Бессмысленно спрашивать у бизнесменов, зачем им нужны несколько собственных предприятий, часто не имеющих друг с другом ничего общего (например, продовольственный магазин и завод по производству автозапчастей; интернет-провайдер и пейнтбольный клуб). Энергия предпринимательской активности течет в русле интересов. Кто-то вкладывает деньги туда, где видит возможность серьезной отдачи. Кто-то придерживается принципа вертикальной интеграции (как в нефтяных компаниях: от добычи «черного золота» — до заправок), а кто-то развивается «горизонтально» по принципу: создам полный цикл, скажем, деревообработки.
В общем, группу компаний собственник создает, чтобы обеспечить:
- более быстрый рост бизнеса в целом;
- больший совокупный объем дохода;
- увеличение надежности бизнеса;
- экономию на масштабе (когда удельный вес затрат в общем объеме снижается);
- более быстрое освоение новых рынков;
- расширение существующих рынков.
Для формирования группы компаний существует два базовых взаимосвязанных способа развития. В первом случае покупаются новые структуры, которыми собственник может управлять методами, уже освоенными на других своих предприятиях. Во втором — задача решается через выход на новые рынки и создание новых продуктов, что, в свою очередь, вызывает потребность в формировании самостоятельных бизнес-структур, реализующих поставленные задачи.
Как правильно контролировать сотрудников? Управление персоналом. Бизнес секреты | Бизнес Конструктор
Рис. 1 Управление группой компаний. Из открытых источников
Управление группой — главная проблема
Оба названных способа не решают проблем связанных с управляемостью группы компаний в целом. Ее формирование вынуждает собственников постоянно интенсифицировать свою деятельность, чтобы не потерять контроль над растущим бизнесом. Но ресурсы одного руководителя небезграничны, прямое управление исчерпывает себя, и владельцы группы компаний начинают искать другой путь. Он достаточно логичен и хронологически обычно выглядит так:
а) Ставим на важнейших участках своих людей. Делегирование — мощный ресурс, но даже «свой человек», поставленный руководить конкретным направлением в Вашей группе компаний, будет что-то делать не так, как Вам бы того хотелось…
б) Формируем систему жесткого контроля. С целью все важнейшие решения пропускать через себя, согласовывать каждый шаг. Это дает временный эффект, но быстро перестает устраивать инициативных руководителей Ваших предприятий.
в) Когда ресурсы предыдущих шагов исчерпаны, начинаем говорить о необходимости формализации правил взаимодействия в группе компаний и стандартизации документооборота. Тут же впервые встают вопросы автоматизации, постановки управленческого учета и прочих способов наведения порядка. Многие на этой фазе и останавливаются, тратя время и деньги на внедрение всевозможных программных средств, на составление и защиту бюджетов конкретных предприятий.
г) Ищем универсальное средство добиться управляемости группой компаний, что приводит нас к различным вариантам «архимедова рычага»:
Как сделать свой бизнес успешным? Управление бизнесом. Бизнес секреты | Бизнес Конструктор
- уже упомянутый управленческий учет и бюджетирование;
- комплексная информационная система (КИС);
- эффективный орган стратегического управления (совет директоров);
- система управления качеством (в стандарте ISO 9000);
- система управления персоналом;
- единая система построения долгосрочных отношений с покупателями и потребителями (всевозможные CRM, SCM и пр.);
- маркетинг и пр.
На этой стадии пребывают большинство небольших групп компаний, либо еще не «дозревших» до следующего шага, либо считающих, что стихийно сформировавшийся системный конгломерат («клубок» из разных систем) — это и есть система управления группой компаний. д) Но есть и последний, пятый, шаг — достроим целостную («настоящую») систему управления группой компаний.
«Настоящая» система управления
Такая система управления качественно отличается от управления монобизнесом или же от стихийно сформировавшегося управления группой компаний.
