Можно ли измерить успех компании одной математической формулой? Как организовать управление, чтобы каждый сотрудник понимал свой вклад в развитие компании и свои обязанности? Пытаемся ответить на эти непростые вопросы, используя только потенциал данных, которые накапливаются в компании. Речь пойдёт не о big data или machine learning — в нашем распоряжении только математические алгоритмы и менеджмент. Материал подготовлен на основе вебинара Антона Терехова «Как использовать данные на всех уровнях управления компанией».
Как посчитать успешность компании
Стратегия компании — это математическое определение динамики её успеха. Антон Терехов
Часто акционер или бенефициар компании не может чётко сформулировать долгосрочные цели компании. Или формулирует их «на словах». Чтобы сотрудники чётко понимали, как должна развиваться компания, и не отклонялись от курса, важно перевести цель в чёткий математический показатель, своего рода «функцию».
Значение этой функции — «успех» — менеджеры на разных уровнях будут стараться максимизировать. В такой формуле важные для компании KPI будут слагаемыми, а их сумма — выражением успеха.
Например: Успех = К1*выручка + К2*удовлетворённость сотрудников + К3*удовлетворённость клиентов + К4*капитализация Коэффициент в этой формуле показывает приоритетность каждого слагаемого успеха. Например, вы можете сказать: К2, К3, К4 у нас равны нулю, а К1 — единице. Тогда вся деятельность вашей компании будет нацелена на то, чтобы получить как можно больше выручки.
Или вы можете сказать: для нас главное — удовлетворённость клиентов компании. На этом этапе мы готовы инвестировать большие суммы, даже себе в убыток, чтобы клиенты были довольны и рекомендовали нас своим знакомым. По такой стратегии на ранних этапах работали Zappos, Lamoda, Zalando и другие клиентоориентированные интернет-магазины.
Они инвестировали в сервис и развивались за счёт рекомендаций лояльных клиентов. В реальной жизни невозможно сфокусироваться на одном коэффициенте и нужно всегда определять несколько слагаемых формулы успеха. Как же составить её для своей компании?
Правило 1. Параметры в формуле не должны зависеть друг от друга
Не включайте в формулу успеха параметры, которые однозначно зависят один от другого. Например, ваша цель — сфокусироваться на выручке, но также получать хорошую прибыль. Прибыль зависит от выручки, поэтому самостоятельным коэффициентом быть не может. Но затраты не зависят от выручки, при этом также влияют на прибыль. Их и стоит поставить в качестве второго слагаемого.
Формула будет выглядеть так: Успех = 1000*выручка — 100*затраты. В этой формуле мы отдаём приоритет выручке, у неё самый высокий коэффициент, но в конечном итоге успех определяется прибылью.
Правило 2. Пользуйтесь системой сбалансированных показателей
- финансы (выручка, затраты, прибыль)
- клиенты и продукты (размер базы и её трансформация, ассортимент и объём товаров)
- процессы (стоимость доставки, дистрибуции продуктов, привлечения клиентов)
- компетенции (удовлетворённость сотрудников, политика управления компетенциями, привлечение кадров).
В самом общем виде эта формула будет выглядеть так:
Успех = К1*финансы + К2*клиенты и продукты + К3*процессы + К4*компетенции
Подстраивая её под свой бизнес, вы можете назначать разные весовые коэффициенты и тестировать разные параметры внутри каждого показателя. Например, в рамках показателя «Клиенты и продукты» можно изменять трансформацию и размер клиентской базы, количество новых клиентов, активацию ушедших и так далее — в зависимости от поставленных целей.
Преимущество системы сбалансированных показателей в том, что, если учесть все четыре группы индикаторов, вы точно не упустите ничего важного. Она будет работать, как бы вы ни изменяли формулу под особенности своего бизнеса.
