Как управлять бизнес группой

Герасимов Б.Н. Введение в методологию группового управления в организациях // Экономика и бизнес: теория и практика. — 2018. — №1. — С. 21-27.

ВВЕДЕНИЕ В МЕТОДОЛОГИЮ ГРУППОВОГО управления

в ОРГАНИЗАЦИЯХ

Б.Н. Герасимов, д-р экон. наук, профессор

Самарский университет государственного управления

«Международный институт рынка»

(Россия, г. Самара)

Ключевые слова: процесс, типология, групп а , управление, технологии , эффекти в ность .

К аждая конкретная замкнутая социал ь ная и экономическая среда характеризуе т ся своими параметрами . Это относится к основным атрибутам организ а ции: цел ям , миссии, структур е , культуре , ресурс ам. результат ам деятельности. Практически в любой организации существуют все об ъ екты и соответствующие им процессы управления.

Некоторые из существующих процессов организации , такие как управление ф ина н с ами и персоналом , практически не име ю т каких-либо о собенностей [ 3, 4 ] . Главные от личия связаны, в первую очередь, с х а рактером выпускаемого продукта/услуги , т.е . в управлении операциями [19, 23] . Диапазон этой продукции может колебат ь ся от материально-вещественного до д у ховного, что и накладывает главный отп е чаток , как на операционную деятельность , так и на деятельность организации в ц е лом .

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил Москотин

Описания организационных процессов для различных видов организаций так или иначе представлено в литературе, как в научной и учебной . Однако по-прежнему достаточно м а ло четк их формализованн ых представлений параметров операционной деятельности организации методологич е ск и строго выстроенных [20] . Причин т а кого положения дел здесь несколько: это достаточно сложная задача ; отсутствие стремления исследовать и выстраивать операционн ую деятельност ь; отсутствие доступной и понятной метод ологии и и н струментальных средств формирования, поддержания и развития операционных процессов . Тем не менее, в настоящее вр е мя весьма актуальна проблема создания единого методол о гического подхода для исследования и построения управленч е ских процессов в разных сферах операц и онной деятельности.

В работе [ 1 ] рассмотрена на высоком методологическом уровне типология управления в различных социальных и экономических средах , в т.ч. на уровне группового управления. Это понятно: ра з личные виды группового управления встречаются повседневно в нашем окр у жении . Более того, мы постоянно нах о димся в составе какой-либо группы, ос у ществляя ту или иную деятельность и осуществляя конкретную роль [2 , 5] . Одно по-прежнему существует актуальность и с следования форм и содержания группов о го управления для последующего инстр у ментального и технологического оснащ е ния.

Рассмотрим подробнее известные типы групповой деятельности и управления ими в экономических и социальных средах.

Управление микрогруппой . Микр о группа , как правило, формируется, по д держивается и развивается личными о т ношениями . В случае симпатии возрастает вероятность вхождения в согласовател ь ные процессы и простого сближения с о т крытостью для своего отчуждения, пр е вращения на время усиления чувства си м патии себя в качестве предмета потребн о сти другого человека. Позитивная оценка партнером действий и устремлений выз ы вает чувственное удовлетворение вне св я зи с актуальными потребностями в жизн е де я тельности.

Как правильно контролировать сотрудников? Управление персоналом. Бизнес секреты | Бизнес Конструктор

Все типы поведенческих проявлений являются в ней сервисными к сохранности напряжения чувства симпатии, его уст а новления. Поскольку чувство симпатии в микрогруппе должно лидировать над а н типатией, а эти чувства полярны, то оно создает контраст между внешним и вну т ренним. Как правило , антипатийность к внешнему или антипатийная оценка вне ш них воздействий усиливает осознание или личностное ощущение контраста и стим у лирует чувство си м патии внутри.

Управленец может решить свои задачи при вхождении в отношения с микрогру п пой, если учтет особенности микрогру п повой динамики, ее внутренней структ у рированности [7] . В этой микрогруппе может быть лидер, стабилизирующий о т ношения к себе как усл о вия стабилизации микрогруппы. Поэтому находя взаимоп о нимание с лидером легче осуществить ч е рез принимаемое им воздействие на себя и включает фрагмент этого возде й стви я на микрогруппу. При этом у микроу правле н ц а часто не остается времени для размы ш лени й и он осуществля е т интуитивный выбор деятельности и поведения , мог у щим вызвать с оответствующую реакцию микрогруппы.

