Как вести отельный бизнес

По данным исследования Tranio, в 2015 году самой популярной у русскоязычных инвесторов зарубежной доходной недвижимостью после квартир для сдачи в аренду стали гостиницы. Однако отели — это непростой бизнес. Помимо поиска подходящего объекта, наибольшую сложность у инвесторов обычно вызывает вопрос управления объектов. Tranio рассказывает, как осуществляется менеджмент гостиничной недвижимости и как распределяется прибыль между собственником и оператором.

Владелец может заняться менеджментом отеля самостоятельно или нанять управляющую компанию (УК).

Самостоятельное управление

Статьи доходов и расходов при самостоятельном управлении отелем

• доход от номеров (основные показатели: ADR (average daily rate) — средняя стоимость номера, RevPAR (revenue per available room) — доходность в расчёте на номер);
• доход от сдачи в аренду помещений кафе;
• доход от сдачи в аренду оборудования (велосипедов, катеров и проч.);
• доход от продажи еды и напитков;
• удорожание недвижимости: прирост капитала в случае продажи объекта.

• выплаты по ипотеке (если отель куплен в кредит);
• ежегодный налог на недвижимость;
• коммунальные услуги;
• эксплуатационные расходы (инженерные системы, уборка, охрана);
• мелкий ремонт;
• страховка;
• услуги персонала;
• услуги бухгалтера (отчётность);
• реклама;
• продукты и оборудование.

Такой сценарий не подходит удалённым инвесторам, а также тем, у кого недостаточно опыта в гостиничном бизнесе.

Помимо этого, для самостоятельного управления пригодны только (B

Бизнес в условиях нестабильности / Как спасти отельный бизнес в 2022?

• владельцу нужно платить бренду роялти, которые будут снижать доход;
• обычно брендовые операторы менее охотно идут на уступки при обсуждении вознаграждения по сравнению с независимыми операторами;
• известный бренд возьмёт в управление не всякий отель: у многих крупных операторов существуют высокие требования к местоположению и характеристикам объекта.

«Также брендовые УК более жёстки в плане договора, особенно в том, что касается условий его расторжения. И это то, на что надо смотреть при Due Diligence»,— отмечает Денис Борисенко, руководитель отдела коммерческой недвижимости Tranio.

Не всё то золото, что блестит: иногда на продажу выставляются гостиницы под известным брендом, и потенциальному покупателю может показаться, что это низкорисковая инвестиция. Важно разобраться в структуре взаимоотношений — какую роль в управлении объектом играет бренд и какие обязательства он несёт. Например, вполне вероятно, что бренд — это лишь вывеска, а в реальности гостиницей управляет ООО «Ромашка», которое взяло на себя право использовать известный бренд, и если пойдёт не так, то бренд не будет отвечать за действия ООО. Другое дело, когда договор аренды заключён напрямую с головной компанией владельца известного бренда и последний обязан выполнять обязательства, взятые по договору управления.

Как открыть гостиничный бизнес в Кыргызстане

2) Независимый оператор — это управляющая компания, которая занимается исключительно менеджментом и не предоставляет бренд. Например, в США к крупнейшим независимым операторам относятся GF Management, Interstate Hotels Resorts, Pyramid Hotel Group и White Lodging Services. К услугам независимых операторов обычно обращаются владельцы небольших и средних по величине отелей. Как правило, такие операторы управляют отелями разных брендов.

• обычно такие операторы более гибки при обсуждении условий контракта по сравнению с брендовыми компаниями;
• зачастую такие компании несут меньше расходов и генерируют больше прибыли, чем брендовые операторы;
• все финансовые потоки остаются полностью открытыми для владельца отеля.

Важно обратить внимание, насколько серьёзно УК ведёт бизнес, каковы последствия невыполнения ею обязательств и будут ли у неё деньги и мотивация на сохранение репутации, чтобы обеспечить взятые на себя обязательства.

Чаще всего в обязанности УК входит:

Сроки и типы договоров

Обычно отели в хороших локациях без УК стоят дороже, чем с УК, так как считается, что в этом случае у покупателя больше пространства для манёвра и возможности сгенерировать бóльший доход от приобретаемого актива. Разница в стоимости составляет около 20%.