Во-первых, управление группой предприятий требует «портфельных» технологий. Это комплексная финансовая стратегия . Это комплексная маркетинговая стратегия. Это когда Вы начинаете относиться к предприятиям не как к «своим деткам», а как к стратегическим бизнес-единицам (СБЕ), занимающим на своих рынках определенные позиции, и требующим в связи с этим различного инвестиционного подхода. В первую очередь, на определенном этапе необходимо честно ответить самому себе на вопрос о содержимом и ценности собственного «портфеля». Например, в нем могут оказаться пять слабых направлений на растущих рынках, требующих инвестиций, и одно сильное на стабилизировавшемся рынке, или один быстрорастущий и высокодоходный бизнес и парочка «дармоедов», приносящих убытки.
Во-вторых, как только Вы встали в позицию стратегического инвестора для своих компаний, Вам срочно потребуется единый формат постановки целей и конкретных показателей их достижения. Вам понадобится «табло управления», показывающее результаты и важность ваших предприятий с точки зрения не только финансовых показателей, но и перспективы целостного развития всей группы.
В-третьих, начав строить комплексную систему управления группой, Вы обязательно задумаетесь над такими вещами, как модель и стратегия бизнеса. А задумавшись, обнаружите, что в области стратегического управления уже давно есть очень много инструментов для управления групповым бизнесом.
В-четвертых, Вы встанете перед выбором: строить свой групповой бизнес как единую компанию (холдинг, концерн и пр.), что потребует не только создания системы управления, но и формирования специальной централизованной структуры (материнской компании, штаб-квартиры), или же оставаться в позиции собственника-держателя разнородных активов, управляемых Вами без создания целостной компании.
В-пятых, решив строить группу компаний и соответственно целостную систему управления, Вы придете к необходимости формирования трех основ такой системы:
- обязательная формализация и стандартизация всех процедур управления (бизнес-процессов) и применение этих типовых процедур и структур управления на всех предприятиях группы. Кстати, на этой стадии Вам не избежать описания и оптимизации бизнес-процессов;
- четкая регламентация взаимодействия как по вертикали: между материнской компанией и всеми остальными компаниями, так и по горизонтали: между всеми компаниями, входящими в группу;
- формирование эффективных механизмов мотивации участников группы во взаимосвязи со структурой внутреннего контроля предприятий со стороны собственников и управляющих структур.
В-шестых, Вам придется выстроить и согласовать обязательные подсистемы «большой системы» управления. Для этого будет необходимо принять решение о составе «большой системы». Как правило, на этот момент у Вас уже есть: некое управление персоналом, финансами, маркетинг и сбыт, программное обеспечение и пр. Вот тут-то и нужно будет решить, что в управлении будет централизовано, а что останется в распоряжении отдельных предприятий группы.
И наконец, чтобы построить систему управления группой компаний — необходимо провести большую и серьезную реорганизацию всех направлений Вашего бизнеса. Дело это рискованное и трудоемкое. Делать его лучше, предварительно повысив свою компетентность в области проведения организационных изменений и сформировав команду реальных единомышленников.
Резюме
Исходя из опыта белорусских предпринимателей, уже столкнувшихся с необходимостью управления группой компаний, мы можем выделить несколько приоритетных задач, с которых, собственно говоря, и следует начинать «разбор завалов» среди своей коммерческой собственности:
- Выработать правильное соотношение краткосрочных интересов собственника и интересов бизнеса, не ограничиваться контролем финансовых потоков. Заниматься стратегией развития. Четко развести финансовый и предметный бизнес.
- Создать управляющие компании, которые смогут перейти от управления собственно предприятиями к управлению и развитию разных направлений бизнеса.
- Наращивать конкурентоспособность на самом крупном и перспективном рынке, учиться работать в большем масштабе.
- Выстраивать группу Ваших компаний как единую структуру, создавать бренд и повышать стоимость этого бренда.
- Привлекать инвестиции, готовить непрофильные виды бизнеса к продаже.
Источник: dzen.ru
Как управлять большой командой и не сойти с ума
О ключевых составляющих успешного масштабирования и управления большой компанией рассказывает вице-президент по операционному управлению международной стаффинговой группы ANCOR Алексей Миронов.
Вице-президент по операционному управлению международной стаффинговой группы ANCOR
Способ управления организацией зависит от ее формата: для традиционной вертикальной иерархии и горизонтальной «бирюзовой» структуры подходят разные стили менеджмента. Поэтому в первую очередь управленцу необходимо понять, как устроены бизнес и коммуникационные процессы в компании, сколько в ней «этажей» от генерального директора до рядового исполнителя.
