Еще до «черного лебедя» — пандемии коронавируса — доля малого и среднего бизнеса в ВВП России снижалась, в 2019 году она едва превысила 20%. Предпринимательство в развитых странах – главная движущая сила экономики. К примеру, доля малого и среднего бизнеса в ВВП Германии составляет 53%, Нидерландов — 63%, Финляндии — 60%.
В 2019 году российское правительство поставило перед собой амбициозную цель увеличить вклад МСБ в экономику страны в 1,5-2 раза. Но на фоне коронавируса это будет очень непросто. Во время самоизоляции и удаленки многие россияне обратили внимание на фриланс, который, возможно, позволит побороть самые популярные страхи и барьеры тех, кто задумывается об открытии полноценного бизнеса.
Как менялось желание россиян становиться предпринимателями
Наш бизнес связан с продажами через дистрибьюторов — самозанятых и ИП, поэтому мы ежегодно отслеживаем готовность населения начать собственный бизнес. Последний опрос, проведенный в 2019 году, говорит о том, что желание стать предпринимателем есть у 52% россиян.
Но между теми, кто хочет, и теми, кто в действительности открывает бизнес, — большая разница. В реальности количество потенциальных предпринимателей можно оценить не более чем в 20%. Учитывая ситуацию, предполагаем, что эта цифра еще ниже.
Коронавирус обострил страхи
В США еще в конце марта, на ранней стадии эпидемии, только 5% предпринимателей не почувствовали на себе негативные эффекты. Пандемия ударила практически по всем. В России влияние коронавируса на экономику проявилось тоже почти сразу: уже в апреле 2020 года, по данным Департамента предпринимательства и инновационного развития города Москвы, в столице стали в 2,5 раза реже регистрировать бизнес.
E-Com Heroes: бесплатное закрытое сообщество русскоязычных предпринимателей, которые хотят запустить или развивать зарубежный e-com-бизнес. Подать заявку
Малый бизнес получил огромный урон. Это приведет к снижению интереса россиян к предпринимательству. Люди увидели сложности, которые сейчас испытывает бизнес. Страхов появилось еще больше.
Финансовая неграмотность и личные страхи
И до коронавируса для россиян существовал целый ряд барьеров, мешающих им всерьез думать о собственном деле. В их числе, согласно результатам нашего исследования, — финансовая неграмотность и личные страхи.
Уровень финансовой грамотности — барьер, который можно сломать. Например, в 2017 году 20 тыс. российских студентов участвовали в образовательной программе для повышения уровня финансовой грамотности и по результатам опроса PISA (опрос Всемирного банка для изучения финансовой грамотности) показали среднеевропейские результаты.
Самый простой и распространенный пример повышения финансовой грамотности — детальная аналитика расходов, предоставляемая сейчас практически любым банком в мобильном приложении. Другой пример — образовательные программы бизнеса. Мы, к примеру, запустили «Академию», которая помогает будущим дистрибьюторам познавать азы предпринимательства.
Вторая проблема — более комплексная, справиться с ней не так просто. Личные страхи — это влияние школы, базового образования, неуверенность, меняющиеся правила игры, негативный информационный фон — «осудили», «оштрафовали». Личная трансформация и борьба с внутренним страхом происходит по-разному, у одних занимает месяцы, а у других — десятилетия. Процесс решения этой проблемы глобально — не из быстрых, но есть способ надеть на себя маску предпринимателя благодаря элементам гиг-экономики.
Как гиг-экономика способствует воспитанию предпринимателей
Наиболее вероятный долгосрочный сценарий популяризации бизнеса среди россиян и увеличения вклада МСБ в экономику связан с получением дополнительных доходов, подработкой или фрилансом.
Преимущество в том, что фрилансом можно начать заниматься без отрыва от основной деятельности, плавно увеличивая объем обязательств. Этот формат работы не требует такого высокого уровня риска и вложений, как построение компании, но ассоциируется с ответственностью за доход и результат.
После изоляции и удаленки, интерес россиян к фрилансу вырос. Согласно последнему опросу ВЦИОМ, около 70% рассматривают вариант подработки. По нашим оценкам, наиболее подходят для старта креативные индустрии, продажи, все, что связано с социальными сетями.
Фриланс — своего рода тренажер для тех, кто хочет почувствовать, что такое бизнес.