Правило 3. Составляя план, учитывайте, что нужно не просто достичь успеха, но и сохранить его на том же уровне
Как только вы составили стратегическую формулу с весовыми коэффициентами и определили горизонт стратегического планирования (например, 3 или 5 лет), придерживайтесь этого плана без изменений. Если каждый год пересматривать стратегию, она потеряет смысл и вы не сможете адекватно оценить результаты.
Эффективнее всего рассмотреть один простой сценарий на несколько лет. При этом ваша цель — не просто достичь указанного в формуле успеха, но и сохранить его в дальнейшем. Учитывайте это при планировании.
Составив формулу успеха, вы лучше поймёте, как работает ваш бизнес
Попробуйте составить такую формулу на примере реальной компании: хотя бы на уровне своего отдела или себя самого. Как только вы попытаетесь добавить в формулу несколько параметров из разных областей системы сбалансированных показателей, вы осознаете, каких данных вам не хватает.
Например, вы не сможете учесть лояльность клиентов, потому что не измеряете NPS. Или вы захотите добавить в свою формулу стоимость процесса, но не будете знать, как измерить этот параметр.
Попытавшись вывести эту формулу, вы поймёте, как ставить задачу аналитикам и какой набор KPI вам нужен. Когда вы сможете составить формулу успеха для конкретной бизнес-модели, вы лучше поймёте, как она работает.
Как управлять компанией эффективнее, чтобы каждый сотрудник чётко понимал свои цели
Формула успеха — это своего рода конституция компании. Её главное преимущество в том, что сотрудники чётко понимают направление развития компании и всегда знают свой личный вклад в реализацию формулы. Этот вклад максимально прозрачен — его можно посчитать с помощью алгоритмов. Это и есть управление на основе данных.
Но чтобы формула работала, нужно правильно распределить обязанности на всех уровнях.
Само значение формулы успеха — это KPI генерального директора. Именно генеральный директор обозначает всей компании основную цель и направляет все действия на её достижение.
Важно, чтобы организационная структура компании соответствовала структуре KPI. То есть если главный KPI руководителя зависит от нескольких более мелких KPI, то в идеале они должны являться показателями его прямых подчинённых.
Правило №1 — основное
Если в модели KPI (структуре ФУ) одни аргументы являются функцией других:
Например, если KPI 1 = F(KPI 2 + KPI 3 ), то KPI 1 — это KPI начальника, а KPI 2 и KPI 3 — это KPI его прямых подчиненных.
Допустим, конечная цель стратегии и KPI генерального директора — максимальная выручка. Кто будет выполнять KPI1 и KPI2? Зависит от того, чем определяется выручка предприятия.
Первый вариант:
Выручка равна сумме выручки по регионам, в которых представлена розничная сеть. Прямыми подчинёнными гендиректора будут региональные директора.
Второй вариант:
Общая выручка определяется выручкой по разным продуктам. В такой организационной структуре прямыми подчинёнными гендиректора будут уже директора по продукту.
Третий вариант:
Выручка определяется средним чеком, умноженным на количество заказов. Прямые подчинённые гендиректора — директор по маркетингу и директор по ассортименту.
Четвёртый вариант:
Выручка определяется площадью магазина, умноженной на выработку на 1 квадратный метр. Тогда на второй ступени организационной структуры будут директор по работе с недвижимостью и директор по операционной деятельности.
Вывод: организационная структура — инструмент достижения стратегии
Гендиректор: ФУ=выручка
Региональные директора: Выручка ИТОГО = СУММА (Выручка по регионам)
Продуктовые директора: Выручка ИТОГО = СУММА (выручка по продуктам)
Директор по маркетингу и ассортименту: Выручка ИТОГО = СРЕДНИЙ ЧЕК * КОЛИЧЕСТВО ЗАКАЗОВ
Директор по управлению недвижимостью и операционный: Выручка ИТОГО = Площадь магазина * Выработку на кв.м.