В основе «горизонтальных» организаций — проектные команды, и такая форма управления считается более гибкой, чем жесткие иерархические пирамиды. Примеров подобных компаний сейчас на рынке становится все больше. Появляются и гибридные структуры, сочетающие классическую иерархию и проектный подход. В таких случаях сотрудник одновременно подчиняется непосредственному руководителю и проектному менеджеру.
Но несмотря на то, что эффективность управленческой стратегии топ-менеджера во многом определяется самой структурой компании, есть несколько универсальных принципов, позволяющих успешно руководить большим коллективом.
Сформулировать миссию компании
Миссия компании — это не дань моде и не пустые слова. Многолетний опыт ANCOR и наших клиентов показывает, что именно миссия помогает персоналу объединяться и идти к целям, не сбиваясь с курса. И чем моложе сотрудники, тем важнее им понимать базовое предназначение организации и разделять ее ценности: им неинтересно работать от звонка до звонка ради зарплаты.
Миссия помогает мотивировать членов команды каждый день, это то, ради чего они готовы встать утром и пойти на работу именно к вам, а не к работодателю, чей офис поближе к дому. Главная задача управленца — верно сформулировать, в чем миссия организации, чтобы любой сотрудник мог ответить на вопрос «Ради чего существует наша компания?» Если его ответ «Чтобы заработать много денег» — это значит, что у работодателя проблемы с определением миссии и выстраиванием HR-процессов.
Но в то же время подобный документ — не абстрактная мысль формата «сделать мир лучше», это достаточно конкретное описание задач и приоритетов. Например, миссия корпорации Randstad, ведущего в мире провайдера HR-услуг и стратегического партнера ANCOR, звучит так: «К 2030 году мы хотим помочь 500 миллионам людей найти работу». В современных реалиях рынка труда предназначение компании обязательно должно быть обозначено. Когда люди разделяют ценности работодателя, то ими можно эффективно руководить, достигая желаемого результата.
Поставить измеримые и конкретные бизнес-цели
Бизнес-цели тесно связаны с миссией компании, но в них нет места философии или общим словам, они должны быть предельно конкретны. К примеру, «заработать миллиард долларов» — это не подходящая формулировка. По известной методологии Ицхака Адизеса, которой руководствуется ANCOR, бизнес-цель — это одна страница текста.
В ней должно быть лаконично описано, каких показателей и в какие сроки планирует достичь компания, что необходимо для этого предпринять. Также учитываются имеющиеся ресурсы, реалии рынка, экономическая и политическая обстановка. Задача руководства — обозначить эти цели и каскадировать их сверху вниз.
Вне зависимости от структуры организации, каждый сотрудник должен знать их и понимать свою роль в достижении результата. Компания управляема только тогда, когда ее пронизывают цели, единые на всех «этажах». К сожалению, наш опыт показывает, что нередко установки на уровне топ-менеджмента и на уровне исполнителей совершенно разные.
Особенно это бывает заметно на примере бэк-офиса — если бухгалтерия, IT-отдел или HR не понимают и не разделяют точку зрения руководства, и это проблема. Когда сотрудники, а порой целые отделы, не воспринимают себя частью компании и не понимают своей роли в достижении глобальных целей организации, они оказываются выключенными из общего бизнес-процесса и не получают удовлетворения от работы.
В такой ситуации каждый занимается своим делом, и полноценное управление организацией невозможно. Необходимо, чтобы структура компании была выстроена в соответствии с поставленными бизнес-целями и у каждого отдела была своя зона ответственности, об этом также пишет Адизес.
Это звучит понятно и логично, но на практике часто оказывается, что некоторые подразделения ни за что не отвечают. Или же за все отвечает генеральный директор, что также недопустимо. Пример: для достижения конкретной цели компании нужно автоматизировать IT-процессы. Для этого необходимо определить, какой отдел или проектная группа, а также какие конкретные люди будут отвечать за выполнение данной задачи.
Также цели должны быть измеримы. Формулировка «улучшить работу бухгалтерии» не верна. Верно: «Провести опрос сотрудников и узнать, как они оценивают работу данного отдела. Выявить зоны роста и провести еще один опрос спустя время, отведенное на решение данной задачи».
