Антон Чехонин, гендиректор НОРБИТ и Сергей Рябикин, руководитель департамента управленческого консалтинга НОРБИТ, — о том, как компании оптимизировать расходы по ключевым бизнес-процессам и улучшить операционную эффективность.
1. Выстраивание системы управления
Компании следует выстраивать систему управления, когда у нее все хорошо, чтобы сохранить стабильную ситуацию. Но чаще бывает наоборот: руководство обращается к консультантам, когда ситуация плачевная, и денег ни на что не хватает.
Систему управления нужно выстраивать через:
- целеполагание,
- дерево целей,
- дерево KPI,
- построение нормальной системы бюджетирования и планирования,
- и, как следствие, через построение управленческого учета.
Все бизнес-процессы компании следует планировать в единой парадигме, лучше всего их автоматизировать и связать между собой. Так компания сможет более точно отслеживать достижение целей.
Бывают ситуации, когда у компании все настолько плохо, что ей некогда выстраивать систему управления. Нужно срочно повысить операционную эффективность и снизить затраты. Излюбленный метод бизнеса — оптимизация затрат.
Как повысить продуктивность сотрудников в 2 раза / Управление персоналом 16+
В некоторых случаях проще управлять доходами, но у них есть предел роста: компания не может резко увеличить объемы продаж, особенно на медленно растущих рынках. Поэтому на первый план выходит задача — уравновесить расходы под планируемый объем сбыта. Здесь есть несколько зон для повышения операционной эффективности.
2. Снижение постоянных затрат
Сегодня в большинстве компаний сохраняется тенденция — доля постоянных затрат растет, а переменных — снижается. Компании выпускают продукцию с низкой прямой себестоимостью. Основная доля затрат приходится на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, маркетинг, логистику, общепроизводственные и управленческие расходы.
Для снижения постоянных затрат можно использовать разные методы:
- законсервировать часть производственных площадок
Компания обладает несколькими производственными площадками, каждая из которых загружена только на 30%, но несет накладные расходы (отопление, электричество, охрана). В таком случае можно законсервировать часть производственных площадок, свести накладные расходы к минимуму, а производственную нагрузку перебросить на остальные.
- расширить недостающие мощности или сократить избыточные;
Сельскохозяйственная компания владеет несколькими переделами: полями для выращивания продукции, комбикормовым заводом, свинофермой, мясокомбинатом и магазином. Если какой-то из этих переделов имеет большую мощность, чем другие, например, комбикормовый завод выпускает больше кормов, чем компания производит зерна, возникает вопрос — зачем компании избыточные мощности?
В таком случае нужно либо расширить недостающие мощности на входе (в этом примере — организовать закупки зерна у стороннего поставщика или расширить собственные посевные площади), либо, если это невозможно или экономически неэффективно, сократить избыточные мощности по производству комбикормов.
Как повысить эффективность в компании? ТОП лучших бизнес-инсайтов
- cократить фонд оплат труда
Следующий пример связан с работой персонала. Сокращение фонда оплаты труда является одним из самых популярных методов снижения затрат. Конечно, можно оптимизировать затраты простым снижением заработной платы всем сотрудникам, скажем, на 10%, или увольнением 10% сотрудников пропорционально численности подразделений. В этом случае вы рискуете тем, что потеряете высококвалифицированных сотрудников или столкнетесь с тем, что обслуживать ваших клиентов станет некому — клиенты уйдут, доходы упадут, и сокращать придется еще 10% персонала. Но можно подойти к этому вопросу с умом.
Во-первых , весь непроизводственный персонал имеет свойство к расширению с недоказанной эффективностью. Например, у одной компании мы наблюдали ситуацию, когда она еще не вышла на проектную мощность, а в управлении уже обнаружилось несколько десятков избыточных сотрудников.