Микрогруппа может структурироваться не только на основе динамики взаимного чувственно го оценивания, но и по основ а нию деятельностной самоорганизации, прида ю щей стабильность микрогрупповой жизнедеятельности [11] . Однако такие о с новани я я в ля ю тся лишь оболочкой или сервисом исходного поведенческого о с мысления , что может создавать значител ь ные колебания значимости самоорганиз а ции и самоконтроля микр о группы.

Управление группами . В основании формирования и поддержания любой групп ы л е жит понимание и достижение определенной цели и конкретных задач , чаще всего, в рамках орган и зации . Если эта цель может быть достигнута только совместными усилиями и отдел ьные люди готовы войти в отноше ния друг с другом, согласовать характер участия в достиж е нии единой цели. Согласовательный пр о цесс носит , как правило, уже более цел е вой и задаче устремленный характер [14] . Целедостижение, вытесняющее личнос т ные факторы на периферию деятельности рядовых членов группы, облегчает инт е грацию ре ф лексивной взаимоинтеграции и самоорганизации в рамках достижения общезначимой цели. В связи с ней и пр о являются известные группов ы е роли : л и дер, знаток, критик, эрудит, нормировщик, снабж е нец и контролер группы [21] .

Управленец, выявляя наличие группы, может пользоваться тем или иным уро в нем развитости внутренней самоорганиз а ции, наличием актуальных целей или пр о гнозом возникновения целей для блага реализации своих зам ы слов.

Управление макрогруппой. В соглас о вательных процессах ситуационное согл а сов а ние часто стимулирует выход на более сложные, его формы [10, 18] . Так на базе многих социогенетических процессов р о ждаются макрогруппы.

О сновой формирования и поддержания деятельности макрогруппы, является в ы деление и построение идеалов и ценн о стей, относительно которых п е ременным становится индивидуализированн ая и н терпретация содержани я деятельности и поведения членов групп, входящих в ма к рогруппу, на основе процессной управле н ческой культуры организации и ситуац и онно й разработки и принятия управленч е ских решений .

Для того, чтобы согласованные внес и туационные потребности и цели были до с тижимы, нужны более сложные и наде ж ные способы взаимодействия и соорган и зованности [12] . Уровень качества треб о ва ний к разработке и принятию управле н ческих решений, реализ ующих т е или ин ые управленческие функци и в макр о группе, становится все более высокой.

Для управления различными видами групп были определены несколько фун к циональных пространств , которые форм и руют и поддерживают продуктивную де я тельность в о р ганизациях [9] . Фрагмент модели атрибутов группового управления показан на рис. 1 , включает в себя сов о купность различных бл о ков повседневной деятельности в группах. В этой модели п о казана реализация основных функций управления (организация, планир о вание и т.д.) безотносительно к конкретным пр о цессам или их частям в деятельности с о временных о р ганизаций.

Управленец, имея дело с макрогруппой в целом или с ее представителями, может реконструировать их поведение лишь о т носительно принятых систем ценностей и идеалов. В системе деятельности орган и зации управленец не имеет дела со всеми стратами и уро в нями макрогруппы [16] . Происходит формирование и поддержание организационных отношений с представ и телями отдельных функциональной зон макрогруппы, причем, в основном, бл и жайшего уровня. А преломление этих це н ностей для конкретных процессов или их частей, а также для решения повседневных управленч е ских задач определяются на каждом уровне управления самостоятел ь но [6, 17].

Рис. 1. Модель атрибутов группового управления (фрагмент)

В виду значительных масштабов макр о группы , структурированности и мощности структ у р , механизмов производства и во с производства и т. д . упра в ленц ы должен иметь более высокую компетентность и большой опыт для адекватного установл е ния , поддержания и развития вертикал ь ных и горизонтал ь ных взаимо отношений [8] .

Наиболее актуал ь н ы для любого вида группового управления блок выбора эл е ментов менеджмента для использования в рамках текущей работы с членами группы , которы е тесно связаны между собой, и представлен ы на рис. 2.

Рис. 2. Технология управления группой

Реализация функци й группового упра в ления, перечисленных в рис. 1 и 2 , создают гр а ницу между микро и макроуправлением [15] . Если микроуправление предопред е лено б а зовыми процессами производства продукции /выполнения услуг , то макр о управление см е щает акцент в сервисн ую сферу и применитель но к многообра зию однородных организ а ции .

Управление командой

Руководителю любого проекта необходимо развивать навыки управления командой. Только благодаря грамотному управлению можно мотивировать сотрудников и создавать условия, где, каждый специалист в отдельности развивается, проявляет свои сильные стороны, и все сообща достигают намеченных целей.

