Организовать работу большой команды — это трудоемкий процесс, но именно от грамотного выстраивания коммуникаций и распределения функциональных обязанностей зависит деятельность всего отдела и компании в целом.
Руководитель направления «Своды» компании «БАРС Груп» Юрий Чубаков поделился опытом внедрения проектного управления в работу и рассказал о преимуществах и недостатках данного подхода.
Традиционный и проектный менеджмент
Основной моей задачей как руководителя является определение направления развития курируемых проектов. Отталкиваясь от нее, я фокусирую свои усилия на формировании комфортной и конкурентоспособной среды для сотрудников и обеспечении устойчивой финансовой модели нашего структурного подразделения за счет проектного управления.
В первую очередь, я хотел бы рассказать о разнице между традиционным и проектным менеджментом, так как многие компании до сих придерживаются классического подхода. Если кратко, то традиционный менеджмент представляет собой непрерывный процесс, у которого отсутствует срок окончания. Кроме того, здесь важен сам рабочий процесс, а не достижение конкретной цели. Проект в свою очередь всегда уникален, ограничен по времени и направлен на определенный результат.
Как управлять огромным проектом. Ольга Гогаладзе
Методы проектного управления
В своей работе стараюсь придерживаться руководства PMBOK (англ. Project Management Body Of Knowledge). Это первый стандарт управления, с которым я познакомился. Здесь все процессы разложены по группам: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и управление, завершение. Группы процессов соответствуют этапам реализации проекта, а сами процессы стандартизированы.
Кроме того, области знаний управления проектами в полной мере закрывают наши потребности в оценке полноты проводимой работы.
В зависимости от задач используем разные методы проектного управления в работе. Например, методология Waterfall — каскадная модель, которая предполагает последовательный переход к каждому этапу, строго по плану. Применяется при реализации проектов создания и сопровождения информационных систем, создаваемых полностью на основе продуктовых решений нашего отдела.
Преимущества и недостатки
Да, проектное управление имеет как преимущества, так и недостатки. При использовании данного подхода значительно улучшаются количественные и качественные показатели, повышается скорость принятия управленческих решений за счет оптимизации процесса коммуникации и разделения ответственности. Но очень часто при проектном подходе сотрудники сосредотачиваются на конкретных (узких) задачах внутри проекта, а на крупные просто не остается времени. Для решения этой проблемы в нашей команде один сотрудник выступает как менеджером продукта, так и руководителем проекта. Это позволяет не только определять приоритеты по текущим задачам на проектах, но и продумывать векторы его развития на несколько лет вперед.
Ключевые роли
Также в любом проекте есть несколько ключевых ролей, где каждый отвечает за свое направление. У нас роли распределяются следующим образом:
Управление проектами в бизнесе: принципы эффективного управления и их реализация. Бизнес Конструктор
- Спонсор/заказчик (выделение финансирования, постановка задач для достижения конечной цели и масштабирование результатов проекта)
- Менеджер продукта/руководитель проекта (контроль работы сотрудников и определение направления развития)
- Команда (выполнение работы по созданию и внедрению проекта)
- Пользователи (использование результатов проекта)
Ни для кого не секрет, что в любом коллективе могут возникать непонимание и конфликты. Например, кто-то может перекладывать свою ответственность на других, кто-то выполняет свою часть работы некорректно, кто-то, наоборот, берет на себя слишком много задач. Проектное управление помогает минимизировать все эти факторы, так как здесь большое внимание уделяется деталям, распределению четких зон ответственности и выстраиванию открытых отношений как внутри команды, так и с внешними заинтересованными лицами.
Источник: vc.ru
Это БАЗА: 4 правила управления проектами для проджект-менеджеров
Часто задерживаетесь на работе, количество задач растет в геометрической прогрессии, а сроки проектов постоянно приходится сдвигать? Тогда эта статья для вас: мы расскажем о 4 главных ошибках, которые совершают руководители проектов, приводящие к таким последствиям. На примерах разберём эти ошибки, откуда они берутся и как их не допускать.