Если фрилансер делает успехи, он входит во вкус, увеличивает нагрузку и берет на себя больше обязательств, прокачивая не только профессиональные, но и бизнес-скиллы. Например, с ростом нагрузки начиная нанимать других специалистов. Со временем такая форма работы вполне может привести к полноценной организации бизнеса.
Важно отметить, что сейчас многие компании сами встраивают модель фрилансинга, развивая бизнес через привлечение и обучение желающих. Мы, например, даем возможность получения дополнительного дохода путем продвижения нашей продукции в социальных сетях и обучаем этому.
Государство и среда
Да, пандемия укрепила страхи, связанные с открытием и ведением бизнеса, но я думаю, в борьбе с ними значительную роль может сыграть желание россиян получить дополнительный доход. Фриланс и элементы гиг-экономики могут стать базой, основной для развития будущего бизнеса через некоторое время, поскольку предлагают безболезненный вход на территорию предпринимательства — без больших рисков и вложений, но в то же время — с определенным уровнем личной ответственности за доход и результат.
Но насколько прочной будет эта база для зарождения будущей движущей силы экономики — малого и среднего бизнеса — будет зависеть от общих усилий. Потенциальных предпринимателей — в борьбе со страхами и прокачке бизнес-скиллов, государства — в создании комфортных условий и среды для занятия бизнесом.
Как достичь максимума
Зачастую бизнес требует больших рисков, и, возможно, сейчас — не самое подходящее время для того, чтобы рискнуть всем или вложить большим трудом заработанные деньги в свой первый бизнес. Однако не теряйте времени даром и уже сейчас получайте скиллы, которые позволят вам преуспеть в собственном деле в будущем:
- Растите уровень своей финансовой грамотности: проходите программы обучения, пользуйтесь приложениями для учета доходов и расходов, читайте литературу об управлении личными финансами.
- Отбросьте страх неудачи и просто делайте. Не ошибается только тот, кто ничего не делает.
- Выберите область, в которой можно получать дополнительный доход без ущерба основной работе.
- Когда область выбрана, а вы уже успешно сдали несколько заказов, не бойтесь взять на себя чуть больше обязательств. Это поможет вам совершенствовать не только профессиональные, но и бизнес-скиллы.
- Когда вы освоитесь в новой области, делегируйте! Ни один успешный предприниматель не смог бы развить бизнес без команды. Учитесь находить тех, кто может помочь вам развиваться в вашей области, обучайте таких людей, и вы увидите, каких результатов вы сможете добиться.
Источник: rb.ru
5 способов увеличить прибыль бизнеса
Классическая воронка продаж состоит из четырех этапов, она касается и бизнеса, который связан с интернет-маркетингом, и бизнеса, который связан с офф-лайном. И там, и там одинаковая воронка продаж, и нужно работать с её этапами.
Как за счет увеличения воронки продаж увеличиваются выручка и прибыль?
Например, на нашем сайте 5000 посетителей, 100 – тёплые клиенты (конверсия 2%), конверсия во встречи — 20% — 4 продажи.
Обычно мы начинаем работу по цифрам, тратим на рекламу 50 000 рублей, заработок при этом — 200 000 рублей маржинального дохода. 200 минус 50 – получается 150 тысяч (маржинальность минус расходы на рекламу).
Что мы делаем, когда работаем со воронкой продаж: начинаем с расширения воронки трафика. Это связано с абсолютно любым бизнесом. Мы учимся тратить деньги на рекламу, разбираемся либо в том, как устроен интернет-маркетинг, либо в том, как развивать трафик в рознице, и учимся больше денег тратить на рекламу.
Когда мы увеличиваем рекламный бюджет, нужно менять подход к самой рекламе — и внедрение, и сквозной аналитики, и контроля качества, и всех инструментов, связанных с продажами.
Например, если мы увеличим количество посетителей на сайте в четыре раза, мы увеличим конверсию сайта в 0,5%, получим уже не 100 лидов, а 500. Дальше мы поработаем над конверсиями во встрече, над скриптами, потренируем своих продавцов.
В рознице практически никто качественно не работает над увеличением конверсии в продажах. Предположим, что мы увеличим конверсию с 20 до 25%, получим уже 125 встреч. Дальше увеличим конверсию продаж на 5 процентов и получим уже не 4 продажи, а 31. Маржинального дохода здесь будет 1,5 миллиона рублей, даже чуть больше, и прибыль будет 1 250 000. Таким образом, докручивая конверсию на каждом этапе по чуть-чуть, можно увеличить прибыль в 10 раз.