Делегировать задачи
- Do — сделай задачу сам не откладывая.
- Delay — отложи.
- Delegate — делегируй тому, кто справится лучше.
- Disregard — откажись от неприоритетной задачи.
Собрать команду из правильных людей
Как мы уже выяснили, залог успешного управления компанией любого масштаба кроется в эффективном делегировании отдельных функций подчиненным, а для этого менеджер должен быть уверен в том, что в его команде лучшие сотрудники. Но на деле руководитель редко бывает полностью удовлетворен уровнем навыков и опыта команды. И чем меньше уверенность босса в компетентности конкретного работника, тем больше внимания он сам будет уделять сфере ответственности данного сотрудника. Пример: если гендиректор сомневается в квалификации IT-директора, то значительную часть времени он будет тратить на управление и контроль IT-отдела.
Ситуация усложняется, если на уровне менеджмента нет согласия в понимании единых бизнес-целей, так как в этом случае каскадировать задачи не получится. В качестве наглядного кейса можно привести актуальную сейчас для многих организаций цифровую трансформацию. Генеральный директор может считать, что она необходима для достижения целей организации, а ряд менеджеров предпочитает работать по старинке, не желая внедрять в работу отделов новые инструменты. В этом случае их нужно либо переучивать, либо менять часть команды.
Если говорить про обучение сотрудников, то оно эффективно, когда у организации есть четко поставленные цели и руководство понимает, какими навыками должны обладать члены команды. Для успешного роста бизнеса необходимо постоянно сокращать разрыв между тем, чего хотят управленцы, и тем, что могут исполнители. Но перед тем, как вкладываться в обучение, важно оценить, не проще ли будет ликвидировать пробелы в компетенциях членов команды путем найма новых специалистов. Как правило, эффективен разумный баланс между обучением текущей команды и привлечением новых людей.
Добиться автономного взаимодействия структур
Ицхак Адизес сравнивает организацию с живым организмом. В нашем теле все системы взаимосвязаны, но работают автономно даже во время сна, и нам не нужно прикладывать осознанные усилия, чтобы дышать или сокращать сердечную мышцу — это отняло бы огромное количество ресурсов. Если что-то идет не так, организм получает сигнал в виде боли или усталости, тогда мы сознательно восполняем ресурсы — отдыхом, питанием.
Топ-менеджер должен добиться такого же автономного и эффективного взаимодействия структур компании. Это значит, каждая подсистема организации должна иметь свои понятные задачи, условия и ресурсы. Все структуры в организации тесно связаны между собой: продажи зависят от маркетинга, маркетинг от производства и так далее. И если службы компании не могут взаимодействовать нормально, жалуются руководству друг на друга, то топ-менеджеру придется погружаться в их работу, вникать в нюансы отношений. А это означает, что подходящие условия для автономной работы отделов не созданы или подсистемам не хватает ресурсов.
Задача эффективного руководителя — регулярно «измерять температуру» в организации и мониторить, как обстоят дела на разных уровнях управления, в особенности на нижних «этажах». Для этого существуют пульс-опросы, опросы вовлеченности. При регулярных замерах и восполнении ресурсов организация будет сохранять управляемость и безболезненно масштабироваться.
Следует помнить, что в основе успешного управления любой компанией лежат конкретные и измеримые бизнес-цели, исходящие из миссии компании и пронизывающие все ее уровни. Если сотрудники не понимают целей, то какими бы лояльными членами команды они ни были, организация не сможет полноценно функционировать. Если же цели понятны и разделяемы всеми, то бизнес будет успешно и стабильно работать, несмотря на удаленку, корпоративные слияния или выходы на новые рынки. Это эффективный путь управления, а навязывание корпоративной культуры и когда-то принятых в компании подходов к работе — вторично, а иногда и нежелательно.
Источник: delovoymir.biz
Как одновременно управлять крупными компаниями и собственным бизнесом? Карьерный путь Дмитрия Кутузова
Постоянное саморазвитие, принятие рисков, ответственность и трудолюбие — это отличительные качества хорошего предпринимателя и управленца практически в любой сфере.