В этой статье обсуждаем, как грамотно организовать процесс управления командой, какие управленческие стили и стратегии использовать для успешного менеджмента.

Что означает управлять командой

Для управления командой руководителю важно уметь координировать действия группы людей, работающих над одним проектом для решения определенных задач.

Основные управленческие процессы:

• корпоративная коммуникация;
• постановка целей и задач;
• оценка способностей и ресурса каждого сотрудника;
• контроль и регулирование назначений и нагрузки;
• выявление проблем и разрешение конфликтов внутри группы.

Главный менеджер может выбрать модель взаимодействия с участниками группы. У каждой модели есть свою плюсы и минусы, важно правильно адаптировать свой стиль под текущую ситуацию и специфику организации.

Стили управления командами:

• Командование. Суть этого способа — простое распределение заданий. Цель — донести до каждого члена группы, какую задачу и как нужно выполнить. Такой стиль помогает добиться конкретных результатов, подходит для работы с подрядчиками.
• Менторство. Суть — активная коммуникация с членами группы, помощь в разных начинаниях. Этот стиль подходит для построения нового бренда, помогает вдохновлять и мотивировать сотрудников. Используя такой подход, управляющий объясняет команде, почему принимается определенное решение, как каждый может посодействовать общим интересам. Менторство подходит для команд со штатными сотрудниками.
• Поддержка. Суть способа — минимум инструкций, максимум постоянно поддержки для каждого члена команды. Работая по такой модели, важно выслушивать идеи и предложения, стремясь, чтобы каждый член группы чувствовал себя свободно и не боялся осуждения. Этот стиль хорошо подойдет для компаний с большим количество проектных команд.
• Делегирование. Суть — минимум заданий, минимум поддержки. Этот подход сработает только для команд, где каждый сотрудник получил полный кредит доверия, также, где есть топ-менеджер, заместители и руководители отделов. Результаты при полном делегировании могут быть непредсказуемы.

Независимо от выбранного стиля работы каждый глава компании должен предпринять определенные шаги, чтобы сплотить команду вокруг себя. Какие шаги — обсуждаем дальше.

Шаги, которые помогут управлять командой

Независимо от выбранной модели работы, главному по проекту важно определить четкие шаги, которые помогут прийти к желаемым результатам. Рассмотрим самые важные.

• Установите четкие цели. Важно, чтобы все сотрудники понимали и преследовали одинаковые цели. Для этого участники группы должны согласиться с ними, понимать их важность и активно работать над их достижением.
• Разработайте четкий план. Здесь нужно действовать сообща с сотрудниками — спланировать шаги, которые приведут к намеченной цели, убедиться, что все шаги ясны каждому сотруднику, что термины и определения понимаются всеми одинаково. Нельзя допускать неразберихи, поэтому важно постоянно поддерживать коммуникацию со всеми в группе.
• Побуждайте вносить предложения. Сотрудники должны видеть в руководителе лидера, который открыт к активному диалогу. Принимая важные решения, обсуждайте их со всеми участниками процесса.
• Отслеживайте закономерности. В каждой команде есть групповая динамика. Если отследить ее закономерности, то можно принимать решения быстрее и эффективнее.
• Еще на ранней стадии работы выделите ключевых членов. Для этого стоит присмотреться к естественному взаимодействию в группе. Оцените сильные стороны каждого и распределяйте обязанности соответствующим образом.
• К каждому из сотрудников относитесь как к личности. Старайтесь найти время, чтобы пообщаться с каждым, показать, что вы цените его/ее экспертность и вклад в общее дело. Поощряйте творческое мышление и нестандартный подход «вне рамок».
• Разделяйте рабочую нагрузку. Речь о том, чтобы научиться делегировать обязанности в работе над конкретной задачей, определяя потенциальных лидеров.
• Окончательное решение — ответственность лидера. Привлекая команду к процессу принятия решения, важно понимать, что ответственность на себя берет лидер.
• Мотивируйте и благодарите сотрудников. Для продуктивной работы группы важны знаки внимания, искренняя похвала, бонусы и материальные поощрения каждому сотруднику.
• Обучайте и развивайте команду. Задача лидера в том, чтобы направлять и мотивировать, помогать каждому специалисту справляться со своей частью работы, используя новые методики и технологии.

Не ошибается тот, кто ничего не делает, но всегда лучше учиться на чужих ошибках. Дальше рассмотрим самые распространенные ошибки в управленческих вопросах, которые может допустить любая компания, — как делать не стоит и почему.