Во-вторых , не все сотрудники одинаково эффективны. Поэтому правильно выстроенные системы управления талантами для управленческого персонала и WFM-системы для планирования численности массового персонала, технологии расчета себестоимости по видам деятельности (ABC-костинг — специальная модель описания затрат, которая идентифицирует работы фирмы и назначает затраты каждой такой работы в соответствии с настоящей стоимостью каждой отдельно взятой работы). и выделение центров ответственности помогут точно определить потребность в трудовых ресурсах, выявить зоны неэффективности и подсветить, кого из сотрудников можно безболезненно уволить, кому можно снизить размер компенсации, а кого, напротив, следует удержать.
3. Аутсорсинг вспомогательных функций
Многие затраты являются нерелевантными этому решению, т.е. они не изменятся в зависимости от него. Так, перевод функции офисной печати на аутсорсинг не отменит необходимости иметь в штате (и платить заработную плату) ИТ-директора.
4. Вертикальная интеграция
Если вы хотите управлять затратами или эффективностью, одной из стратегий может быть захват отраслевой себестоимости или вертикальная интеграция. Яркий пример вертикальной интеграции — российская нефтяная отрасль. Все независимые АЗС и заводы плохо чувствуют себя на рынке, потому что вертикально интегрированные компании забрали у них всю отраслевую маржу. В результате, государство своим налоговым маневром простимулировало всех больших нефтедобытчиков перенести большую часть маржи на добычу, таким образом снизив рентабельность переработки и ретейла.
Сегодня вертикальная интеграция становится популярным способом повышения эффективности. Простой пример — компания может организовать, к примеру, производство мебели в одной из стран Юго-Восточной Азии. Так она на порядок снизит себестоимость производства.
Еще один пример — производитель может сократить свои логистические цепочки и выйти напрямую к потребителям.
Собственной «розницей» уже обзавелись: «Мираторг», «Белуга Групп», «От Палыча» и другие FMCG-производители.
5. Оптимизация закупок
Если компания, особенно материалоемкая, правильно управляет закупками, она может существенно снизить затраты и потребность в оборотном капитале. С одной стороны, компании важно обеспечить правильное планирование потребностей в сырье и материалах по объемам и срокам поставки — чтобы закупленные материалы не стали «мертвым грузом». Например, после любой стройки остаются материалы на огромную сумму, с которыми ничего нельзя сделать, то есть, по сути, неликвидные.
С точки зрения стоимости, также много примеров того, как компании закупаются по неоптимальным ценам. При этом уже давно существуют инструменты, позволяющие консолидировать потребности разных подразделений в закупках, мониторить рыночные цены, договариваться с поставщиками и получать лучшие условия. Например, многие крупные компании пытаются снизить затраты на хранение материалов. Поставщик хранит их запасы на своих складах, иногда арендуемых на их же территории. Получается, поставщик ответственен за то, чтобы необходимая номенклатура всегда находилась на складе в нужном объеме.
6. Автоматизация бизнес-процессов
Для полного видения и контроля бизнеса компании нередко прибегают к автоматизации процессов. При проведении автоматизации иногда допускается больше ошибок, чем при ведении бизнеса. Часто считают, что внедрение системы — это решение проблемы. Но нужно понимать, что система сама по себе проблему не решает, она ее автоматизирует.
Компания должна четко понимать, какие процессы нужно автоматизировать и каким образом. Сегодня компании стали все чаще привлекать к проектам специалистов-методологов, которые знают, как и зачем выстроить логику того или иного процесса, а также установить связь со смежными процессами.
Выбор инструментов и их конфигураций также играет важную роль. Например, некоторые компании заблуждаются, когда выбирают одну платформу для автоматизации всех бизнес-процессов. Существуют отдельные инструменты для автоматизации конкретных функций (таких, как управление производством, взаимоотношениями с клиентами, бюджетирование и др.). Поскольку ERP-система в силу своей универсальности не является лучшей в отдельных отраслевых решениях, то внедрение специализированной системы (например, CRM) будет лучше любого аналогичного модуля, который есть в ERP-системе. В зависимости от вида деятельности и задач, компании необходимо выстроить свой ИТ-ландшафт и найти баланс между ERP и специализированными решениями.