Важно этим заниматься на регулярной основе, по чуть-чуть, системно.
Работа со ассортиментом
Если это интернет-магазин, то при увеличении ассортимента, у нас будет больше лидов и обращений. С увеличением рядов, у нас увеличится вся воронка, получим больше продаж. И после того, как мы увеличим трафик, воронка увеличится еще больше. Поэтому работа над ассортиментом — важный этап в развитии продаж.
Как мы расширяем ассортимент?
Чаще всего, мы придумываем сами. Например, идея добавить в ассортимент какую-то другую линейку. Часто это заканчивается тем, что собственники остаются с ликвидом, клиентам это не очень интересно.
Второе — мы анализируем рынок, смотрим, что происходит у конкурентов, какие товары они добавляют, что они продают. Важно проводить анализ конкурентов, общаясь их сотрудниками. Самое простое — это пообщаться в хедхантере с несколькими сотрудниками вашего конкурента и получить инсайдерскую информацию. Самое продуктивное и логичное расширение ассортимента — cпрашивать у клиента.
Увеличение частоты покупок
Третий этап — это увеличение LTV (срока жизни клиента), либо увеличение частоты покупок. Тут у нас увеличиваются продажи без увеличения трафика, и без дополнительных расходов на рекламу приходят лиды в воронку
Как мы увеличиваем LTV? Работаем с базой.
Существует огромное количество различных сервисов, систем лояльности. Это один из ценнейших накопительных ресурсов. С точки зрения касания с базой, существует огромное количество инструментов — авто-воронки, не только в почтах, но также и в мессенджерах, это sms’ки, которые мы регулярно получаем от компаний, клиентами которых мы являемся.
Работа с базой может быть системной, так и разовой — акционной, когда мы отправляем sms.
Работа над продуктом. Продукт — основа бизнеса. Когда мы работаем над развитием франшиз, мы всегда начинаем с увеличения прибыли компании и работы над продуктом, потому успех франчайзинговой компании в том числе зависит от того, какими конкурентными преимуществами обладает продукт.
Наша задача для увеличения LTV — превышение ожидания клиента. Многие делают ошибку при продажах: обещают слишком много и не оправдывают ожиданий клиента. С точки зрения превышения ожидания, это какие-то недорогие для вас в себестоимости дополнительные услуги, дополнительные товары, подарки, просто внимание.
Если вы перезвоните клиенту после того, как он совершил транзакцию, и зададите вопрос о качестве, это уже будет забота о клиенте и превышение ожиданий.
Увеличение среднего чека
Есть несколько направлений, в котором которых мы двигаемся:
УТП — Уникальное торговое предложение, отличающееся от остального рынка. Тогда мы можем продавать за ту сумму, за которую сами считаем нужным (изучив эластичность спроса).
Когда мы делали детские сады, мы сделали формат одновременно детского сада и клуба, сделали собственную уникальную программу, внедрили носителей английского языка, сделали уникальный дизайн.
Сформировав такое УТП, смогли продавать на 20-30% дороже, чем остальные компании.
Если говорить про event-компанию, это синтез квестов, тимбилдинга, — формат полного погружения в сюжет, и в этом формате можно проводить праздники от 6 до 100 человек, плюс известные бренды.
Допродажи
Тут два инструмента: cross-sell (продажа чего-то еще) либо upsell (продажа более дорогого продукта).
Допродажи надо внедрять, не пытаясь продать что-то недорогое в довесок. Как в McDonalds — когда мы покупаем чизбургер, нам предлагают картошку фри и колу. На коле и картошке фри McDonalds зарабатывает больше, чем на чизбургере. Поэтому, когда мы разбатываем собственную систему допродаж, нужно допродавать то, на чем мы заработаем больше, чем на первичной продаже.
Способы:
- Опт/розница. Выходя в опт, мы увеличиваем сам чек и одномоментную транзакцию, уходя в розницу, мы увеличиваем нашу маржу за единицу продукции.
- Смена целевой аудитории. Любой бизнес может добавлять к своему новые сегменты.
- Просто продавать дороже. Зачастую на услуги (особенно если вы давным-давно не поднимали цены) можно просто увеличить цены процентов на 20, и количество транзакций не сильно изменится. Здесь можно просто смотреть и тестировать эластичность спроса.
Сколько нужно времени, чтобы увеличить прибыль бизнеса в 2 раза?