Какие ошибки встречаются в командном управлении

Неопытные управленцы допускают ряд типичных ошибок. Рассмотрим самые частые из них и решения, лежащие на поверхности:

1. Ровнять людей по себе.

В результате команда формируется, исходя из личных предпочтений, а не из экспертности сотрудников. Решение — набирать в команду не тех, кто нравится, а тех, кто оптимально подходит для решения конкретной задачи.

2. Недооценивать способности членов команды.

В результате собственник бизнеса не спешит делегировать обязанности, и «тащит» все на себе. Решение — принять за аксиому, что каждый член группы способен на большее. Главное — определить его сильные стороны, доверять и ненавязчиво проверять, как идут дела.

3. Переоценивать способности членов группы.

Другая крайность, когда сотрудникам ставятся задачи, которые из-за отсутствия профессиональных навыков или просто из-за психологических особенностей человек не в состоянии выполнить. Важно наблюдать за людьми в команде, анализировать их деятельность и делать выводы о реальных способностях каждого.

4. Переоценивать свои силы и способности.

Главному по проекту важно развивать объективную самокритичность — понимать свои сильные и слабые стороны, а также рабочей группы в целом. Лучше не браться за работу, которая может впустую забрать время и ментальную энергию команды, при этом не даст желаемого результата.

Плавно подошли к основному вопросу — какие стратегии существуют и как их использовать на благо команды.

Попробуйте КСК.ServiceTeamwork. Это новая разработка компании «КСК ТЕХНОЛОГИИ», которая поможет сделать работу над отдельными задачами и целыми проектами более продуктивной, а также улучшить коммуникацию внутри компании. Встроенные инструменты помогают упростить совместную работу сотрудников над задачами, быстро отслеживать качество и скорость выполнения заданий, собирать аналитику и отчетность.

Преимущества использования КСК.Service

Выбирайте свой тариф КСК.Servicehttps://www.kck.ru/solutions/upravlenie-komandoy» target=»_blank»]www.kck.ru[/mask_link]

Как управлять группами в зависимости от численности. Выпуск 2

Выпуск посвящён секретам управления группами различной численности. Численность влияет на сплоченность, психоэмоциональный климат, точность принятия решений, скорость действий и многие другие характеристики группы.

• Почему не полетел твой проект/бизнес.
• Задачи лидера для создания эффективной команды.

Размер группы и специфика управления.

Малая группа (от двух до 40; абсолютным пределом малой группы считается 48 человек) — относительно небольшая совокупность контактирующих между собой индивидов, объединенных общими целями, идеями, задачами. В такой группе взаимопонимание — норма, а конфликты относительно редки и легко разрешаются.

Примеры таких групп: коллектив малого бизнеса, взвод солдат, учебная группа, компания друзей, семья и т.д. Малая группа управляется за счет личных связей и харизмы лидера. Такая группа, как правило, очень эффективна и мобильна. Именно поэтому (только не смейтесь), стая человекообразных обезьян составляет не больше 50 особей. При этом количество различных видов социальных связей в такой группе обезьян составляет больше тысячи.

Важной спецификой малой группы является временность. Она составляет от нескольких недель до продолжительности жизни одного поколения. Затем такая группа либо распадается на несколько частей, либо полностью меняется по своему составу и нормам поведения.

Осторожно: определение «маленькая» группа — обманчиво. Управление такой группой требует постоянного внимания, искренности и погруженности. Поэтому не обольщайтесь, руководить ею максимально сложно. Представьте себя «капо» – главой сицилийской мафии… То-то же!

Запомни: каким бы большим начальником ты ни был, ты всегда управляешь только малой группой своих приближенных. Например, премьер-министр РФ управляет «всего» 10 замами и 21 министром.

Большая группа (реальная) — существенная по размерам и сложно организованная совокупность людей, вовлеченных в определенную общественную деятельность. Например, коллектив вуза или предприятия, партия. Управлять такой группой непросто, на одной харизме лидера не вывезешь. Здесь уже нужен какой-то миф (бренд, идеология, PR и GR) группы.

Такая группа может существовать десятилетиями и даже веками. Например, Орден бедных рыцарей Христа тамплиеров, автоконцерн Ford.

Коммуникация в большой группе осуществляется при помощи символов и смыслов. Конкретный представитель группы или ее временный руководитель уже не так важны, хотя и на время он прививает группе свои личные черты. В то время как ее единство закаляется в конкуренции и сотрудничестве с другими большими группами. Овладеть инструментами управления общественным мнением наши студенты могут на курсе MBA USIB .