7. «Правильные» инструменты для вовлечения всех подразделений в управление эффективностью
Если правильно выстроить систему принятия решений в компании, можно привлечь к управлению экономической эффективностью далеких от экономики сотрудников. Например, главный инженер может оценить внутреннюю норму доходности (IRR) или чистую приведенную стоимость (NPV) проекта по замене оборудования. Когда вы предложите ему посчитать их самостоятельно, он вряд ли будет доволен. Но если дать ему правильный инструмент, куда достаточно просто внести данные по потреблению энергоресурсов, материалов и другим расходам на старое и новое оборудование, то он по-другому взглянет на свои компетенции. А компания получит обоснованную модель для принятия решения.
Так, в одном горнорудном предприятии инженерам была дана модель по отработке месторождения. Специалисты смотрели, какая себестоимость получалась при том или ином способе обработки и выбирали оптимальный. Их не надо было заставлять, поскольку у них был хороший и полезный инструмент.
То же самое с продажами. Продавец во время переговоров может использовать калькулятор эффективности контракта, куда надо внести его параметры — объем, цены, сроки поставки, условия оплаты. И уже на их основе будет рассчитана экономическая эффективность контракта.
При падении ее ниже пороговых значений продавец сможет предложить клиенту другие условия оплаты, изменить объем или цену продукции. Таким образом, экономическая эффективность контракта будет оставаться на нужном уровне. Как показывает практика, даже в больших западных компаниях продавцы ориентированы только на объемы отгрузки и абсолютно не следят за себестоимостью.
Мало того, что они продают продукцию крупным сетевым клиентам по заниженным ценам, так еще и предлагают им акции. В результате продукция сбывается ниже себестоимости. Это сложно отловить в рамках обычной системы наблюдения.
Источник: dzen.ru
Как повысить эффективность компании?
– В первую очередь, нужно начать с осознания того факта, что сегодня рынок поменялся и органический экстенсивный рост уже невозможен. Сейчас рост возможен только на базе постоянного повышения эффективности. В эффективности много составляющих. Я бы начал с людей. Люди, компетентные люди, которые эффективно работают на местах, – это основа повышения эффективности компании.
Где их взять? Где взять этих людей? Можно искать их на рынке, но это миф, что кризис высвободил огромное количество специалистов. Найти их тяжело. Обычными инструментами подбора с помощью таких открытых источников, как, например, HeadHunter, их не найти.
– За них держатся?
– За них держатся, конечно. И, кроме того, у этих специалистов с опытом очень серьезные ожидания по заработной плате. Кроме того, внедрить этих людей в новую корпоративную среду тоже не так-то просто. Найти именно человека, который подходит еще и по психотипу. Поэтому самостоятельно с этой задачей точно не справиться.
Здесь нужны профессиональные консультанты по подбору, у которых есть альтернативные инструменты подбора. Но я предлагаю вообще иной вариант, то есть можно идти по пути поиска на рынке, а можно идти по пути развития этих людей в системе. И вот как создать такую систему, в которой люди бы прогрессировали, я бы мог рассказать на примере нашей компании.
Мы действительно на рынке консалтинга уже 22 года и растем плюс 50 процентов по маржинальной прибыли в год на протяжении последних пяти лет. И мы очень гордимся тем, что мы такие. Сапожник с сапогами. То, что мы предлагаем нашим клиентам – прагматичные решения для бизнеса, комплексные решения, – мы всегда апробируем и на себе, в том числе.
Когда вся команда, когда все ресурсы сфокусированы на достижении одной цели, вы, конечно же, быстрее к ней придете. Эти задачи привязываются к мотивации конкретных сотрудников через KPI. Плохо, когда KPI ориентирован на процесс. Например, уборщица моет пол в магазине одежды премиальной марки. Ну, и руководитель, недолго думая, поставил ей KPI.
Значит, полы всегда должны быть чистыми. Что в итоге произошло? Она начала с этой тряпкой бегать за всеми клиентами, вытирать за ними там каждый след и попадать иногда этой тряпкой грязной на их дорогую обувь, чем только отпугивала клиентов из магазина.
– Не, ну полы-то чистые.
– Полы-то чистые, но явно не было цели отпугнуть клиентов. Была цель привлечь клиентов. Поэтому мы говорим, что KPI должны ставиться, не исходя из процесса, а исходя из целевой декомпозиции. Они должны коррелировать с целями.