Дмитрий Михайлович Кутузов является не просто хорошим, а отличным специалистом и бизнесменом, опыт, компетенции и профессионализм которого позволяют ему эффективно управлять такими компаниями, как «КомплексСнаб» и ООО «Металлосервисный Холдинг», совмещая должности заместителя генерального директора в этих предприятиях с развитием своей оптовой компании «СантехМетиз» и розничной — «КрепСантех». Поговорили о том, как добиться успеха на высококонкурентном рынке, о профессиональных достижениях и будущем индустрии.
Дмитрий, управление двумя крупными организациями и ведение собственного бизнеса требует большого уровня профессионализма и сильных навыков менеджмента. Какие этапы своего профессионального пути вы считаете самыми значимыми в формировании этих навыков? — Сложно выделить что-то конкретно. Каждый период в моей карьере сыграл важную роль в формировании меня как управленца и предпринимателя, потому что на каждом месте работы и во время учебы я совершенствовал свои навыки и развивался как специалист. Прекрасный фундамент знаний я заложил еще во время получения высшего образования за счет большой тяги к знаниям и академической активности: я часто принимал участие в конференциях и исследовательских работах.
На сегодняшний день у меня имеется два высших образования, по каждому из которых я получил красный диплом, а также я включен в справочник «Лучшие выпускники заведений высшего, средне-специального и начального образования Тверского региона — 2008».
После прохождения обучения профессиональный путь выбрал в направлении продаж, менеджмента и экономики. Основное мое развитие в качестве специалиста по продажам пришлось на компанию «КомплексСнаб», в которой с позиции менеджера я вырос до сегодняшней должности управляющего. Впоследствии мои навыки, приобретенный опыт и компетенции помогли получить позицию управляющего в компании ООО «Металлосервисный Холдинг», на которой нахожусь и сегодня по совместительству.
Безусловно, одним из важнейших этапов было открытие своего бизнеса. В данном случае получилось применить весь накопленный опыт в продажах, менеджменте и организации бизнес-процессов для успешного развития своего дела.
Сейчас важный период проходим с компанией «КрепСантех», которая работает в сфере ритейла бытовой и инженерной сантехники, а также других товаров в смежных группах. Компания основана относительно недавно — в 2021 году, но за этот небольшой период существования компании было открыто уже 3 магазина в Твери и планируется открытие четвертого в городе Ржев в Тверской области. Как вам удается совмещать управление всеми компаниями? — Управление четырьмя организациями звучит сложно, но важно отметить, что все это происходило постепенно.
Как я уже сказал, на каждом этапе карьеры я получал и оттачивал навыки, которые использовал в дальнейшем. Полученный опыт мне всегда помогал сориентироваться в новом проекте, а близость специфики бизнесов и компаний помогла перенести некоторые решения и адаптировать их под реалии новых проектов.
К примеру, навыки менеджмента, работы с бизнес-процессами и сотрудниками имеют очень много пересечений даже в самых разных сферах бизнеса, поэтому эффективные решения в этом плане можно просто масштабировать, что отчасти я и делал. Хочу также сказать, что сердце любой компании, особенно крупной — это ее сотрудники, команда.
Именно эффективное командное взаимодействие может создать качественный продукт или услугу, особенно если мы говорим про компании большого масштаба.
Следовательно, формирование коллектива мотивированных профессионалов, которым интересна работа, было одной из приоритетных целей на первоначальном этапе. Моя же работа в компаниях по большей части затрагивает стратегическое планирование, но я также всегда слежу за всеми процессами.
Внимательность к деталям — это отличительная черта хорошего руководителя.
Сегодня множество представителей частного бизнеса и крупных сетей приостанавливают развитие и открытие новых розничных магазинов. Что позволяет вам расти даже во время кризиса? — Если не считать глубокий анализ рынка, понимание и оптимизацию многих бизнес-процессов, то это наша лояльность к клиентам.
Мы видим, что потребность в предоставляемых нами товарах, сервисе и формате есть, поэтому присутствуют возможности для развития.