Директор по найму и директор по обучению: Выручка ИТОГО = Количество продавцов * Выработка на продавца
Директора по маркетингу: Выручка ИТОГО = СУММА (доход от сигмента клиентов)
Важно, чтобы иерархия KPI соответствовала организационной иерархии
Только в этом случае сотрудники понимают, зачем они работают в данном отделе, чего от них ожидают и каков их конечный вклад в формулу успеха.
Если не составить формулу успеха и не определить иерархию разных KPI, то директора по регионам, по продуктам, по маркетингу, по ассортименту будут стоять в одном ряду. У генерального директора будет 20-25 заместителей, которые равны между собой и каждый чувствует ответственность за всё. На практике это означает, что одну задачу будут решать сразу в нескольких отделах и возникнет путаница.
Управление компанией на основе данных — это чёткое определение значимости разных KPI и назначение конкретных исполнителей. Модель дерева KPI можно расписать на всех уровнях — от генерального директора до рядового сотрудника. Эта формула может быть очень сложной, но она будет работать, если будет чёткой и понятной в каждом конкретном узле.
Как считать все KPI
Допустим, вы разработали формулу успеха. Следующий шаг — наполнить её данными.
Для сбора аналитики, как правило, используют две взаимодополняющих системы: ETL и BI. ETL собирает и готовит данные, а BI отображает отчёты и ищет закономерности. Разберём особенности этих систем чуть подробнее.
ETL (Extract Transform Load) — это программы, которые собирают данные (чеки, транзакции, накладные), их объединяют и хранят в определённых таблицах. Эти таблицы должны быть организованы по принципу куба данных, который мы подробно описали в статье «Как принимать управленческие решения эффективнее».
BI — это программы, которые помогают человеку анализировать куб данных и искать внутри него определённые закономерности.
Важно, чтобы процедуры ETL были качественно организованы и хорошо структурированы. Если на этапе сбора и хранения данных есть проблемы, не важно, какую BI вы выберете — она не будет работать корректно.
Почему важно вести интерпретационные таблицы
Чтобы эффективно вести аналитику, одних ETL и BI инструментов недостаточно. Важно также заполнять интерпретационные таблицы. То есть на всех этапах записывать, какие именно сырые данные в какие KPI вы трансформируете. На практике часто бывает, что два разных отчёта за один период не сходятся. Так случается, когда аналитики в первый раз берут для расчётов одни данные, а во второй раз — другие.
Рассмотрим такую ситуацию на примере RU-CENTER.
В доменном бизнесе есть такой показатель как «дата продления домена». Но разные аналитики могут находить этот показатель по-разному. Один будет считать даты списания средств после того, как пользователю ушло подтверждение о продлении домена. Другой — дату внесения в реестр. Эти даты могут не совпадать друг с другом, в результате мы получим два разных отчёта с разными результатами.
Чтобы этого не произошло, важно при составлении нового отчёта всегда сверять интерпретационные таблицы и анализировать аналогичные сырые данные для аналогичных KPI.
Как правильно ставить ТЗ аналитикам
Чтобы получить максимально точный и полезный отчёт, пропишите в ТЗ чётко, какие KPI вы хотите видеть. Не говорите аналитику «хочу отчёт по продажам», а поставьте задачу в терминах куба: объясните ему, что вы считаете мерой, а что измерением.
Плохое ТЗ
Нужно построить отчёт по продажам молока летом.
Хорошее ТЗ
Нужно построить отчёт по продажам молока. Измерения: время (с 1 июня по 31 августа), география (Москва), продукты (все представленные бренды). Мера: количество проданных пакетов и бутылок.
Возможно, с укрупнением бизнеса вам захочется передать часть аналитической работы автоматизированным системам. В отличие от людей, они не придут за уточняющими вопросами к начальству и не смогут верно интерпретировать туманное ТЗ. Поэтому важно заранее позаботиться о том, чтобы хранилище данных было организовано правильно.
Персональный подход важнее визуализации
По мнению Антона Терехова, большинство современных компаний уделяют слишком много времени и сил визуализации данных: построению графиков, диаграмм, составлению презентаций и т. д. При этом другому важному параметру — правильной дистрибуции отчётов — напротив, не уделяют должного внимания.