Договор с оператором заключается , причём для отелей высшего класса и люкс (luxury) контракты более продолжительны (в среднем ) по сравнению с отелями среднего класса (midscale), срок действия договоров для которых не превышает . На продолжительность действия контракта также влияет тип УК отеля: так, брендовые операторы требуют более продолжительные договоры по сравнению с менее известными компаниями. Существуют и контракты, которые заключаются на неопределённый срок.

Собственник может заключить с УК либо договор аренды и управления, либо только договор управления.

1) Договор аренды и управления

Собственник сдаёт отель в аренду УК и заключает с ней договор управления. В этом случае инвестор может получать прибыль двумя способами:

• получать от УК фиксированную арендную плату (например, 700 тыс. евро в год) с возможностью индексации каждые несколько лет (например, на 2% каждые пять лет). Обычно фиксированный договор аренды здания занимает в структуре затрат УК от выручки. Если УК предлагает платить собственнику больше денег, то такая ситуация требует отдельного анализа. Необходимо выяснить, почему УК готова платить больше и нет ли риска того, что момент она может обанкротиться. Если вы заключаете фиксированный договор аренды, то важно чтобы УК была крупная и известная.
• получать от УК фиксированную арендную плату плюс процент от оборота (например, от оборота в год); ставка зависит от местоположения отеля, бренда, УК, типа отеля (, курортный отель ит. д.). Такая схема оптимальна для продвинутого зарубежного инвестора.

• прозрачность и прогнозируемость финансовых потоков: собственник может просчитать прибыль на несколько лет вперёд;
• ставка не зависит от заполняемости отеля (при получении только дохода от аренды).

Если собственник верит в то, что оператор справится с обязанностями и конъюнктура рынка будет позитивной, то такой договор с УК выгоднее простой аренды, но надо понимать, что этот сценарий потребует больше времени и контроля за тем, чтобы следить за выполнением УК своих обязательств.

• доходность ниже, чем при договоре управления;
• договор аренды не позволяет собственнику влиять на деятельность отеля. После заключения договора аренды компания становится условным владельцем отеля, и сама решает все вопросы по управлению. Если УК решит прервать договор аренды, то она покинет объект со всеми контрактами, и собственник на некоторое время останется с не приносящим доход отелем. Риск потери заработка в этом случае компенсируется тем, что в договорах прописываются серьёзные штрафы за досрочное расторжение контракта. Если собственник захочет выйти из такого договора досрочно, то тоже будет платить штраф, размер которого зависит от условий сделки. Это важно учесть при проведении Due Diligence.

2) Договор управления

Собственник не сдаёт отель в аренду УК, а заключает только договор управления и платит УК вознаграждение по двум ставкам:

• Базовая ставка: составляет от выручки, то есть от общего дохода со сдачи номеров, прибыли от работы ресторанов, , аренды , проката велосипедов и т. д. Базовое вознаграждение может быть выражено в виде фиксированной суммы или может зависеть от выручки гостиницы.
• Поощрительная ставка: составляет отваловой прибыли гостиницы (gross operating income) и мотивирует оператора повышать эффективность управления объектом и снижать расходы. Чем меньше затрат, тем больше доход от поощрительной ставки, которую платит собственник. И чем выше прибыль гостиницы (и владельца), тем выше доход УК.

При этом часть номеров может принадлежать УК, часть — собственнику. В таком случае каждый получает доход от своих номеров. Собственник платит УК только вознаграждение за менеджмент.

Преимущество договора управления заключается в том, что доходность в этом случае выше, чем при сдаче отеля в аренду УК. Но есть у такого подхода и недостаток: риски выше, а доход сложно прогнозировать, поскольку он зависит от эффективности управления, характеристик и заполняемости отеля, стоимости номеров и т. д.

На что обратить внимание инвестору при проведении Due Diligence (в случае управления отелем при помощи УК) и составлении договора:

• масштаб и охват бизнеса УК;
• роль и обязанности УК в структуре взаимоотношений с собственником;
• последствия невыполнения обязательств УК;
• вознаграждение УК и расходы на пользование брендом;
• срок аренды;
• тип договора аренды и способ распределения прибыли.

Зарубежным инвесторам, желающим получать пассивный доход и тратить минимум времени на управление объектами, мы рекомендуем заключать простые договора аренды, так как в этом случае риски будут минимальными, или прописывать в договоре, что к доходу от аренды будет прибавляться процент от выручки — это оптимальный баланс риска и доходности за счёт потенциала роста выручки.