Я с 2013 года работал с группой предпринимателей, вел групповую работу по 15-20 человек, перед нами стояла задача за 1,5-2 месяца сделать результат в изменении чистой прибыли компании. Это был малый, микро-бизнес, иногда средний бизнес с выручкой больше миллиона.
За это время через меня прошло больше 1,5 тысяч предпринимателей во всевозможных нишах. Общая прибыль группы составила 10 миллионов рублей.
Мы строим дорожную карту развития на 2 месяца, исходя из этого ставим точку Б по прибыли, к которой надо прийти (43 миллиона), и ребята суммарно заработали 45.
Когда мы говорим про бизнес, зарабатывающий 200 000 — 5 миллионов рублей, зачастую сделать x2, x3 за несколько месяцев, это более чем реалистичная задача, если делать это вместе с профессионалами.
Как это работает?
Есть 3 уровня знаний:
- Я знаю, что я знаю
- Я знаю, чего я не знаю
- Я не знаю, чего я не знаю
Например, когда я задаю вопросы человеку, разбирая его бизнес, понимая, как он работает, и что ему необходимо делать.
На разных уровнях мы решаем вопросы по-разному. Контекстную рекламу можно настраивать самостоятельно, можно найти директолога, руководителя отдела маркетинга, можно взять в проект директора по маркетингу, можно пройти обучение и так далее.
Возможен формат индивидуальных консультаций.
Расширение географии
Один из вариантов расширения географии — это франчайзинг. Это мощнейший инструмент для масштабирования бизнеса.
Во-первых, это пробивание потолка своего дохода, выход на принципиально новый уровень. Это возможность создать бренд за 2-3 года, создать федеральный или международный , не только для того, чтобы быть известным и заметным, а для того, чтобы клиенты лучше покупали, конверсии увеличивались, чтобы ваши поставщики и арендодатели были более сговорчивыми, чтобы вы набирали профессиональную команду.
У микро-бизнес есть проблема: им тяжело найти профессиональную команду, потому ей не только платить нечем. Этот бизнес просто не интересен потенциальным сотрудникам, которые могут его заметно увеличить.
Когда вы запускаете франшизу, когда вы владелец 30-50 точек, замахиваетесь на то, чтобы стать лидером вашего рынка, эта возможность открывается.
Капитализация бизнеса
Большое количество предпринимателей вкладывают деньги, открывая ваш бизнес.
Что прибыльнее — открытие точек или все-таки франшиза? Одно другое не исключает. Есть бизнес-модели, в которых имеет смысл открывать и продолжать собственную розницу в своем городе и, возможно, в крупных городах.
Вопрос, в каких из этих городов вам интереснее и прибыльнее работать, и когда вы сможете в них открыться. Зачастую мы понимаем, что на протяжении нескольких лет мы сможем в своем бизнесе закрыть полностью рынок, сможем открыться, например, в городах-миллионниках, а все остальные города могут быть не настолько интересны для нас, и мы можем открываться там по франшизе.
Открывать можно параллельно, и собственную сеть развивать, и франчайзинговую. Франшиза — это дополнительные инвестиции, поскольку вы получаете вступительные взносы на своих партнеров франчайзи, за счет этого выстраиваете управляющую компанию — но это сильно зависит от модели.
Развитие франчайзинга — это неизбежный рост систематизации основного бизнеса. Я сторонник того, чтобы параллельно заниматься развитием и систематизацией. Бизнесы, которые уже уверенно стоят на ногах, понимают свою выручку, свою прибыль. У них есть бизнес модель, понимание, как на этом бизнесе зарабатывать деньги. Это уже то, из чего можно сделать франшизу, и продавать эту бизнес-модель.
В любом бизнесе есть большое количество «неоптимальности», по одной простой причине: бизнес может себе это позволить на текущем уровне развития.
Когда мы начинаем развиваться, когда мы начинаем увеличивать выручку, увеличивать нашу географию присутствия, некоторые из этих оптимальностей нужно устранять в определенном порядке. Когда у нас параллельно увеличивается выручка и растёт масштаб, заниматься систематизацией интереснее, чем когда она не растет. Когда мы просто начинаем заниматься систематизацией, не увеличивая выручку, зачастую выручка падает, и падает прибыль, это уже проверено много раз, на большом количестве бизнесов.