На практике гораздо важнее, чтобы каждый сотрудник получил точно детализированный отчёт по той части рабочего процесса, за который он отвечает.
Антон Терехов помогал внедрить такую схему на разных предприятиях. Ниже пример из реальной компании.
Рассмотрим, как организована точная дистрибуция отчётов на примере менеджера по работе с поставщиками. Менеджер получает подробный отчёт в таблицах, который показывает нарушения в работе с поставщиками. Он видит конкретные неполадки по каждой докладной: где нарушился SLA, где разошлись цены в заказах и поставках и т. д. То есть сотрудник получает очень узкий срез отчёта: вплоть до каждого поставщика и конкретной заявки. При этом не получает тонну лишних данных, которые не имеют отношения к его рабочим обязанностям. Этот отчёт можно распечатать, отправить поставщику и проработать каждое нарушение.
Если наладить такую дистрибуцию отчётов на все уровни компании, каждый сотрудник на своём уровне получит данные только по тем KPI, за которые он отвечает, и нужного ему уровня детализации. Построив такую систему, можно добиться большего, чем с помощью «ситуационных центров», где круговые диаграммы анимационно сменяют друг друга.
Выводы
Реализовать персональный подход в управлении компанией крайне сложно. Не обязательно сразу расписывать модель дерева KPI на всех уровнях — от генерального директора до рядового сотрудника. Для начала достаточно выразить успех компании математической формулой и назначить прямыми подчинёнными гендиректора менеджеров, которые отвечают за главные KPI в этой формуле. Это уже сделает управление компанией значительно эффективнее.
Как составить такие рекомендации и как организовать рабочий процесс, чтобы сотрудники с разным опытом принимали верные решения в типовых ситуациях, рассказываем в статье «Как принимать управленческие решения эффективнее».
Приходя на рабочее место, сотрудник сразу будет видеть полное состояние своих KPI, KPI своих прямых подчинённых и рекомендации по действиям, которые он должен совершить.
- Как принимать управленческие решения эффективнее
- Маркетинг клиентских баз данных
- Цифровой диктант — коротко про создание и продвижение онлайн-проекта для огромной аудитории пользователей
Источник: www.nic.ru
Как управлять бизнесом
Как управлять бизнесом – вопрос, над котором каждый предприниматель должен задуматься. Чтобы избежать путаницы, напомню, что уже говорили о том, как вести свой бизнес, где обращалось внимание на самые важные внутренние, назовем их так, бизнес-процессы.
Здесь, в статье “Как управлять бизнесом“, рассмотрим собственный бизнес с немного другого аспекта, так скажем, снаружи. Естественно, разделять одни бизнес процессы от других нет смысла, ведь в бизнесе все взаимосвязано. Делаем это для наглядности. На практике это не совсем так.
Как управлять бизнесом?
Стержни управления своим бизнесом
В вопросе, как управлять своим бизнесом, я могу выделить два главных момента. Это планирование, организация и контроль работы с одной стороны, и управление финансами и ведение учета с другой. Они оба определяющие и в то же время абсолютно взаимозависимы. На практике, если хотите, это означает, что вы не можете выполнять хорошо один из них, если не уделили достаточно внимания второму – и наоборот. Как это выглядит в реальном бизнесе, мы и будем разбираться дальше.
Планирование, организация и контроль бизнес-процессов
Планирование, организация и контроль бизнес процессов для многих является лишь частью написания бизнес плана, еще и такого, который вполне может вообще не понадобиться. Не знаю, может, мне не везло, и у меня такое сложилось впечатление. Люди думают, что цели и планы – это «некая философия» не очень-то и нужная в реальной жизни. Да, можно к этому подойти философски или чисто теоретически и не получить, естественно, никакого эффекта.
Давайте я вам расскажу вполне практично и на вполне реальном примере из жизни, что такое планирование и организация.