Георгий Качмазов Генеральный директор и основатель Tranio

Юлия Кожевникова, Tranio

Материал подготовлен специально для cre.ru

Источник: tranio.ru

Группа бизнес-смертников, или как выживает отельный бизнес

В период острого кризиса приходится действовать быстро и решительно. Управляющий партнер компании Piter Palace Юрий Соколкин объясняет, как отельному бизнесу подготовить команду к возможным проблемам, коммуницировать с арендодателями, а также почему не стоит ждать помощи от государства в непростых условиях Начнем с неприятной вещи: отельеры попали в группу «бизнес-смертников».

Коронавирус перекрыл весь туристический и деловой поток в двух столицах и в самое неудачное время, сейчас у нас сезон. Самое страшное еще состоит и в том, что отели работают по предоплате и многие из них сейчас не то что не получают прибыли, а возвращают предоплату не только за апрель, но уже и за май. А, как вы понимаете, у многих отельеров деньги уже потрачены или вложены. Я не буду описывать именитые бренды, у них есть «подушка безопасности» и репутация, на Западе им компенсируют убытки (недополученную прибыль) или предоставят щадящий кредит. Гостевой бизнес в России — это часть группы «смертников» наряду с другими категориями.

Отельеры — словно «прокаженные» для банков и кредитных учреждений. Нам говорят, что мы проблемный и неустойчивый бизнес в современных условиях, еще и в арендуемом здании. У малого и среднего бизнеса своего помещения, как правило, почти нет. Все арендуется примерно на 10 лет, так что «Простите и до свидания», — говорят нам финансовые институты.

Малый и средний отельный бизнес сейчас закрыт повсеместно. Так что этот бизнес в оригинальной изначальной концепции посуточной аренды номерного фонда и приема гостей схлопнулся. Но все же сейчас ситуация крайне философская: с одной стороны, рынок «чистится», отваливаются отели/хостелы, которые были слабо закреплены на рынке — это философская правда.

А вот реальные факты говорят нам о том, что многие гостевые бизнесы умрут изнутри, их «иммунная» система слабая, фонд оплаты труда страшно бьет по системе, многие участники этого бизнеса получали именно проценты за результат, а мы помним, что туристический поток — как внутренний, так и внешний — равен нулю, отели пусты. Так получилось, что опытные сотрудники увидели всю слабость этой категории — и в скором будущем будут искать себя в другом направлении, а рынок станет слабо компетентен за счет вновь пришедших сотрудников. Для многих аренда сейчас — непосильная ноша, она стала инсультом головного мозга как в прямом, так в переносном смысле. Но мы увидели во всем происходящем некие возможности, и многое, кстати, зависит от ниши и финансов. У нас в Петербурге 8 объектов и один в Москве общим количеством 100 номеров.

Как действовать в данной ситуации?

• Применение двух бизнес-крайностей, то есть переход со сдачи посуточно на сдачу по месяцу или к сдаче апартаментов при часовой оплате. Да, это менее прибыльно и интересно, но другого варианта на данный момент нет, у нас обязательства.
• Подошли сейчас к загрузке номерного фонда на 80%. Производим в некоторых отелях/апартаментах редизайн, обновление (освежить помещение не мешало бы многим, кстати).
• Направляем сотрудников на повышение квалификации компетенций (за все время текущего кризиса мы не уволили ни одного сотрудника).

Исходя из вышеизложенного, хочется сказать о главном: кризис в компаниях случается по двум сценариям — первый, когда кто-то о чем-то заранее не подумал, а уже только потом кризисы и форс-мажоры.

Что сделали мы еще до кризиса

Первое, что мы внедрили — это «Less friction experience», так называемый «опыт без трения». Это современные технологии противостояния страхам. Мы создали инновационные апартаменты (Piter Palace) без ресепшена с функцией электронного бронирования через мессенджеры и с мгновенным заселением без лишних контактов с персоналом, с получением всех электронных ключей доступа через мессенджер.

У нас нет ресепшена вообще и, как следствие, очередей, необходимости заполнения бумаг и всякой макулатуры. Все оформляется через удаленный сервис с пошаговой инструкцией, выбор тематического номера также происходит через приложение самостоятельно на свой вкус. Отели максимально задействуют всю полезную площадь и используют ограниченное количество персонала, что позволяет сэкономить бюджет и разместить отель в наиболее ценных для туристов местах пребывания.