Привет! На связи Ирина Санарова, Head of PMO в Creonit. Разрабатываем цифровые сервисы. Мы много внимания уделяем внутренним процессам и менеджменту, так как выстроенные процессы позволяют гарантировать заказчикам выполнение проектов качественно и в срок, а руководителям проектов — эффективно координировать работу команды на проектах.
Я постоянно общаюсь с руководителями проектов в неформальной обстановке, а также провела сотни собеседований на эту позицию. Часто я слышу от руководителей о таких болях:
- Часто задерживаюсь на работе и количество задач растет в геометрической прогрессии.
- Переносятся сроки проектов, а их качество падает.
- Команда загнана и постоянно тушит пожары задач.
Из-за этого менеджеры чувствуют себя перегруженными задачами и обязанностями, что приводит к демотивации и выгоранию. Но почему эти проблемы возникают и что с ними делать? Чаще всего они возникают из-за 4 базовых проблем, которые мы разберём в этой статье. Я расскажу о базовых знаниях, которые помогут руководителям достигнуть успехов в управлении любыми проектами.
Обзор распространенных ошибок в работе руководителей проектов
Я провела сотни собеседований с менеджерами проектов и заметила, что соискатели часто перечисляют свои навыки, но на практике не могут качественно выполнить обычные менеджерские задачи. Сформулировала 4 самые распространенные ошибки, которые на практике несут за собой больше всего проблем:
- Отсутствие навыков личного планирования.
- Отсутствие навыков проектного планирования и определения контрольных точек.
- Отсутствие навыков управления приоритетами и рисками.
- Невозможность определить и понять итоговый результат по задаче или этапу.
В следующих разделах разберём каждую из проблем, почему они возникают и как с ними бороться.
Проблема 1. Отсутствие навыков личного планирования
Первая задача руководителя проектов — организовать себя и свой рабочий день.
Утро всегда должно начинаться с задачи по планированию дня. Это важно, так как без плана менеджер погрузится в хаос и не получит нужного результата. Также личное планирование помогает руководителю проектов:
- Установить приоритеты в работе и определить, какие задачи нужно выполнить первыми и какие могут быть отложены на потом. Это особенно важно, когда у вас много задач и ограниченное количество времени.
- Избежать перегрузки и усталости. Нужно сохранять энергию и способность принимать важные решения на протяжении всего проекта. Разумное планирование помогает сбалансировать рабочую нагрузку и отдых, что в конечном итоге улучшает качество работы.
- Быть более организованным и управлять своим временем более эффективно. Заранее спланированный график работы позволяет избежать простоев и неэффективного использования времени.
Как научиться планировать свой день
Частично поделюсь нашими внутренними инструкциями о том, как правильно планировать свой рабочий день. Про личное и рабочее планирование я буду писать отдельный подробный материал.
В компании мы планируем задачи на день и неделю в google-календаре, поэтому я буду рассказывать на этом примере, как делаю сама.
Правила постановки задач
- Задача ставится на то время, когда вы планируете ее выполнять. Лучше потратить больше времени на планирование, чем накидать задач как попало, а потом попасть в мясорубку срочных задач, которые нужно сделать немедленно.
- Перед задачей должно стоять предполагаемое время на ее выполнение. Не понятно, как оценивать? Декомпозируйте: разделяйте задачи на блоки, детализируйте каждый блок. Мы оптимизировали формат: 30м/ Разобрать почту, ответить в мессенджерах.
- В идеале нужно планировать на стандартный рабочий день в 8 часов задач примерно на 6 часов. Остальное время нужно оставлять в качестве резерва на форс-мажоры и мелкие срочные задачи, которые обязательно появляются у любого менеджера.
- Все задачи сразу заносить в календарь.
— Назначили встречу? Сразу создайте слот для неё в календаре.
— Пообещали отдать клиенту задачу? Сразу оставьте пометку в календаре.
Правила формулирования задач
- Из постановки задачи должно быть понятно, что вы получите на выходе. Даже человеку, который вообще не в курсе вашей работы. Разбивайте задачу на подзадачи.
Плохо: поговорить с клиентом по поводу договора, разобраться с задачей.
Хорошо: МПК. Позвонить Ивану. Получить дату подписания договора и оплаты.