Допустим, у вас завтра утром в 8:30 самолет. Вам надо лететь в командировку. Вы, конечно, все сделали правильно, сели в самолет и улетели. Но как, хочется спросить? Вы же не на поток все пустили.
Вы сначала спланировали свои действия – то, что вам надо в половину шестого встать, позавтракать и принять душ до 6, собраться, и, для того, чтобы успеть в аэропорту за полтора часа до вылета, понимая, что ехать на такси минут 30, выехать из дома к 6:30.
Все правильно? Вы же ставили себе цель – успеть на самолет. Спланировали все ваши действия, нужные для достижения этой цели, и организовали их выполнение по порядку. При этом и контролировали процесс – вы же смотрели на часы, чтоб быть уверены, что не опаздываете, а идете по плану. По плану (!), подчеркиваю, если кто не заметил заветного слова.
Это и есть планирование, организация и контроль, не думаете?
А в чем, собственно, разница планирования, организации и контроля в бизнесе и в жизни? Да ни в чем. Только если в конкретных задачах, целях и масштабах. Сам процесс ничем не отличается. Если все пустить просто на поток, вы даже в аэропорт не доедете, понимаете? А как же тогда бизнес вести, спрашивается. Ну как как… Так, сложно, с трудом, с маленькими шансами на успех.
Вот вам и ответ, собственно.
Как планировать, организовывать и контролировать собственный бизнес
И так, друзья, вы действительно обязаны планировать свой бизнес. По максимуму. Все, что только возможно спланировать. И этим, в принципе, все сказано. Давайте более конкретно рассмотрим, как все это происходит.
Простыми словами без научных выражений :-).
Как бы вам ни казалось, вы должны ставить перед собой бизнес-цели. Бизнес ради бизнеса не бывает успешным. И сейчас я не говорю о жизненной цели или миссии, о мечте и т. п., я о практичной и измеримой бизнес цели.
Например, получить столько-то прибыли, открыть торговую точку, расширить ассортимент до 1000 наименований, нанят такого-то специалиста в сотрудники, запустить новое направление, и т. п. Разбиваете ее на отдельные более мелкие задачи и планируете свои действия. Четко и грамотно, с пониманием того, какое действие какой результат должно принести, и как он вкладывается в выполнении задачи и достижении цели. Лучше расписать все на бумаге. Чтобы все на виду было.
Таким образом, у вас есть план по выполнению поставленной задачи. Теперь вы должны организовать практическое выполнение всех действий в плане. Может, все будете выполнять сами – тогда вам нужно только определиться со временем и срокам, определить очередность действий и приступить к работе. Но это не очень по-предпринимательски, честно говоря.
Лучше бы вы делегировали выполнение мелких задач, а сами надзирали процесс. В этом и будет состоять налаживание бизнеса и всех бизнес процессов. В делегировании задач по принципу: результат – правила – сроки – ресурсы – отчетность – последствия. Иными словами, находите исполнителя, ставите перед ним задачу, доходчиво объяснив какой результат ожидается, в каких сроках, что можно, а что нельзя при этом делать, предоставляете ему необходимые ресурсы (это может быть только информация, а могут потребоваться и материальные вложения, оборудование и пр.), объясняете, каким образом держать вас в курсе дел, и какая его личная ответственность. Вот и все.
В ходе процесса будьте в курсе дел. Интересуйтесь, подстегивайте, помогайте, иногда аккуратно критикуйте. Только не пускайте все на поток. Тем, что вы грамотно делегировали задачу, пусть и компетентному исполнителю, ваша роль не сыграна. Контролируйте процесс.
Если до этого вы все сделали правильно, это все равно не займет много времени.
Конечно, надо понимать, что и цели и задачи могут быть разными и по важности, и по масштабности, и по уровню требуемой компетенции исполнителей. Но алгоритм решения задачи от этого не изменится.