В общем, следствием данного подхода стало наличие небольшого количества персонала «на зарплате» и отсутствие сокращений. Многие операционные моменты мы передали на аутсорсинг: текущий ремонт, стирка, еда. Уборка номеров производится также через электронный запрос от постояльца, никто не ломится к вам в неподходящий момент, как это часто бывает в турецких и египетских отелях.

Что касается страхов, то они оказались для нас напрасны, гостям все наши нововведения пришлись по нраву, многие отмечали крайнюю неприязнь к вынужденным неискренними улыбкам и заспанным лицам персонала в других отелях.

Человек получает уникальный опыт, он сам может ознакомиться через приложение со всеми свободными номерами и оформить заказ на нужный срок, получая электронные ключи от доступа в отель и в номер непосредственно после оплаты, а также всю необходимую информацию: коды от дверей, как добраться, разместиться, где поесть.

Всегда есть прямая связь с администратором через все мессенджеры из любой точки мира на двух языках. Все отели оборудованы комплексной системой безопасности, пультовой охраной, «прямой трубкой» общения с администратором.

Существуют правила размещения и инструкции буквально ко всему. В каждом номере есть все атрибуты домашнего уюта.

Как мы сотрудничаем с арендодателями

У нас есть несколько подходов. Все юридические аспекты раскрыть я не могу, но прописано примерно следующее:

при наступлении кризиса или форс-мажора мы переходим от прямой аренды по фиксированной ставке к перераспределению прибыли по особому алгоритму, исходя из конечной прибыли и убытков по итогу за квартал.

Да, сейчас большая часть прибыли в процентном соотношении достается арендодателю, но после восстановления туристического потока все вернется к фиксированной аренде.

Второй вариант — это когда собственник здания является и соучредителем отеля как бизнеса и имеет там долю. Дальше по старой схеме, описанной выше, или садимся и на время договариваемся об особых условиях, но не более, чем на три месяца.

Как мы взаимодействуем с государством

Тут у нас есть огромные опасения, исходя из форм юридического статуса владения помещением. Суть в том, что когда мы владеем непосредственно самим зданием, то нас ждут налоги по кадастру и имущественные налоги. А в текущей ситуации это чрезмерная нагрузка на наш бизнес и ее можно погасить только из «кубышки». Текущая выручка не способна погасить весь протокол налоговой нагрузки.

Многие отельеры не регистрировали прямой код ОКВЭД, а имеют гибридную форму гостевого бизнеса и де-юре не являются отелем и не попадают под реестр наиболее пострадавших категорий, они остались сами с собой наедине и, возможно, вообще останутся без внимания и помощи государства.

Чего мы ждем от государства

Есть оперативная необходимость — уменьшение или перенос уплаты налогов всех форм на несколько месяцев после отмены самоизоляции.

В глобальном смысле мы уже несколько лет ждем от нашего государства создания туристического бренда России. Мы хотим показать россиянам и иностранцам все красоты нашей страны, традиции, культуру разных регионов и республик, это однозначно увеличит туристический поток. Нам есть, что показать!

Гостевой бизнес вообще работает по схеме: сначала что посмотреть или кого встретить, а потом где остановиться. Так вот, от государства мы просим начать вести не политику запретительных мер, а политику открытых дверей, когда, например, те же жители Финляндии смогут приехать в Санкт-Петербург на три дня по упрощенной визе, Калининградская область вообще могла бы стать рекордсменом по принятию гостей из ближайших стран Европы. Государство вообще не ведет разъяснительную работу туристического характера как внутри, так и за пределами нашего государства.

Скорость развития правового регулирования и появления новинок в сфере гостеприимства и предложений форматов гостевого размещения в России не меняется так быстро, как в развитых странах и, зачастую, ограничивается короткими разрешительными законами прошлого времени. А рынок требует перемен и свободного выбора мест размещения от палатки до 5 звезд.

Гостевой туристический бизнес во многих странах является стратегическим направлением как с точки зрения экономики, так и мощным политическим мультикультурным рычагом через демонстрацию своих внутренних намерений, уклада жизни, культурного кода. Приезжающие гости тепло отзываются о нашей стране и их должно быть больше, но нужны условия для них: простота оформления визы, достойный сервис, да и национальной кухни должно быть больше.