Осторожно: в большой группе затруднена обратная связь, поэтому ее руководитель редко может быть уверен в своих действиях. Есть западные исследования, которые показывают, что эффективность руководителей больших групп менее 40%. Об ошибочности или правильности тех или иных решений руководства члены группы узнают только через месяцы и даже годы, когда экономические, социальные и политические потери уже зашкаливают.

Большая группа (условная) – условная совокупность людей, которая не ограничивается количеством и выделяется на основе конкретных социальных признаков (пол, возраст, национальность, социальный статус, профессия). Например, граждане Российской Федерации, пенсионеры, хоккеисты, шахтеры и т.д.

Запомни: влияние такой группы на своих членов весьма и весьма опосредованно. Это «мягкая» и очень инерционная сила, которой лишь отчасти управляют традиции, СМИ и лидеры общественного мнения. При этом по своему долгосрочному влиянию она самая сильная. Так как сила группы в ее количестве, которое превращается в качество.

«Даже Мегабосс управляет только малой группой»

Малая социальная группа — это немногочисленное по составу и хорошо организованное сообщество (от 2 до 48 человек, по некоторым суждениям — до 150), члены которого объединены общей целью, находятся в непосредственном личном контакте и эмоционально воздействуют друг на друга в течение продолжительного времени. Члены такой группы ведут определенную совместную деятельность, осознают свою принадлежность к группе и признаны другими людьми.

Азбука малой группы: 8 характеристик

1. Численность;
2. Состав;
3. Совместимость;
4. Социально-психологический климат;
5. Коэффициент сплоченности;
6. Структура;
7. Ценности;
8. Нормы.

Секрет эффективного управления

Если боксер в совершенстве овладел прямым ударом в голову соперника, то все более сложные приемы как-нибудь тоже закрепятся. В управлении людьми «прямой в голову» — виртуозная работа с малыми группами.

Численность — один из важнейших факторов в малой группе. Группы разной численности обладают определенными особенностями, что важно учитывать при управлении такими группами. Численность влияет на сплоченность, психоэмоциональный климат, точность принятия решений, скорость действий и многие другие характеристики группы.

Для определения наиболее оптимальной численности группы необходимо учитывать характер ее деятельности, конкретные задачи, стоящие перед ней, и условия, в которых группа должна действовать.

Особенности группы от 2 до 9 человек:

• Группа обладает максимальной сплоченностью и единством;
• Отсутствие группировок внутри группы или их малое влияние;
• Целостность (группа действует как единый организм);
• Члены такой группы хорошо чувствуют друг друга;
• Группа боится распада, тяжело переживает потерю своих членов и тяжело принимает новых людей;
• Очень велика тенденция к согласованным решениям (важно единогласие, высокая конформность, склонность к изменению поведения и мнения человека под влиянием реального или воображаемого давления со стороны группы или некоторых людей из нее);
• Группа легка в управлении;
• Групповое мышление — группа может принимать неверные решения просто потому, что больше стремится сохранить свою сплоченность, хорошие отношения, чем получить адекватную оценку ситуации, которая может пошатнуть это единство. Соответственно члены группы фильтруют информацию, поступающую извне, чтобы не беспокоить других членов группы или лидера;
• Внутренние серьезные неуправляемые конфликты в такой группе грозят ей полным распадом.

Группа с такой численностью является хорошей основой для управленческой команды, когда необходимы активные действия и важна скорость достижения целей, когда нужно реализовывать разработанную стратегию. Примеры: строительная бригада, волейбольная команда, группа ученых, решающих сложную задачу.

Осторожно: специфические проблемы подобной малой группы — конформизм, отсутствие ярких альтернатив, низкий уровень прогнозирования развития ситуации. Технологии лидера такой группы: не навязывать свое мнение, по крайней мере, в начале обсуждения проблем; пусть искусственно, но поощрять критическое мышление; стараться усиливать групповую ответственность за результат, а это значит, что каждый в праве знать и понимать «маневр» всех прочих. Наши выпускники программы MBA часто отправляют руководителей подразделений своих компаний на тренинги для отработки «маневров». Как правило на программы формата mini-MBA.