– Мотивация. Как замотивировать сотрудников?
– В компании обязательно должен быть соревновательный эффект. В департаментах с высокой динамикой роста, когда есть система грейдов и менеджеры растут, там должна действовать система up or out. Либо ты лидер по показателям KPI в рейтинге, либо мы с тобой расстаемся. Такая система как раз позволяет раскрывать таланты. Люди стараются изо всех сил, и у них открываются новые резервы.
– Грани, да. И руководитель это видит, а дальше уже сам решает, как эту грань правильным образом повернуть к цели.
– Выживают сильные – отсеиваются слабые. Кажется, жестковатая такая система.
– Верно. Система жесткая. Чтобы люди не передрались между собой, нужна прозрачная система рейтингов. Эти рейтинги должны правильно считаться. Корпоративная культура должна быть прописана и принята всеми. Как вы пропишите эти принципы и ценности, так и будет.
И лучше всего прописывать их вместе с консультантом, потому что консультант в данном случае – лицо независимое. Он не будет на планерках пытаться вам понравиться. Он будет честно с вами спорить. И в этом споре в итоге будут рождаться правильные ценности и принципы, которые вы затем, я имею в виду, собственники и топ-менеджеры, будете транслировать на свой коллектив.
– А консультант? Он прямо участвует в производственных планерках, он вживается в эту компанию?
– Обязательно. На этапе диагностики он изучает компанию целиком. Он присутствует на всех планерках, интервьюирует всех ключевых лиц и формирует собственное восприятие о том, какие же здесь в компании ценности, почему здесь люди работают, почему они хотят здесь работать и дальше.
– Или наоборот.
– Или наоборот, да. И, исходя из этого, на воркшопах вместе с клиентом консультант формулирует правильные принципы и ценности.
– Ну, кадры кадрами, но, если вы создаете стратегию развития компании – там же не только кадры, там много всего еще.
– Да, безусловно. В первую очередь, в стратегии нужно определиться с целями компании, то есть куда компания идет. Например, в нашей практике были ситуации, когда стратегия играла определяющую, решающую роль в выживании компании.
– Тогда давайте перейдем к примерам.
– К нам три года назад обратился собственник торговой компании из Казани по продаже строительных материалов. На этот рынок собирались выходить сети DIY. Он понимал прекрасно последствия такой конкуренции, хотел на этом рынке удержаться, и мы начали разрабатывать стратегию, как ему это осуществить.
В первую очередь, мы посмотрели, как такие компании уживаются с крупными международными сетями в России и за рубежом. На основании такого исследования у нас родилось три гипотезы. Одну из них мы приняли как главную. Мы предложили собственнику этой компании заняться продажей напольных покрытий. Как ни странно, этот сегмент в крупных международных сетях представлен слабо.
В основном небольшим ассортиментом дешевой продукции, поэтому и получалась и ценовая дифференциация, и по ассортименту. Услуги консультантов обошлись ему в 3 млн рублей. При этом он не потерял своих денег, вышел из старого неперспективного проекта и инвестировал их в новое направление с понятным сроком окупаемости 3–4 года.
И вот недавно мы с ним встречались на одном из наших мероприятий, он подтвердил, что давно работает в прибыли, несмотря на то, что еще четыре года не прошло, за что нам очень благодарен. При этом есть другой пример, когда эти же международные сети выходили на рынок Рязани.
И там был точно такой же кейс, но клиент не захотел с нами разрабатывать стратегию и попытался побороться с конкуренцией самостоятельно. Сейчас, к сожалению, компания банкрот. Поэтому очень важно всегда для решения сложных нетиповых задач работать с узкопрофильными специалистами, то есть консультантами, у которых есть опыт, навык и экспертиза, отраслевая экспертиза.
Мы – единственная компания на рынке, которая на текущий момент обеспечивает такой комплексный подход в решении задач клиента. Любую задачу в области управления мы можем решать. Причем решать с помощью ROI-подхода. Инвестиции в консалтинг должны окупаться. Мы хотим, чтобы клиенты с нами работали сегодня, завтра и через пять лет.