Что мы планируем делать

Учитывая, что сейчас стал развиваться мега тренд на онлайн-коммуникацию, а в каком-то смысле «правильный туризм» — это обучение и освоение культурного кода, где вам покажут прикрасы не из окна автобуса, а за руку отведут в потаенные места, спрятанные от глаз. И вот на фоне всего происходящего нами было принято решение начать проектировать электронное туристическое приложение для гостей столицы, где местные жители, «старожилы», которым есть что показать, будут иметь возможность коммуницировать с гостями столицы. Да и местные жители, зачастую, не знают своего города, эту задачу мы сейчас решаем.

• отели
• гостиничный бизнес
• коронавирус
• финансовый кризис

Источник: www.klerk.ru

Как вести отельный бизнес

С чего начать гостиничный бизнес? Основные понятия и особенности гостиничной индустрии

«Каждый святой сумеет сотворить чудо, но не каждый сможет прилично управлять гостиницей»,- цитата, которую приписывают Франциску Ассизскому. Судя по всему, тема до сих пор актуальна.
В данной статье мы расскажем о том, с чего начать гостиничный бизнес, а именно об основных понятиях и особенностях гостиничной индустрии, об ошибках управленцев и важных трендах, а также в общих чертах разберем основные моменты бизнес-плана для открытия отеля.

Гостиничный бизнес простыми словами

1. Оформление всех номеров в едином стиле. Есть риск того, что тренд выйдет из моды и затраты на интерьер окажутся слишком дорогостоящими
2. Обилие предметов интерьера. Предметы интерьера должны подчеркивать стиль, но не загромождать пространство и затруднять уборку номера.
3. Интерьер номеров в ярких тонах. Может быть красиво, но не каждому понравится. Каждый номер должен подходить для максимального количества гостей. Решение – преобладание нейтральных, классических тонов в интерьере.

1. 75%: касаются проектирования самих зданий: непрочно смонтированы ограждения на лестницах и балконах, не надежны стены и перекрытия, не предусмотрены способы для эвакуации людей с ограниченными возможностями и др.
2. 15%: происходят в бассейнах и саунах. К примеру, для многих российских отелей характерно прятать спасательное оборудование для бассейнов, хотя оно должно быть в зоне видимости доступа.

Кстати, с 1 мая 2018 г в России начали действовать новые правила обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений (изменения были внесены в ГОСТ Р 57974-2017). Одно из нововведений касается увеличения частоты проверок объекта. Так, исправность АПС (Автоматической Пожарной Сигнализации), а также системы управления и оповещения эвакуационным процессом тестируется теперь не реже чем один раз в 3 месяца; исправность систем противодымной защиты, тушения и противопожарного водопровода – не реже чем дважды в год.

Ценовая политика: повышать или понижать?

Один из наиболее сложных вопросов для управленцев, поскольку помимо относительно предсказуемой ценовой политики в сезоны высокой и низкой загрузки есть реакция отельеров на политические и экономические события. Здесь важно просчитать возможность изменения турпотока в регион расположения отеля, а также изменение доходов потенциальных гостей. Ниже мы рассмотрим примеры наиболее дорогостоящих просчетов.

Гостиничный бизнес как ветвь экономики

Ситуация в гостиничном бизнесе любой страны зависит ситуации в туризме. И, наоборот, оказывает на нее влияние. Показатели в этих двух взаимосвязанных секторах экономики во многом определяются экономической и политической ситуацией.
Так, по данным Отчета о конкуренции в отрасли туризма и путешествий за 2017 год (The Travel and Tourism Competitiveness Report 2017), озвученным на Всемирном экономическом форуме, Россия входит в пятерку стран с наименьшим «вкладом» туристической отрасли к общему ВВП страны, обгоняя незначительно только Украину.

Наиболее близкий для рассмотрения пример влияния экономики и политики на гостиничный бизнес – присоединение Крыма к России и последовавшие за этим событием экономические санкции. Падение курса рубля в 2014-2015 гг привело к тому, что российские туристы обратили внимание на средства размещения на отечественных курортах. Полагая, что теперь вектор будет направлен на внутренний туризм, большинство гостиничных объектов решили выйти с необоснованно завышенными ценами на сезон 2016. В результате, те, кто смог себе все-таки позволить «заграницу», отправились туда, другие просто предпочли остаться без посещения курортов. Эту ситуацию, в частности, комментировала пресс-секретарь Российского союза туриндустрии (РСТ) Ирина Тюрина.