- Хорошая задача сформулирована как ответ на вопрос «Что делать?».
Чек-лист, чтобы понять, что ты запланировал свой день хорошо:
- Внесены задачи по отчету еженедельного планирования.
- Внесены все актуальные задачи на день по проектам и необходимые встречи.
- Порядок задач совпадает с их приоритетами.
- У задач проставлено время на выполнение.
- У задач проставлено время исполнения.
- Название задачи соответствует формату, в нем отсутствуют опечатки.
- Выделен слот на форс-мажоры.
По календарю руководителя проектов должно быть понятно в любой момент, над какой задачей он работает. Хороший менеджмент начинается с себя.
Проблема 2. Отсутствие навыков проектного планирования
Планирование — один из самых важных навыков руководителя проекта. Если он не умеет грамотно планировать — добиться хороших результатов в управлении проектами у него не получится. Обязательно возникнут проблемы:
Плохое планирование проекта — это когда руководитель проекта и его команда не понимают последовательность действий и приоритеты выполняемых задач. А самое главное — для чего они делают ту или иную задачу, что в ее рамках необходимо сделать, какой результат должен получиться на выходе и когда.
Как планировать работы по проекту
Для компании важно иметь описанные процессы работы и стандарты качества ведения проектов. У нас каждый процесс описан, я дополнительно прописываю новые инструкции и регламенты по необходимости. Когда менеджер приходит к нам работать и я провожу его онбординг, то у человека под рукой всегда есть полное руководство, как нужно вести все процессы – от планирования своего рабочего дня до работы с показателями эффективности во внутренних инструментах.
Планинг — важнейший процесс руководителя проекта, который позволяет распределить задачи в рамках установленного срока среди специалистов, синхронизироваться в этапности работ и в смыслах задач, которые нужно сделать.
План обязательно должен быть зафиксирован письменно. Если что-то не записано — оно обязательно будет забыто.
Для грамотного планирования руководитель проекта должен определить:
- Цели проекта. А также убедиться, что все участники команды понимают их. Цели проекта должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и своевременными.
- Временные рамки. Сколько времени потребуется на выполнение проекта, и убедиться, что это время соответствует ожиданиям заказчика.
- Бюджет. Убедиться, что запланированные задачи не превышают установленный бюджет.
- Ресурсы. Какие ресурсы потребуются для выполнения проекта, включая персонал, оборудование и материалы.
- Риски. Определить потенциальные риски, которые могут возникнуть в процессе выполнения проекта, и разработать план действий для их минимизации.
- Коммуникация. Установить эффективный канал коммуникации между членами команды и заказчиком.
- Мониторинг и контроль. Вывести контрольные точки проекта, чтобы понимать, когда и в какое время измерять динамику и текущий результат на предмет отклонений или аномалий.
Постановка задач в таск-трекере
Каким бы не был опыт или грейд сотрудника, грамотная постановка максимально приблизит руководителя проектов к получению желаемого результата. У себя мы используем один из самых эффективных форматов — это постановка по SMART. Чтобы соответствовать этому формату, задача должна быть:
- Specific — конкретная. В правильной задаче конкретно прописана просьба, цель, процесс выполнения и ожидаемый результат.
- Measurable — измеримая. Результат выполненной работы можно измерить или проанализировать, чтобы оценить, насколько качественно она выполнена и соответствует ли поставленной цели.
- Achievable — достижимая. У исполнителя не должно возникнуть проблем в достижении поставленной цели. Например, не стоит поручать начинающему специалисту задачи более опытного сотрудника или коллеги из смежной сферы.
- Relevant — значимая. Все участники задачи должны понимать её значимость и приоритет. Пропишите, к какой цели вы планируете прийти и в каком порядке подойти к задаче.
- Time bound — ограниченная во времени. У любой задачи должен быть чёткий дедлайн, чтобы её выполнение не затянулось на несколько дней или недель.
Проблема 3. Неумение управлять приоритетами и рисками
Управление приоритетами позволяет определять, какие задачи являются наиболее важными для успешного завершения проекта, и распределять ресурсы на их выполнение. Это помогает избежать задержек в выполнении проекта и увеличивает вероятность его успешного завершения.