Особенности группы от 10 до 25 человек
В такой группе существует широкий спектр индивидуальных интересов, мнений, оценок и предложений, вариантов для рационального распределения функциональных ролей. При этом члены группы находятся в постоянном контакте и им легко услышать и понять друг-друга. Эффективность в группе достигается не за счет конформизма участников, а в результате групповых дискуссий.

Например, исследования показывают, что оптимальная численность обучающейся группы составляет 12-18 человек. Эффективность обучения в такой группе максимально высока по сравнению с другой численностью. Когда будете принимать решение об общем корпоративном обучении, имейте ввиду, что наибольшей пользы вы добьётесь, если объедините коллектив в группы по 20 человек. Также такая группа хороша для проведения стратегических сессий, анализа ситуации и поиска путей решения проблем и развития предприятий.

• Индивидуальные интересы, мнения, оценки;
• Свобода и безопасность проявления инициативы;
• Расширенный диапазон функциональных ролей;
• Плюрализм в групповом обсуждении;
• Отсутствие страха при выходе из группы, временном покидании группы, также группа не боится потерять какого-либо члена группы;
• Уменьшение ошибок и повышение эффективности анализа;
• Каждый член такой группы легко сочетает индивидуальные интересы и интересы группы, имеется множество вариантов их объединить, поэтому обычно члены группы чувствуют себя достаточно легко и комфортно и могут проявлять индивидуальность, чувствуя при этом групповую поддержку;
• Конфликты в такой группе решаются обсуждением, перегруппировкой членов группы, обычно длятся недолго и успешно урегулируются.

Совет: так как в таких группах лидер может не просто услышать всех, но и зафиксировать объективно разный спектр мнений каждого, возрастает аналитический и прогностический потенциал. При этом лидер уже нуждается, как минимум, в 3-4 референтных помощниках, которые помогли бы ему установить коммуникационный баланс как внутри группы, так и снаружи.

Особенности группы от 26 до 48 человек:

• Отмечается наилучший социально-психологический климат, потому что каждый индивидуум может взаимодействовать с разными членами группы. При разрыве контакта с одним из членов группы можно наладить его с кем-либо еще, но всегда сохраняется возможность возвращения к старым связям;
• В таких группах редко бывают конфликты, они не успевают созревать, недопонимания разрешаются самостоятельными действиями членов группы;
• Группа сохраняет свое единство, чувство «мы», но оно достаточно слабое;
• Каждый чувствует себя комфортно, может легко покинуть группу, может переложить ответственность на коллегу, но в то же время – проявить себя и добиться значительного авторитета. Есть возможности для реализации и роста;
• Группа сохраняет свою гибкость, но теряется скорость действия;
• Группа легко меняет курс действий, но по сравнению с другими малыми группами эта гибкость требует больших организационных усилий. Также плохо работает информационная система управления, люди не очень любят читать инструкции или документы, если есть возможность получить информацию устно. Но коммуникативная система управления тоже подразумевает большое искажение – пока устное распоряжение дойдет до исполнителя, оно может несколько преобразоваться и видоизмениться;
• Максимальная сложность в организации и координации. В такой группе необходимо несколько раз повторять, чтобы все поняли правильно, организовывать, дополнительно мотивировать, координировать (сначала ты, потом он), контролировать. Обязательно нужен администратор (или даже несколько администраторов) для реализации необходимого действия.

Запомни: в такой группе уже зримо появляется внутренняя иерархия и интриги, при этом лидер находится в пределах постоянной досягаемости каждого из членов группы. То есть мифология группы, которая включается при других масштабах, еще не может помочь при подготовке решений. Управлять таким коллективом без внутреннего регламента и штатных заместителей уже невозможно. Поэтому все важные решения прорабатываются заранее в отдельных подгруппах. Примеры: коллектив небольшой школы, цеха, коллектив компании малого бизнеса, городская дума большого российского города.

В следующем выпуске мы продолжим тему создания эффективной команды.

Список литературы:

1. Кули Ч.Х. Избранное: Сб. переводов / РАН. ИНИОН. Центр социал. научн.-информ. исследований. Отд. социологии и социальной психологии; сост. и переводчик В.Г. Николаев; отв. ред. Д.В. Ефременко. – М., 2019. – 234 c. – (Сер.: Теория и история социологии).
2. Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу / Р. Мередит Белбин ; пер. [с англ.] Елена Смолина. -3-е изд. -Лондон[и др.]: Кивитс, 2009.-238 с.
3. Клиническая психология: Учебник для вузов. 5-ое издание. / Под ред. Б.Д. Карвасарского. – СПб.: Питер, 2019 – 896 с.

Источник: usib.ru