Позитивный пример – рост номерного фонда в Москве ко времени проведения Чемпионата Мира по футболу в 2018 г. К примеру в столице к Чемпионату было построено 27 гостиниц, и они все были востребованы.

Однако необходимо понимать, что не всегда строительство гостиниц к крупному мероприятию необходимо и оправданно. К примеру, к 1000-летию Ярославля, которое праздновалось в 2010 году, были введены в эксплуатацию две новые гостиницы «Святой Георгий» и «Ярославское Подворье». Однако из-за отсутствия необходимой туристической инфраструктуры и непроработанного бренда города многие гостиницы по окончании празднования 1000-летия города работали с крайне низкими показателями загрузки.

Разумеется, если гостиница построена не «под событие», а с учетом существующей туристической инфраструктуры, а также действующего плана развития туризма в регионе, то ее строительство позитивно повлияет на рост внутренней экономики региона за счет роста турпотока. Также важен и социальный вопрос, а именно создание рабочих мест. По весьма усредненной статистике, для обслуживания 10 постояльцев отеля необходимо 5 сотрудников, причем трое связаны непосредственно с оказанием услуг, а двое – косвенно. Разумеется, данная усредненная статистика будет различаться в разных странах. К примеру, на Мальдивах, где практически 1/3 ВВП составляют доходы от туризма, на одного гостя, в зависимости от уровня отеля, приходится о 2 до 6 человек.

Преимущества и недостатки гостиничного бизнеса

Зависимость гостиничного бизнеса от экономической ситуации в стране может обернуться как его преимуществом (когда экономика на подъеме), так и его недостатком (на спаде). С другой стороны, очень многие критерии (например, окупаемость, доходность) будут зависеть как от изначально правильно выбранного места, позиционирования и проч, так и от последующего управления отелем.

Таким образом, говоря о финансах, мы можем говорить о предположительно высокой доходности и окупаемости, что в данном контексте будет преимуществом. К примеру, средняя окупаемость гостиничного бизнеса в России составляет 6-8 лет – при условии рентабельности от 15% до 80% в год. В этот средний показатель закладывается оптимистическая ситуация – когда исходные данные для строительства отеля выбраны верно и управление гостиницей эффективно.

К очевидным преимуществам гостиничного бизнеса является то, что индустрия гостеприимства – одна из самых интересных отраслей. Одно из доказательств – дизайнерские отели.
Можно ли считать недостатком отрасли высокую конкуренцию и необходимость (например, для управляющих отелем) быть при галстуке в режиме 24/7? Это вопрос риторический.

Характерные особенности гостиничного бизнеса сейчас

1. Экологичность. «Зеленые» гостиницы – это тренд, который постепенно становится модным и в России. Важно понимать, что участие в программах по охране окружающей среды дает отелям не только престиж, но и материальные преимущества. При первоначальных более высоких затратах (по сравнению с расходами на «обычную» продукцию), постепенно в процессе эксплуатации отель получает существенную экономию денежных средств. Это касается, к примеру, установления энергосберегающих лампочек, аэраторов для душа (для насыщения потока воды кислородом в целях уменьшения использования воды), датчиков движения (включающих свет только при нахождении внутри человека) и др. Кроме того, участие в экологических программах является хорошим рекламным и маркетинговым ходом. В экологических программа участвуют, к примеру, такие сети как Mariott, Radisson, и др. К примеру, в 2016 году более 400 гостиниц во всем мире были отмечены сертификатами LEED (система энергосбережения и защиты окружающей среды с использованием солнечных батарей). LEED – Лидерство в области энергоэффективного и экологически чистого проектирования. Чтобы «зеленые» гостиницы легче было найти в поисковой системе, они часто объединяются в ассоциации. Так происходит, к примеру, в США.
2. Популяризация здорового образа жизни. Многие курортные и спа-отели привлекают для работы диетологов, инструкторов по йоге, врачей. К примеру, в 2017 году сеть отелей JW Marriott Hotels
3. до 1 января 2020 г. – отели, у которых от 15 до 50 номеров,
4. а с 1 января 2021 г. категорию должны иметь все гостиницы.
• Отель (гостиница) – от 16 номеров;
• Мини-отель (мини-гостиница) – от 3 до 15 номеров;
• Апарт-отель;
• Мотель;
• Дом отдыха (пансионат, загородный отель, парк-отель);
• Туристская база.
• Гостевой дом (от 3 до 50 номеров);
• Квартирный отель;
• Сервисные апартаменты;
• Акватель;
• Хостел.
• Одна звезда;
• Две звезды;
• Три звезды;
• Три звезды «супериор»;
• Четыре звезды;
• Пять звезд.