Управление рисками включает в себя определение потенциальных проблем, которые могут возникнуть в ходе проекта, и разработку планов действий для их предотвращения или минимизации. Руководитель проекта должен понимать, какие риски могут возникнуть, и какие меры необходимо предпринять для их управления. Это помогает избежать неожиданных проблем и сохранить бюджет и сроки проекта.
Кроме того, умение управлять приоритетами и рисками проекта помогает руководителю проекта эффективно управлять командой проекта: знать, что все члены команды работают на достижение общей цели проекта. Принимать решения на основе фактов и анализа.
Для успешного управления проектом, нужно уметь управлять его рисками. Риски обычно напрямую связаны:
- с сохранением установленных сроков.
- с соблюдением рамок установленного бюджета.
- с сохранением высокого уровня качества.
- с сохранением установленного уровня ресурсов (например, количество человек на проекте).
Управление приоритетами
Вот несколько советов, которые помогут руководителю проекта научиться управлять приоритетами:
- Определить цели проекта. Это поможет определить, какие задачи находятся на первом месте по приоритету.
- Оценить важность задач в рамках проекта. Разделите все задачи на две категории: важные и не важные. Не важные задачи можно отложить до более позднего времени, но обязательно зафиксировать их.
- Оценить срочность задач. Разделите все задачи на две категории: срочные и не срочные. Не срочные задачи можно отложить до более позднего времени.
- Определить последовательность выполнения задач. Определите на основе их важности и срочности. Задачи, которые являются и важными, и срочными, должны быть выполнены в первую очередь. Задачи, которые являются не важными и не срочными, могут быть выполнены в последнюю очередь.
- Следить за выполнением задач и контролировать процесс их выполнения. Если происходят изменения в проекте, нужно пересмотреть приоритеты и при необходимости внести изменения в последовательность выполнения задач.
Для управления приоритетами я активно использую Матрицу Эйзенхауэра. Матрица состоит из четырех квадратов, каждый из которых отражает степень важности и срочности задачи.
Квадраты в матрице Эйзенхауэра следующие:
- Важные и срочные задачи: Эти задачи должны быть выполнены первыми. Они требуют нашего немедленного внимания и могут иметь серьезные последствия, если их не выполнить вовремя.
- Важные, но не срочные задачи: Эти задачи требуют нашего внимания, но мы можем планировать их выполнение и откладывать их на более удобный момент.
- Срочные, но не важные задачи: Эти задачи могут казаться важными, но на самом деле они не имеют долгосрочного влияния. Они могут быть выполнены во время, но не являются приоритетом.
- Не срочные и не важные задачи: Эти задачи не требуют нашего немедленного внимания и могут быть выполнены в свободное время.
Использование матрицы Эйзенхауэра помогает сфокусироваться на наиболее важных задачах и избежать потери времени на неважные. Важно понимать, что задачи могут изменять свой приоритет со временем. Поэтому необходимо регулярно пересматривать свою матрицу и переносить задачи из одного квадранта в другой.
Планирование рисков
Я рекомендую управлять рисками в 4 этапа:
- Идентификация. Выявить риски, которые могут помешать целям проекта.
- Анализ. Определить, какие из выявленных рисков наиболее опасны.
- Планирование. Спланировать наиболее опасные риски.
- Мониторинг и контроль. Поддерживать план проекта и список рисков в актуальном состоянии.
Составляем карту рисков проекта
Я использую шаблон карты рисков. Для этого указываю следующие графы:
- Название риска.Пример: Задержка оплаты по этапу проекта
- В таблице по каждому риску заполняю следующие поля:
- Риск.Например: Задержка на согласованиях клиентом — Увеличение времени длительности проекта — Невозможность перейти на следующий этап.
- Вероятность возникновения риска — от 0 до 10.
- Степень воздействия на проект, если риск случился — от 0 до 10
- Зона воздействия.На что конкретно может повлиять этот риск: на стоимость, расписание (сроки), производительность.
- Статус действия.Не случился, ожидание, случился.