Еще одна очень важная вещь в бизнесе – анализ бизнес процессов. Всегда анализируйте. Все. Какая реклама лучше сработала, кто из сотрудников приносит больше денег, в какой день больше продается, кто чаще всего покупает и по какой причине, кто всегда отказывается и по какой причине…. И еще миллион других вещей в вашем собственном бизнесе. И задавайтесь вопросом «Почему?».
Измеряйте, анализируйте, делайте выводы и потом уже принимайте решения. Без предположений, а на реальных, опытных основаниях. Особенно, если ваш бизнес есть в Интернете – в Интернет-маркетинге это вообще просто.
Как управлять бизнесом, финансами и вести учет
Давайте сразу определяться – не идет речь о бухгалтерских, налоговых и прочих учетах, отчетах и всяких других «четах». Говорить будем о том, как управлять собственными финансами и вести свой учет для внутреннего пользования. Иными словами – речь о том, как управлять финансами и вести учет не для разных органов, а для себя, для своего понимания бизнеса, для личного анализа и оценки собственного дела.
Деньги – это главное в бизнесе. Все мы начинаем малый бизнес, так или иначе, чтобы зарабатывать деньги. Кто бы что ни говорил. С другой стороны, бизнесу самому нужны деньги. Хотя бы в начале.
Так что как ни крути, деньги и бизнес – неразделимые понятия.
Итак, если вы хотите открыть (или уже открыли и успешно ведете) бизнес, то вы должны уметь считать деньги. И считать грамотно. До рубля. Не подсчитывать, а считать именно.
Источник: predprinimatel-pro.ru
Управляющие компании как модель управления группой компаний
Управляющая компания в бизнесе: управление группой компаний, проектами, банковским холдингом, инвестиционными фондами. УК как единоличный исполнительный орган, эффективный инструмент управления бизнес-процессами. Особенности использования управляющей компании.
Когда мы слышим словосочетание «управляющая компания», мы не всегда понимаем одно и то же. Поэтому решили разобрать юридические лица, которые можно так называть.
1. Управляющая (материнская) компания среди группы компаний
Управляющая компания в такой ситуации является материнской по отношению к тем, кто входит в группу.
Тут слово «управляющая» употреблено в прямом смысле – такая компания управляет группой за счет того, что бенефициары бизнеса являются представителями в их органах управления. Так управляющая компания формирует стратегию развития всего бизнес-проекта.
2. Управляющая организация
В законе об АО и об ООО есть положения о том, что полномочия единоличного исполнительного органа можно передать по специальному договору другой коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю.
Такая компания осуществляет свои права посредством управляющей организации либо управляющего.
В основном управляющей организацией является одна из группы компаний, при этом такой компанией может быть и дочерняя (не обязательно материнская). Реже прибегают к услугам сторонних организаций.
Управлять целой группой компаний может одна или несколько управляющих компаний. Если в группе сложное управление, то и среди управляющих организаций дробится функционал. Подобное зависит от сфер деятельности компаний, специфики работы в этих сферах, структуры самих компаний и т.д.
Одной из целей привлечения (выделения) управляющей компании является оптимизация работы, повышение эффективности от бизнеса.
3. Управляющая компания — для реализации определенного бизнес-проекта
Такая компания создается для того, чтобы реализовать определенный проект: реализовать стартап, разработать и опробовать какую-либо технологию и т.д. Такое юрлицо управляет, скорее, проектом и является якорной в решении поставленной бизнес-задачи.
Чтобы выбрать правильно организационно-правовую форму такой управляющей компании, необходимо определить цели самого проекта – будет ли он коммерческим (тогда и управляющая компания должна быть создана в форме коммерческой организации), или же некоммерческим. От этого многое зависит, поскольку в некоммерческих организациях запрещено вести предпринимательскую деятельность.