Ключевые нововведения – появление системы ключей для тех средств размещения, которые не могли бы получить «звезду» из-за высоких требований к гостиницам. Второй важный момент – введение «промежуточной» категории «Три звезды Супериор», чтобы сократить разрыв между уровнем отелей 3* и 4*.



Систематизация гостиниц

Гостиницы можно группировать по разным признакам, в зависимости от их функционального предназначения. Рассмотрим наиболее распространенные.

По времени проживания

1. Для долгосрочного или постоянного проживания. В США их называют, как правило, «Residential hotel», в Европе больше распространен термин «Apartament hotel». В таких гостиницах гости проживают от месяца и более, иногда срок может исчисляться годами. Номера в таких гостиницах большие, комнат обязательно больше двух, как правило, в наличии есть кухня. Интересный факт: знаменитый изобретатель Никола тесла прожил в люксе Hotel New Yorker 10 лет.
2. Для временного проживания (бизнес-отели, курортные отели). Внутри этой группы есть множество вариаций – в зависимости от целевой аудитории.
3. Для кратковременной остановки, или транзитные отели. Такие средства размещения располагаются рядом с аэропортами, ж/д вокзалами, портами, а также на автотрассах (мотели); их можно забронировать на несколько часов. Особенность номеров – повышенная шумоизоляция, чтобы, к примеру, шум от самолета или поезда не мешал отдыху гостя.

В зависимости от формы собственности:

• Муниципальные. Их преимущество – более низкая цена ( к примеру, по сравнению с частными отелями аналогичной ценовой категории) Часто в муниципальной собственности нахдятся пансионаты и дома отдыха.
• Частные (гостевые дома, хостелы, мини-отели и др)
• Ведомственные. Принадлежат определенному предприятию, которое берет на себя обязательства за свой счет поддерживать их в надлежащем состоянии. Они строятся для размещения своих сотрудников, но в ряде случаев для повышения загрузки номера сдаются гостям «со стороны». Многие ведомственные гостиницы имеют статус общежития.
• Смешанная собственность. Как правило, такая форма собственности есть у крупных гостиничных комплексов, для строительства которых потребовался значительный капитал.
• С привлечением иностранного капитала. Как правило, собственниками являются международные гостиничные сети.



В зависимости от ценовой политики:

В данном случае отели можно разделить на: бюджетные; эконом-класса; средние; первоклассные; апартаментные; фешенебельные.

Понятно, что между смежными категориями разделение может быть достаточно условным, и сама по себе цена не относит отель автоматически однохначно к той или иной категории. Также само по себе поднятие цены не добавит отелю «класса», если нет соответствующего сервиса и инфраструктуры.

В зависимости от длительности работы:

1. Круглогодичные
2. Сезонные (часто это гостиницы на курортах).

По типу питания

HB+ (half board plus)

Полупансион, т.е. «завтрак + ужин)

Полупанстон с бесплатными алкогольными напитками.

FB+ (full board plus)

Многоразовое питание без ограничений: трехразовое или многоразовое, в зависимости от уровня отеля. Сюда же входит бесплатный алкоголь местного (как правило) производства. Импортные алкогольные напитки — обычно за дополнительную плату.

Считается, что по системе «все включено» работают курортные отели уровня 4-5 звезд. Однако некоторые гостиничные сети нарушают стереотипы и выигрывают. Пример — отели 2-3** российской сети «Ателика», в которых с недавнего времени введена система «все включено», что помогло поднять загрузку даже в некурортный сезон.

Составление бизнес-плана гостиницы

1. Маркетинговый план. Сюда, в частности, входит: анализ состояния рынка, выбор целевой аудитории, анализ возможных рисков
2. Организационный план: регистрация бизнеса, выбор формы налогообложения, подбор персонала и поиск помещения.
3. Производственный план: расчет затрат на приобретение (аренду) недвижимости, закупку мебели и оборудования; ремонт помещения.
4. Финансовый план. Рассчитываем стартовые инвестиции и ежемесячные затраты, прогнозируем доходы.

Источник: openhospitality.org