Франчайзинговые и партнерские модели
В России не существует понятия «франшиза» в гражданском кодексе, поэтому под франчайзингом мы понимаем партнерские модели. Они себя называются франшизами. Это может быть дилерство, что угодно.
Есть несколько моделей:
Клонирование — когда мы берем одну точку и делаем такие же точки в других городах.
Отделы продаж — когда мы являемся производителями и строим большое количество точек, а партнёры являются отделами продаж. Такое же может быть и в услугах, например, сеть по отбеливанию зубов. Они зарабатывают на поставке расходных материалов для своих партнеров. По сути, это тоже отделы продаж, он оказывает услуги, но покупают расходники.
Производство
У нас сейчас учится студия Geometrium. Они работают в сегменте средний +. Дизайн интерьера начинается от 9 тысяч рублей за 1 м2. У них большой youtube-канал, достаточный поток на сайте, и с точки зрения лидов, больших проблем нет.
Но им не интересно заниматься заказами более низкого ценового сегмента, которые к ним приходят. Они даже их специально ограничивают.
Мы придумали модель, при которой они открывают представительства в городах, причем несколько представителей в одном городе, которые будут принимать эти заявки и заниматься заказами, зарабатывать деньги и для себя, и для управляющей компании.
Гибриды. Там есть, например, маркетинг, который может оставить себе управляющая компания, есть колл-центр, отдел продаж, который будет в регионе. Есть аккаунтинг-юристы, арбитражники — это тоже все может делать управляющая компания.
Инвестиционная программа
Что выгоднее открывать, франшизу или розницу?
Есть такая модель — франшиза управления, когда человек покупает франшизу, вкладывает свои деньги, а управляющая компания управляет этим бизнесом, получая 50-70%. Когда мы занимаемся продажей франшиз, мы продаем и франшизы, и инвестиционные программы, таким образом развивая собственную сеть на инвестиционные деньги, а не на кредитные, и развивая представителей в городах, которые нам не настолько интересны.
Источник: businessmens.ru
Как увеличить прибыль предприятия в 3 раза за счёт изменения бизнес-процессов продаж и закупок
Как перестроить бизнес-процессы в крупной торговой компании, чтобы в 3 раза увеличить её годовую прибыль? Как улучшить взаимодействие с клиентами, получить заметное конкурентное преимущество и при этом сократить затраты? В статье представлен опыт реинжиниринга и автоматизации ключевых бизнес-процессов компании «Кормовит», ведущего российского поставщика кормовых добавок для животных и птиц. В финале ежегодного конкурса «BPM-проект года 2022» этот кейс получил награду в номинации «Самый результативный проект».
ОТ РУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЦЕССАМИ
Компания «Кормовит», основанная в 2007 г., занимается оптовой поставкой витаминов, кормовых добавок и другой продукции для сельского хозяйства. «Кормовит» на протяжении почти 15 лет динамично развивается, расширяет ассортимент продуктов и направления работы, внедряя инновационные методы и предлагая новые препараты и технологии для улучшения продуктивности животных и повышения рентабельности предприятий сельского хозяйства России.
Значительный рост бизнеса «Кормовита» за последние годы привел к увеличению его клиентской базы, возросли количество звонков и заявок от потенциальных клиентов и нагрузка на менеджеров по продажам. При этом далеко не все обращения в компанию заканчивались успешной сделкой. Например, из-за своей загруженности менеджеры могли не дать вовремя ответ заказчику, который уходил к более оперативным конкурентам. Или сотрудник «Кормовита» мог зарезервировать товар для покупателя, но не контролировал сроки оплаты — в итоге, неоплаченные заказы могли надолго зависнуть в системе, и товары невозможно было продать другим желающим.
Ещё одна важная проблема возникла в связи с заметным увеличением количества контрактов от поставщиков и товаропотока. Речь идет о сотнях различных наименований продукции. В оперативном режиме стало трудно контролировать формирование коммерческих предложений для клиентов.
Как показала практика, поставщики периодически повышали цены на тот или иной товар, но при закупках огромных партий в «Кормовите» могли узнавать об изменении цены поставщика уже тогда, когда товар прибыл на склад. В этом случае бухгалтерия, проводя оприходование, замечала, что на конкретный товар закупочная цена повысилась, и сообщала об этом руководству. Из‑за таких задержек пересмотр цен для клиентов «Кормовита» шёл с опозданием, что негативно влияло на прибыль предприятия.
