прощают ошибки и в четыре раза чаще рекомендуют любимые бренды знакомым.

Поэтому очень важно наладить обратную связь с клиентами, вовремя выявлять так называемых «спящих» пользователей – тех, которые не совершали покупки несколько месяцев. Находить таких покупателей можно с помощью, в том числе, систем самообслуживания. Анализ базы данных позволяет ритейлеру видеть, кто из клиентов стал пользоваться услугами компании реже или вообще отказался от них.

Вывести таких покупателей из «спячки» помогут небольшая скидка, персонализированное предложение или звонок, продиктованный желанием выяснить причины недовольства. Таким образом ритейлер может решить сразу две задачи. Во-первых, узнать о слабых сторонах в своей работе и таким образом получить возможность усилить их. Во-вторых, вернуть «пропавшего» покупателя, проявив к нему уважение и внимание.

Источник: retail-loyalty.org