Наиболее удобно создавать управляющую организацию в форме ООО. Такая форма больше других может подстраиваться под конкретные нужды, потому что, во-первых, процедуры, связанные с уставным капиталом не требуют специального выпуска ценных бумаг и т.д; во-вторых, в ООО можно внести вклад без увеличения УК; в-третьих, есть возможность расширить полномочия общего собрания; в-четвертых, имеется возможность определения порядка голосования по важным вопросом, отличного от указанного в законе; в-пятых, достаточно легко исключить участника, нарушающего устав и ведущего себя недобросовестно.
Однако при создании компании для управления проектом, нужно учитывать, что:
- РФ, субъекты и муниципальные образования не смогут быть участниками в уставном капитале такой компании;
- Акционерные общества более привлекательны для тех, кто может инвестировать в новый проект.
4.Управляющая компания в силу закона
То, что рассматривалось выше – «продукт» обычаев делового оборота. Далее поговорим об управляющих компаниях, про которых прямо сказано в законе.
— головная организация банковского холдинга
Законом о банках и банковской деятельности предусмотрено, что во главе банковского холдинга может стоять юридическое лицо, не являющееся кредитной организацией. Такая организация организует деятельность кредитных организаций (в том числе, принимает решение о ликвидации или реорганизации), входящих в холдинг. Она не может вести страховую деятельность и производственно-торговую. В полномочия такой организации входит
-управляющая компания инвестиционного фонда
Закон об инвестиционных фондах гласит о том, что управляющая компания инвестиционного фонда может быть создана в форме ООО или АО и в своем названии иметь слово «инвестиционный фонд» (а также другие схожие, указанные в законе). Управление активами фонда допускается только при наличии лицензии.
-управляющая организация в сфере жилищно-коммунального хозяйства
Такие компании управляют многоквартирными домами и обеспечивают их жизнедеятельность, а их деятельность регулируется жилищным кодексом.
Договор о сотрудничестве с управляющей организацией и собственниками жилья в соответствии с правилами, указанными в ст. 162 ЖК РФ. При этом, управляющая компания ведет деятельность, прямо предусмотренную целями управления домом, с жильцами которого заключен договор.
Управляющая организация должна иметь соответствующую лицензию.
Есть еще управляющие компании, которые возникли на основании закона. Примером таких компаний является инновационный центр «Сколково». Решение об ее учреждении создавалось публичным образованием. Внесение изменений в полномочия такой управляющей компании, а также в учредительные документы возможно только в рамках особых процедур.
Автор Дана Высоцкая, юрист юрфирмы «Ветров и партнеры»
В случае, если Ваш судебный спор или иной спор, договорная работа или любая другая форма деятельности касается вопросов, рассмотренных в данном или ином нашем материале, рекомендуем проверить и убедиться, что Ваша правовая позиция соответствует последним изменениям практики и законодательству.
Мы будем рады оказать Вам юридическую помощь по поводу минимизации юридических рисков и имеющимся возможностям. Мы постараемся найти решение, подходящее именно для Вас.
Наша юридическая компания оказывает различные юридические услуги в разных городах России (в т.ч. Новосибирск, Томск, Омск, Барнаул, Красноярск, Кемерово, Новокузнецк, Иркутск, Чита, Владивосток, Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород, Казань, Самара, Челябинск, Ростов-на-Дону, Уфа, Волгоград, Пермь, Воронеж, Саратов, Краснодар, Тольятти, Сочи).
Предлагаем своим клиентам наши юридические услуги по следующим направлениям:
Наша юридическая компания оказывает различные юридические услуги в разных городах России (в т.ч. Новосибирск, Томск, Омск, Барнаул, Красноярск, Кемерово, Новокузнецк, Иркутск, Чита, Владивосток, Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород, Казань, Самара, Челябинск, Ростов-на-Дону, Уфа, Волгоград, Пермь, Воронеж, Саратов, Краснодар, Тольятти, Сочи).
Будем рады увидеть вас среди наших клиентов!
Звоните или пишите прямо сейчас!
Юридическая фирма «Ветров и партнеры»
больше, чем просто юридические услуги
Источник: vitvet.com