- Вспомогательный план/ план реагирования.Список действий, которые помогут предотвратить этот риск, либо его наступившие последствия. Например: Оповестить клиента, что при задержке согласования срок проекта сдвигается на аналогичное время.
- Результат = Вероятность х Воздействие
- По итогам заполнения анализируем полученный результат:
0-29 — риски минимальные.
30-59 — риски возможные
60-100 — риски максимальные
5. По итогу анализа нужно запланировать задачи для предотвращения рисков.
6. Необходимо поддерживать актуальность таблицы рисков в течение всего проекта.
Это поможет сформировать полную картину возможных рисков проекта и предугадать ту или иную неприятную ситуацию, получив наиболее безболезненный результат.
Проблема 4. Невозможность определить итоговый результат по задаче или этапу.
В проектной работе очень важно понимать, какой результат должен получиться на выходе. Что мы получим, для чего это нужно, какую задачу заказчика мы решим и какая в ней польза.
Как научиться оценивать результат
Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников
Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.
Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/
генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/
эксперт по системному управлению
Боевая практика учила: тот, кто застыл в учёбе, отстал или не хочет замечать нового в тактике воздушного боя, тот неизбежно будет бит. И ничто не спасёт его – ни интуиция, ни личная храбрость
лётчик-ас Покрышкин Александр Иванович
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям
Словно рулевой во время шторма, руководитель борется с последствиями отсутствия управления составными задачами и проектами
Составные задачи и проекты, как пожиратели времени руководителя
Извечный вопрос: “В чём причина высокой загруженности руководителей бесконечным потоком оперативных задач, генерируемых подчинёнными?” Ответ может показаться на первый взгляд неожиданным: одна из причин — отсутствие у руководителя технологии управления составными задачами и проектами. В этом случае очень много времени руководителей тратится на две вещи:
- Тотальный контроль, ибо стоит отпустить задачу в более или менее “свободное плавание”, как она обязательно найдёт свой айсберг.
- Тысяча вопросов по каждому проекту и составной задаче на каждом шаге её выполнения от подчинённого: “Это мы сделали, какое должно быть следующее действие?”, “Мы столкнулись вот с таким препятствием, что делать?”, “Какие важные параметры необходимо учесть для этого действия?” и т.д.
Есть, конечно же, и другие причины высокой загруженности руководителя. Если они вам интересны, рекомендую прочитать статью “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”
Оглавление статьи
- “Золотой ключик” для собственников и топ-менеджеров
- Базовые определения, различия между проектами
- Алгоритм подготовки и управления составной задачей и проектом
- Преимущества алгоритма для руководителей
- Преимущества алгоритма для подчинённых/исполнителей
- 1. Назначьте ответственного за проект
- 2. Определите цели проекта
- 3. Зафиксируйте критерии успеха проекта
- 4. Определите риски и возможности. Продумайте, как предотвратить и реагировать на риски, и как использовать возможности
- Алгоритм работы с рисками
- Алгоритм работы с возможностями
- Выводы по итогам SWOT-анализа
- 5. Сделайте подробный план работ по проекту (тотальная декомпозиция)
- Как составлять план, когда проект очень громоздкий
- Как выбрать составителя плана
- 6. Составьте список ключевых документов по проекту
- 7. Определите объём необходимых ресурсов, выделите их руководителю проекта
- 8. Фиксируйте промежуточные результаты и договорённости в ЛОГе проекта
- 9. Стартуйте выполнение проекта, управляйте и контролируйте
- 10. Финал. Проанализируйте результаты и выполните работу над ошибками
- Какой софт использовать для управления проектами
- Бонус для внимательных читателей: шаблон “ЛОГа проекта”!
- В сухом остатке, или как руководителю получить свободу от бесконечной и бесполезной работы
“Золотой ключик” для собственников и топ-менеджеров
Возможно ли руководителю полностью избавиться от затрат времени на контроль и управление составными задачами и проектами, которые поручены его подчинённым? На мой взгляд, едва ли. Ибо прямая обязанность руководителя — отвечать за результаты работы каждого нижестоящего сотрудника.