Конечно, мы понимаем, чтобы клиент с нами продолжал работать, он должен быть доволен, поэтому мы должны приносить конкретную пользу в виде ROI. В виде ROI-окупаемости на каждый вложенный в консалтинг рубль. Мы очень замотивированы развивать бизнес наших дорогих клиентов.
Источник: kskgroup.ru
Как повысить эффективность бизнеса?
Допустим, вы разрабатываете программы под заказ или что-то в этом роде и хотите получать больше от своего бизнеса, где найти резервы? Об этом далее, но для начала небольшое отступление на тему «мы сидим, а денежки-то идут».
Недавно прочитал Кийосаки, которого известный блоггер Макс Крайнов называет шарлатаном. Полемизировать на тему шарлатан или не шарлатан не собираюсь, человек по своему деньги зарабатывает и на книгах в том числе. Я бы сказал, что это книги из серии «у вас все получится», которых довольно много, все читаются с разной степенью интереса, поскольку написаны легко и доступно. Ощущение такое, что автор сидит рядом с тобой, ты на него смотришь с определенной долей уважения и слушаешь, как он поднимался по финансовой лестнице и выбирался из «крысиных бегов» зарабатывая сто, тысячу, или миллион долларов не сильно утруждая себя работой.
Прочитав книгу «богатый папа, бедный папа», нашел несколько умных мыслей, все-таки бизнес-консультанты не зря едят свой хлеб, но в целом всю книгу можно свести к нескольким советам, «дерзайте, и у вас все получится», «вкладывайте деньги в активы, лучше в недвижимость» и «если у вас нет денег на вложения, займите у кого-нибудь». К обычному бизнесу эти советы имеют не слишком большое отношение, ведь они написаны для простого обывателя, который мечтает однажды разбогатеть. Как мне кажется, вложения в недвижимость хороши, но вложения в бизнес могут принести намного больше, хотя в этом случае больше риска для инвестора.
В целом книги из серии «у вас все получится» похожи друг на друга. Обычно это рассказы о том как кто-то, не имея ничего за душой, оказался в нужное время и в нужном месте и теперь богатству его нет границ, как говорят «из грязи в князи». Можно разок почитать для общего развития и поднятия собственной мотивации. Но если вы действительно хотите повысить финансовую отдачу от бизнеса, то нужно читать серьезные книги по финансовому и управленческому учету. Это было краткое отступление а теперь собственно о том, о чем хотелось написать.
И так, как финансовые гуру советуют повышать эффективность бизнеса?
Большинство компаний образуются для получения прибыли. Конечно мы не берем бизнес, который на самом деле является не бизнесом, а хобби. Есть денежный поток от продаж некоторого продукта или услуги. Есть себестоимость этого продукта, т.е. те затраты, которые необходимо понести, чтобы произвести, упаковать и передать товар потребителю, есть еще наценка на себестоимость, которая входит в конечную цену для потребителя. По этой формуле легко рассчитать конечную цену продукта или услуги.
Например, если кто-то делает программы под заказ. Сколько брать с клиента за программу? Считаем: Допустим создание программы занимает чистых две недели.
Возьмем простой пример, когда ее будет делать один программист с зарплатой в 50 тыс. рублей. (это цифра несколько больше той, которую использовали для расчета стоимости изобретения велосипеда) и больше ничего не учитывает, ни обучение ни документирование, ни сопровождение. Программист работает в офисе и занимает к примеру 5 квадратных метров.
Для простоты расчета берем арендную плату в 1000 рублей в месяц за квадратный метр. Для Москвы — это не слишком большая ставка. Получаем себестоимость разработки двухнедельной программы или половину месяца (10 дней по 8 часов, поскольку в выходные не работаем) составляет 50000 x 0.5 + 5000 x 0.5 + 7500 (налог на з.п около 30% от заработной платы) = 35000 или 438 рублей в час. Теперь если цену программы уже озвучили 35000 и закрепили в договоре (устном или письменном), а клиент будет выдавать задачи по изменению программы таким образом, что время ее создания превысит расчетные две недели, то бизнес буден не рентабельным, поскольку зарплату программисту платить будет нечем, и работы будут осуществляться ниже себестоимости.