В итоге руководство компании инициировало проект, целью которого стало увеличение прибыли за счёт повышения эффективности бизнес-процессов продаж и закупок. Команде проекта предстояло навести порядок в работе компании, перестроить неэффективные процессы, провести их регламентацию и автоматизацию. Помощь в реализации этих бизнес-задач оказали консультанты группы компаний «Формула».
НА ПУТИ К УСПЕХУ: В НАЧАЛЕ БЫЛА МОДЕЛЬ
Проект реинжиниринга процессов в «Кормовите» проходил по классической методологии: с самого начала команда проекта тщательно моделировала планируемые изменения в компании, чтобы обеспечить их непротиворечивость при внедрении в реальной жизни. Так за время реализации проекта с помощью системы Business Studio было описано около 30 основных бизнес-процессов (управление закупками, продажами, доставкой, складом и др.), была спроектирована обновленная организационная структура компании.
Модели бизнес-процессов формировались после проведения интервью с руководителями компании «Кормовит». В ходе таких бесед определялись требования к процессам, обсуждались рекомендации по оптимизации, затем бизнес-модели в формате «как должно быть» отображались в графическом виде. Именно в таком формате бизнес-процессы легче всего воспринимаются и проще согласовываются. Наглядность представления процессов позволяет обеим сторонам понять, что и пользователи, и аналитики говорят об одном и том же и могут прийти к согласованию бизнес-процесса.
В результате ещё на старте будущих изменений топ-менеджеры получили детальный проект «новой реальности» компании: что в бизнес-процессах стоит поменять, какие сотрудники участвуют в том или ином процессе, какие документы на каком этапе появляются, кто с кем коммуницирует.
Представления о проводимых изменениях в виде схем были доведены до каждого отдела и сотрудника «Кормовита», новые регламенты, сформированные на основе утвержденных моделей процессов, подробно разъясняли, как теперь стоит поступать в той или иной ситуации. Например, в регламенте «Условия отгрузки» чётко прописано, какие условия должен выполнить менеджер при отработке заявки, чтобы отправить ее на согласование или поставить в план отгрузок. Таким образом, благодаря стандартизации и регламентации процессов сотрудники получили четкое понимание об устройстве работы компании, бизнес-правилах, своих полномочиях и зонах ответственности.
НА ПУТИ К УСПЕХУ: РЕАЛИЗАЦИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
Далее остановимся подробнее на том, как были решены три важнейшие бизнес-задачи, поставленные перед командой проекта.
1. Бизнес-задача: расширить клиентскую базу, увеличить продажи новых групп товаров и при этом снизить издержки на работу с заказчиками.
Для достижения данного результата в компании «Кормовит» было принято решение максимально автоматизировать работу с клиентами юридическими лицами с помощью создания системы личных кабинетов, чтобы обеспечить удобство совершения заказов, прозрачность выбора товаров и позволить покупателям отслеживать процесс доставки в онлайн-режиме. Потенциальные клиенты, получившие доступ в личный кабинет, становились почти в 100% случаев реальными клиентами — их подкупала полнота и оперативность информации о продуктах компании, условиях реализации и совершенных заказах. Как правило, юридические лица в поисках больших партий товаров обращаются в несколько компаний, чтобы понять, с каким поставщиком выгоднее и удобнее работать, поэтому наличие личных кабинетов и автоматизированного удобного процесса для заказа товаров у «Кормовита» по сравнению с остальными компаниями этого сектора стало его новым конкурентным преимуществом. Это оценили потенциальные клиенты, которые стали делать выбор именно в пользу «Кормовита».
Также личные кабинеты для юридических лиц способствовали увеличению продаж за счёт появления рекомендаций по дополнительным товарам в момент заказа. Благодаря такому информированию заказчик может ознакомиться с новыми позициями, их стоимостью и при желании добавить рекомендуемый товар в свою корзину. Это удобно клиенту и позитивно влияет на рост выручки «Кормовита». Важно отметить, что интерфейс личных кабинетов должен быть интуитивно понятен, не требует обучения по работе с ним, но при возникновении любых вопросов существует обратная связь — в чате клиент пишет сообщения, на которые оперативно отвечают консультанты «Кормовита».
Для того, чтобы клиент получил доступ в такой личный кабинет, он должен пройти процедуру заключения договора с компанией «Кормовит». Этот бизнес-процесс перед внедрением также был смоделирован и согласован со всеми заинтересованными сторонами.