А вот в несколько раз сократить время на чрезмерный контроль и свою вовлечённость при решении задач подчинённых — это реально. Для собственников и топ-менеджеров это один из “золотых ключиков”, позволяющих открыть выход из ”трясины” оперативных задач и перейти на уровень стратегического развития и управления компанией.
Для этого необходимо изменить подход к управлению проектами и составными задачами. О том, как выстроить эффективное управление проектами в своей компании/подразделении, и пойдёт речь в статье.
Базовые определения, различия между проектами
Различия в проектах будут важны на некоторых этапах “Алгоритма подготовки и управления составной задачей или проектом”. В зависимости от типа проекта может отличаться набор действий в рамках шага алгоритма.
Давая определения, я подразумеваю, что речь идёт о проектах и составных задачах, которые выполняются впервые (в этом и есть сложность, ибо отсутствует регламент выполнения и/или сотрудник, выполнявший эту работу ранее). Ибо при наличии актуального регламента выполнить задачу становится делом техники (если, конечно, в вашей компании внедрён “регулярный менеджмент”).
Проект — это набор связанных единой целью задач, выполнить которые необходимо в рамках ограниченных ресурсов (время, люди, деньги и т.д.). Например, “внедрить CRM” или “запустить контекстную рекламу” — это классические проекты.
Составная задача — это проект небольшого масштаба, своего рода “мини-проект” (как правило, состоит не более чем из 40 задач с планируемой длительностью не более 1,5-2 месяца). Далее там, где употребляется слово “проект”, будет подразумеваться и “составная задача” (т.е. эти понятия будут синонимами), за исключением случаев, когда в тексте есть отдельная оговорка об их разделении.
Отличия между проектами есть. Найдите их, прочитав все определения. И заодно найдите отличия на картинке. Если отсутствует управление проектами, вам часто придётся их искать у своих сотрудников 🙂
Уникальный проект — проект, который выполняется с большой долей вероятности единожды. Например, “внедрить систему управления задачами”.
Повторяющийся проект — проект, который с большой вероятностью будет неоднократно повторяться в будущем с небольшими изменениями. “Внедрить CRM” будет повторяющимся проектом, если фирма, где вы работаете — часть группы компаний.
Смешанный проект — частично “уникальный”, частично “повторяющийся” проект. Например, “составить типовой договор для клиентов” будет смешанным проектом. Здесь уникальная часть — суть договора. Повторяющаяся часть — принципы и правила при составлении типовых договоров, которые важно выработать для последующих аналогичных работ.
Внутренний проект — проект, который нацелен на решение внутренних задач компании.
Внешний проект — проект, который связан с выполнением работы для клиентов (как правило, оплачивается).
Программа — проект, длящийся непрерывно столько же времени, сколько существует объект, на который он направлен. Например, программа “развитие системы продаж” существует столько же, сколько компания, которая осуществляет коммерческую деятельность.
Прежде чем приступать к работе, если у вас есть вышестоящий руководитель, то задайтесь вопросом: “Какого типа он вам поручил проект?” Для вас это может быть “уникальный проект”, а для него “повторяющийся”.
Алгоритм подготовки и управления составной задачей и проектом
Прежде чем приступить к описанию конкретных шагов, хотелось бы отметить преимущества предлагаемого алгоритма как для руководителей, так и для подчинённых.
Преимущества алгоритма для руководителей
- Значительно увеличивается вероятность успешного выполнения проекта. Без правильно организованной работы результаты носят зачастую негативный оттенок. Например: убытки от проекта и затраты превосходят положительный результат; всё сделано НЕ так как надо; все разругались со всеми; компания НЕ достигает результатов и целей проекта и т.д.
- Колоссальная экономия времени при управлении проектами и составными задачами.
- Возможность наконец-то взяться за многие важные задачи, которые откладывались годами из-за того, что вероятность их положительного завершения была крайне мала.
- Прозрачность: понятно кто, когда и какую работу будет выполнять. С кого спрашивать за итоговые результаты проекта.
- Минимизация рисков, а значит и рост вероятности успешного выполнения задачи.