Естественно, по ценам себестоимости будет работать только программист-одиночка, а в реальной компании есть еще и другие накладные расходы например зарплата бухгалтера или другого персонала, да и прибыль должна быть, поэтому для клиента к себестоимости почасовой ставки добавляем наценку и получаем, например, 700 рублей в час (или 1200 или еще выше, в зависимости от накладных расходов и желания продавца), при семистах рублях в час стоимость описанных работ уже вылетает в 56 тыс. рублей. Тогда после завершения проекта прибыль за вычетом налогов, например 6% единого составит 56000-3360 (налоги) — 35000 (себестоимость) = 17640 или около 50 %, что было бы очень неплохой прибылью, если программист действительно закончит проект за две недели, как было запланировано и клиент действительно заплатит все деньги о которых договорились 🙂
Если вы хотите вести рентабельный бизнес, а не просто сделать доброе дело вашему клиенту, то формула
цена=себестоимость+наценка должна быть главной формулой вашего бизнеса.
Так как же можно увеличить финансовую отдачу от бизнеса? Самый действенный рецепт: меньше расходов и больше доходов. Если затраты небольшие, а доходы велики – предприятие процветает. Как говорится в известной пословице: богат не тот, кто больше получает, а тот, кто меньше тратит. Если обратиться к классике, то есть несколько путей, которые помогут повысить рентабельность предприятия:
1.Сокращение расходов в пересчете на единицу продукции. Уменьшение себестоимости продукции произойдет, если сократить расходы на оплату труда. Использовать менее квалифицированный персонал с меньшей ставкой. Сократить непроизводственные расходы, например отправить программистов работать в подвалы или вообще домой и не платить аренду.
Аутсорсинг значительно снижает себестоимость продукции, но требует большего внимания к проверке качества. Можно повысить эффективность процессов, когда за меньшее время создается больше ценности для бизнеса, например программист делает одну программу, которую можно продать нескольким клиентам.
2.Увеличение цены на продукцию — это второй путь повышения финансовой отдачи предприятия. Затраты остаются на прежнем уровне, цена возрастает, доходы согласно логике, должны вырасти. Однако не все так просто. Здесь вступают в силу законы рынка.
В конечном итоге при достижении определенного уровня цен, дальнейшее их повышение при тех же потребительских качествах товара приводит к сокращению объема продаж. Часть покупателей отказывается от покупки и уходит к конкурентам. В конце концов, наступает момент, когда повышение цены уже не покрывает сокращающейся объем продаж, и доходы вместо увеличения, начинают падать. Здесь задача маркетологов, найти ту максимальную цену, когда товар еще продается, хотя и в меньшем количестве, но прибыль от продажи по завышенной цене покрывает уменьшение объема реализации.
3.Увеличение объема продаж при помощи воздействия на покупателя. Процесс покупки – это психологический процесс независимо от того, покупается кастрюля, прокатный стан или услуги по разработке программного обеспечения. Психология продаж описана во многих книгах.
Вам достаточно прогуляться в ближайший книжный магазин (или просто поискать в Интернете), и вы найдете множество изданий с примерно такими названиями «Гений продаж», «Как стать идеальным продавцом», «Как продать что угодно и кому угодно» и так далее и тому подобное. Большинство из описанных в этих книгах способов увеличения продаж, используют техники манипулирования покупателем.
Для продаж B2C — это работает, для продаж B2F (business to fool) — это работает вдвойне, но для продаж B2B вступают в действие другие законы. Если продажа совершается не за один прием, то техники манипулирования здесь не подходят. Не всегда можно просто увеличить объем продаж, воспользовавшись одной из психологических техник, но если вы действительно его увеличили (при помощи рекламы, найма «продавца- убийцы», способного продать кому угодно и что угодно или другими тайными способами), то можете столкнуться с проблемой перегрузки предприятия, особенно, если ваш товар характеризуется сезонным спросом, и недогрузки не в сезон. Как выходить из такой ситуации уже другая история.
Источник: habr.com