Рис. 1. Согласование договоров с покупателями
Бизнес-процесс оформления договорных отношений с заказчиком описывает и регламентирует все возможные варианты развития событий от обращения потенциального клиента в компанию «Кормовит» до момента, когда ему дают доступ в личный кабинет. Этот сценарий был формализован в графическом виде — последовательная цепочка выполнения определенных действий и наступления событий, при которых бизнес-процесс заключения договора завершается успешно, либо предусмотрены ситуации, когда необходима корректировка процесса по оформлению договорных условий.
2. Бизнес-задача: устранить убытки, которые возникают при длительном резервировании товаров с ограниченными сроками годности, улучшить процесс резервированиятовара, регламентировать сроки оплаты и резерва.
Изучение процесса резервирования товаров в компании «Кормовит» показало, что периодически возникают следующие проблемы:
- менеджеры резервируют товар для клиента, но не всегда при отмене резервирования или отсутствии предоплаты контролируют снятие резерва — в таких случаях заказ не может быть выполнен, при этом зарезервированный товар нельзя продать другим клиентам, и компания теряет прибыль;
- наличие большого количества дефицитных для России товаров, что является конкурентным преимуществом компании — при этом любое резервирование и бесконтрольность выполнения условий по постановке заказов в план отгрузок приводит к задержкам с доставкой, из-за чего конкурентное преимущество дополняется негативом;
- заказы отгружаются, но стихийно, нет никаких регламентов, которые устанавливали бы определенные сроки (например, 5 дней, чтобы отследить оплату товара, а при её отсутствии резерв отменяется, и товар вновь поступает в продажу);
- группы товаров с ограниченными сроками годности (жиры, ферменты и пр.) — любая бесконтрольность по работе с таким товаром и нарушение сроков его реализации могут привести к порче продукции и прямым убыткам компании.
Команда проекта проанализировала эти проблемы и спроектировала бизнес-процесс резервирования товаров «как должно быть». Были введены четкие бизнес-правила — сроки, рамки для контроля. Благодаря внедрению данного бизнес-процесса в работу компании «Кормовит» с помощью автоматизации и личных кабинетов клиентов теперь резерв автоматически снимается в программе, если в течение пяти дней не получена оплата по заказу. Таким образом был устранен «человеческий фактор».
Рис. 2. Корректировка резерва товара
В результате изменения регламента бизнес-процесса резервирования товаров, включая дефицитные и с ограниченными сроками годности, в компании «Кормовит» были максимально снижены убытки из-за порчи товара, задержек с его доставкой и бесконтрольного неоплаченного резервирования. Данный процесс был автоматизирован специалистами ГК «Формула» с помощью программы «1С: Комплексная автоматизация».
3. Бизнес-задача: улучшить процессы планирования закупки товаров и формирования коммерческих предложений, чтобы повысить рентабельность работы.
Перед руководством «Кормовита» также стояла задача обеспечить оперативный контроль над рентабельностью всех наименований своих товаров и в автоматизированном режиме управлять процессами закупок и реализации.
В качестве решения этой задачи был внедрен регламент процесса закупки товаров, который предусматривал контроль цен, по которым закупается товар у поставщиков, а также сравнение с ценами конкурентов (для понимания ситуации на рынке).
Был спроектирован бизнес-процесс по формированию коммерческих предложений, согласно которому менеджеры «Кормовита», отвечающие за закупки, должны регулярно осуществлять регламентный запрос по поставщику и оперативно фиксировать новые закупочные цены в своей системе. Также специалисты ГК «Формула» реализовали автоматизированный обмен между системами «1С: Комплексная автоматизация» и «1С: Бухгалтерия», благодаря чему менеджеры получили возможность контролировать рентабельность каждого наименования товара, его себестоимость, цену реализации и текущую рентабельность как за месяц, так и в разрезе дней.
Рис. 3. Подготовка коммерческого предложения
В итоге, если раньше у сотрудников компании не было чёткого понимания, как оперативно осуществлять процесс формирования прайс-листа, то сейчас есть регламент, чтобы предупредить проблемы с задержкой пересмотра цен, чтобы они всегда были актуальны. Теперь сотрудники «Кормовита» могут рассчитать новые цены по той партии, которая ещё в пути к ним. Чтобы обеспечить это требование, был разработан специальный бизнес-процесс, в котором коммерческий директор, продакт-менеджер и генеральный директор согласовывают в определённом порядке цены на свои товары.