Преимущества алгоритма для подчинённых/исполнителей
- Меньшая вероятность получить небольшой, а то и крупный проект от руководителя, описанный всего в двух словах (например, “внедрите CRM!”), без каких-либо ресурсов и согласования плана проекта. Ведь заранее понятно, что при делегировании в таком формате, скорее всего, вы будете виноваты, что бы вы ни сделали (и алгоритм выполнения был не тот, и внедрение не так организовали, и результаты неудовлетворительные).
- Ясность в вопросах о том, кто ответственен за координацию исполнителей и за всю работу по проекту.
- Больше возможностей получить положительную оценку за свою работу от руководителя, а это: перспективы карьерного роста, увеличения денежного вознаграждения и т.д.
Теперь практика. Речь о конкретных действиях в рамках пошагового алгоритма подготовки и управления проектом.
1. Назначьте ответственного за проект
Ответственный за проект (руководитель проекта) должен быть в единственном числе. Избавьтесь здесь от “комитетов”, общих собраний, коллегиальных решений и других технологий, “размывающих” ответственность.
Выбирая ответственных за проект, учитывайте их профессиональные и управленческие навыки, а также область ближайшего развития
Например, в одной из компаний регулярно выполнялся проект “отрисовка баннера”. Ответственный должен был утвердить итоговую версию более чем у пятерых человек, по итогам комментариев каждого из которых в баннер должны были вноситься изменения.
Что получилось в итоге? На вопрос руководителя: “Почему в баннере есть вот такая штука?” был получен прогнозируемый ответ “Эту штуку предложил один из тех, кто вносил дополнения”. Поскольку все внесения дополнений обсуждались впятером на трёх собраниях, причём без ведения протокола, то никто не смог вспомнить, кем и когда предложение было внесено. И более того: кто отвечает за его принятие.
Эту штуку предложил один из тех, кто вносил дополнения!
Как правильно организовать процесс в этом случае? Назначить только одного ответственного. Остальные заинтересованные лица дают рекомендации и они фиксируются, но при этом ответственный сам определяет реагировать на них или нет. По тому какой в итоге получен результат работы и то, как ответственный поступил с действительно ценными рекомендациями, оценивается его профессиональная пригодность для руководства этим проектом.
Отсюда следует, что выбирая ответственного за проект, необходимо учитывать как его текущую квалификацию, так и область ближайшего развития. Соотнесите их с критичностью качества процесса + результата и сроков выполнения задачи. Взвесив «за» и «против» определите степень участия руководителя проекта на нижеперечисленных подготовительных этапах (возможные варианты: тотальное с выполнением наиболее важных работ, руками сотрудников в целях их обучения, подготовка планов и контроль — остальное делают только исполнители).
2. Определите цели проекта
Важный этап, который, как обычно это бывает, пропускается в порыве быстрее приступить к работам.
Цель проекта — это результат, который необходимо получить по итогам выполнения работ. В.К. Тарасов говорит: “Смысл всякой деятельности лежит вне ее пределов”. Поэтому и цель проекта, безусловно, отличается от “завершить проект”.
Смысл всякой деятельности лежит вне ее пределов
На практике это выглядит так. Цель проекта “Внедрение CRM” отличается от “внедрить CRM”, и должна звучать примерно так: “Создать базу данных по клиентам и взаимодействию с ними в формализованном виде для увеличения продаж и снижения персоналозависимости”.
Также полезно определить вспомогательные цели для проекта, руководствуясь принципом, что правильное решение “закрывает” попутно и несколько других сопутствующих задач. Например, за счёт правильного внедрения CRM можно решить и задачу экономия времени при фиксировании взаимодействий с клиентами (автоматическая запись телефонных звонков и сохранение переписки).
С чего начать наведение порядка и переход на системное управление? Пройдите индивидуальную диагностику своего управленческого стиля по методике Евгения Севастьянова
Стоимость: 9 970 р Бесплатно только 2 места до 11 июня 2023!
Узнайте на онлайн-встрече причину ваших проблем в управлении и сделайте так, чтобы сотрудники работали самостоятельно, качественно и без косяков.
Звоните и задавайте вопросы:
- +7 (812) 643-42-70 (будни)
- +7 (495) 540-47-72 (будни)
Источник: openstud.ru