Среди самых приоритетных наших направлений мы выделяем качество оказываемого сервиса, коммуникацию с клиентами, а также предоставление богатого и разнообразного ассортимента товаров. В наших магазинах есть возможность приобрести уникальную продукцию по очень выгодным ценам. Также ввиду широкого ассортимента предлагаемых товаров мы сильно экономим время наших покупателей, которые всегда могут приобрести все необходимое в наших магазинах без необходимости посещать несколько узкопрофильных организаций.
Более того, мы понимаем важность географического развития компании, поэтому ключевым направлением в процессе нашего масштабирования является увеличение территории присутствия на рынке.
Таким образом мы и приняли решение об открытии магазина в городе Ржев: у населения города есть потребность в качественных товарах при достаточно низком уровне предложения на рынке. Хотел бы также отметить, что важным этапом в развитии нашего бизнеса был запуск сайта и интернет-магазина, с помощью которого мы смогли вывести оказываемый сервис на качественно новый уровень.
Многим покупателям необходимо проанализировать в спокойной обстановке товары перед принятием решения, а на некоторые уникальные позиции с помощью нашего сайта клиенты могут оформить заказ с доставкой в любую точку России и стран бывшего СНГ. Как вы считаете, в современных реалиях необходимо ли компаниям параллельно с открытием розничных магазинов запускать сайт и интернет-магазин? — Конечно, данные ресурсы и площадки — это еще один важный способ привлечения клиента и коммуникации с ним. С другой стороны, это дополнительные финансовые издержки и трудозатраты.
Тут нужно исходить из готовности выделить бюджет и степени налаженности многих бизнес-процессов.
Классическая картина у нас на рынке бывает следующая: компании создают сайт для продвижения себя и демонстрации продаваемых товаров или оказываемых услуг. Но когда бизнес понимает, что трафик на сайте образуется достаточно весомый, допустим, 5 000-10 000 человек за период времени, то менеджмент принимает решение об активном развитии интернет-площадки.
Вместе с этим постепенно внедряются функции по доставке, онлайн-продаже, функции колл-центра. Также хочу заметить, что трансформация розничных магазинов в интернет-магазины является сегодня очень распространенной практикой. Дмитрий, расскажите, как компании «КомплексСнаб» и ООО «Металлосервисный Холдинг» развиваются со времени вашего прихода на управляющую позицию? — На позициях заместителя генерального директора в компаниях мне удалось качественно организовать и настроить многие процессы внутри организаций.
Хотя эти компании растут в разных темпах, их объединяет одно — стабильный рост даже в кризисных условиях.
Показатели выручки «КомплексСнаб» выросли за 2021 год практически в два раза — на 86%. Это был очень сильный подъем. По ООО «Металлосервисный Холдинг» мы не видим резких скачков, но мы стабильно увеличиваем показатели в среднем примерно на 25% ежегодно, что является прекрасным темпом на высококонкурентном рынке, а также с учетом кризисов.
По результатам масштабного исследования и оценки компаний в РФ, данные организации занимают 15 и 21 позиции в своей категории.
Поэтому с уверенностью могу сказать, что мы развиваемся очень хорошими темпами. Дмитрий, как вы считаете, какое будущее ожидает вашу отрасль? — Я считаю, что рынок металлопроката продолжит свое развитие, несмотря на трудности последних лет. Спрос на металл в строительстве и производстве сегодня остается высоким, а внедрение новых технологий в будущем позволит улучшить качество и снизить себестоимость производства.
В качестве одной из основных тенденций на рынке металлопроката я бы выделил рост использования инновационных материалов и технологий: металлических композитов, покрытий и сплавов с высокими свойствами прочности и долговечности.
Конечно, гарантировать какие-то тенденции и будущее сейчас сложно, особенно в сфере ритейла ввиду множества влияющих факторов. Но если опираться на сформировавшиеся в последние годы тенденции на рынке розничной торговли бытовой и инженерной сантехникой, то можно выделить увеличение спроса на продукцию премиум-класса.
Потребители за последние годы стали все более требовательными не только к качеству, но и к дизайну, покупатели стали готовы платить за эксклюзивность и инновационность.
Кроме того, повышенный интерес к экологически чистой продукции, которая не содержит вредных веществ, начал формировать новые возможности для развития брендов в этом направлении.
Источник: www.klerk.ru