НА ПУТИ К УСПЕХУ: СЛОЖНОСТИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ
Остановимся подробнее на трудностях, с которыми предстояло столкнуться команде проекта при внедрении новых процессов и их автоматизации.
Работа по автоматизации бизнес-процессов началась с создания демо-модели в автоматизированной системе управления и проверки её в опытной эксплуатации, когда пользователи уже взаимодействуют друг с другом согласно новым правилам работы.
В этот момент возникают трудности, связанные с процессом адаптации персонала компании под новую, меняющуюся систему работы — далеко не все сотрудники поначалу хотят изменений. Как же эффективно запустить этот процесс, чтобы персонал его не саботировал?
Вовлечение сотрудников в проект изменений. Ключевые моменты из опыта:
- Поддержка руководства.
Главным условием для успешной реализации проекта была заинтересованность руководства компании «Кормовит» в процессе изменения бизнес-процессов. - Точечная работа с лидерами мнений.
Практика показала, что пока 15-20% активных сотрудников (лидеров мнений) в коллективе не начали погружаться в обучение, трудно было мотивировать всех остальных переходить «на новые рельсы». Сотрудники объясняли свою занятость текущей работой. Им «некогда» участвовать в обучающих онлайн или офлайн-мероприятиях — когда могут одни, не могут другие. Трудно собрать группу в подходящее всем время.
Поэтому необходимо мотивировать не менее 15% наиболее активных сотрудников начать процесс обучения: разговаривать с ними, психологически их готовить к тому, что им будет удобнее работать в системе. Далее они вовлекут всех остальных. - Индивидуальное обучение.
Обучение проводили не в группах, а индивидуально и в удобное каждому сотруднику время с помощью записи обучающих видеороликов. Для этого консультанты создали видеотеку роликов по каждому новому бизнес-процессу — они записали ролики, озвучивая обучающий текст и показывая запись экрана: какие кнопки нажимать, как формировать в программе отчеты и пр. — всё наглядно демонстрируется. Для просмотра видеоролика и заполнения протокола сотрудникам выделялось 2 недели. - Гибкий контроль знаний.
Для контроля полученных знаний о новых процессах были подготовлены анкеты, которые каждый пользователь должен был заполнить после просмотра роликов, согласно его функциональным обязанностям, а также дать обратную связь. Если возникал вопрос, то с сотрудником созванивался специалист ГК «Формула», чтобы провести дополнительные разъяснения.
ИТОГИ ПРОЕКТА
С 2019 по 2021 гг. в результате изменения, регламентации и автоматизации бизнес-процессов продаж и закупок, годовая прибыль компании «Кормовит» выросла в 3 раза — с 70 млн до 210 млн рублей. При этом значительный прирост выручки произошел не за счёт набора сотрудников в отделе продаж (их количество увеличилось всего лишь с 14 до 17 человек), а за счёт улучшения эффективности управления бизнес-процессами и принимаемых руководством компании решений на основе информации в автоматизированной системе управления.
В компании «Кормовит» улучшилось финансовое планирование и контроль — автоматически создаётся финансовый план на заданный период времени. Это позволяет контролировать сроки оплаты от покупателей и поставщикам. Также был пересмотрен и автоматизирован бизнес-процесс резервирования товаров, введены регламенты — сроки и рамки для контроля. Получен оперативный контроль над рентабельностью всех наименований товаров в «Кормовите» и проведена автоматизация управления процессами закупок и реализации.
Внедрение личных кабинетов и автоматизация процедуры управления заказами привела:
- к заметному сокращению трудозатрат менеджеров, которые сейчас видят в системе наличие товара на складе и ближайшие доставки;
- к удобству для логистических компаний по заполнению разделов товарно-транспортных документов в личном кабинете;
- к возможностям для покупателей отслеживать статус своих заказов в онлайн-режиме и заказывать доставку на доступное в системе время;
- к интеграции с системой «Кормовита», что значительно сокращает время всех пользователей на оформление документов.
Внедрение такого онлайн-сервиса стало новым конкурентным преимуществом «Кормовита», которое выгодно отличает его на рынке витаминов и кормовых добавок для сельского хозяйства от других компаний данного сектора, а также обеспечивает удобство работы с системой для сотрудников, клиентов и партнеров по логистике.
Опубликовано по материалам:
Источник: www.businessstudio.ru
