Ничто не убивает продуктивность так, как ссоры и конфликты с коллегами. Мы поговорили с нашим hr-специалистом Анной Тороповой и выяснили, почему возникают споры и как решать конфликты на работе с пользой для компании.
Что вы узнаете
- Конфликты на работе: статистика
- Причины конфликтов на работе и способы их разрешения
- Как руководителю решать конфликты между сотрудниками
- Универсальные советы по разрешению конфликтов на работе
Конфликты на работе: статистика
Служба исследований компании HeadHunter провела опрос на тему конфликтов. Выяснилось, что только 8% сотрудников никогда не сталкивались с конфликтами, 16% втянуты в них каждый день. Примерно половина опрошенных встречается с конфликтами на работе не реже раза в месяц.
Конфликты всегда приводят к падению эффективности, поэтому их нельзя оставлять без внимания и надеяться, что все пройдет само. Негативные эмоции испытывают даже те сотрудники, которые напрямую в конфликте не участвуют — об этом сказали 38% респондентов. Ссоры коллег портят настроение, отвлекают от работы, способствуют возникновению напряженности.
Коммуникации между руководителем и подчиненными
На что жалуются
Опрос той же службы показал, что 57% сотрудников жалуется на жесткое отношение и психологическое давление со стороны начальства, 24% — со стороны коллег. При этом самый высокий уровень давления со стороны начальства (70%) наблюдается в сфере управления персоналом, затем в медицине и массмедиа. Напряженность между коллегами выше всего в бухгалтерии (32%), сфере туризма и рекламе.
Причины конфликтов на работе и способы их разрешения
1. Хаос в организации работы и коммуникации
Большая часть конфликтов на рабочем месте между сотрудниками возникает из-за того, что в компании плохо налажены рабочие процессы. Нет четкого закрепления обязанностей и сроков задач, правила работают избирательно. Возникают ситуации:
- «Я один раз опоздал, и мне сделали выговор, а Вася постоянно опаздывает, и ему ничего».
- «Я старался и сделал большую задачу за три дня, а мне сказали, что надо было сдать на прошлой неделе!»
- «Мне срочно нужно было получить согласование от Андрея Петровича, а я не мог два дня до него дозвониться».
Как решить конфликт
Решение — грамотно выстроить бизнес-процессы и коммуникацию. У сотрудников должно быть ясное понимание причин и следствий: что будет, если сделать так, и что будет, если не сделать. Когда правила размыты, не зафиксированы, начинаются домыслы и обиды.
Чем поможет СБИС
Наладит бизнес-процессы. СБИС поможет организовать работу над задачами: от постановки до согласования у директора. Разбейте проект на этапы, назначьте ответственных — система сама проведет документ по нужному маршруту.
Как перестать быть “мягким” руководителем и начать требовать результат | Управление персоналом 16+
За пару кликов можно пригласить к обсуждению коллег или связать задачи между собой. Если исполнитель задерживает работу, система будет подсвечивать красным срок ее выполнения. Четкость в организации поможет избежать многих конфликтов.
Установит правила. СБИС поможет мотивировать сотрудников приходить вовремя: связав СБИС с турникетами на проходной, вы будете получать уведомление, если сотрудник опоздает хотя бы на минуту. Каждому, вне зависимости от должности, придется объяснить свое опоздание.
Объяснительная для опоздавших в СБИС
Поможем настроить бизнес-процессы для любых задач
2. Столкновение взглядов и идей
На втором месте среди причин разногласий — расхождения во взглядах. Конфликт может развиваться по трем сценариям:
- межличностный конфликт, когда не ладят между собой отдельные сотрудники;
- внутриличностный конфликт, когда в противоречие вступают ценности человека и задачи компании;
- межгрупповой конфликт, когда между собой сталкиваются лидеры мнений и их сторонники.
Поговорим о том, как разрешить конфликт в коллективе между сотрудниками в каждом из этих случаев.
Межличностный конфликт — конфликт интересов отдельных сотрудников
Такие конфликты возникают при столкновении интересов двух и более людей. Обычно это касается зарплаты, отношения начальства и условий труда. Например:
- «С Катей руководитель каждую неделю по часу совещается, а на меня не может найти 15 минут, когда я прошу».
- «Я работала столько же, сколько и Витя, но ему дали премию, а мне нет!»
- «Почему новичку сразу выдали удобное кресло, а я 2 года сижу в старом жестком?»
Как решить конфликт
Решение проблемы — обратная связь. Люди должны видеть, что компании важен их комфорт. Не давайте работникам чувствовать себя ненужными. Регулярно узнавайте, всё ли их устраивает: может, кто-то хочет пересесть к окну или нуждается во втором мониторе. Быть в курсе дел помогут еженедельные совещания.
Особенно важно проводить их с удаленными сотрудниками, с которыми нельзя обсудить проблемы за чашкой кофе.
Чем поможет СБИС
В СБИС удобно проводить регулярные встречи. У каждого сотрудника есть личный календарь, где он отмечает, что делал в течение дня. Там же можно назначить видеосовещание. Добавьте участников, укажите тему и вопросы для обсуждения, чтобы сотрудники могли подготовиться и не терялись от неожиданного звонка начальника. Оставаясь на связи, люди чувствуют себя частью коллектива: это укрепляет отношения и снижает вероятность конфликтов.
Карточка совещания в СБИС
В межличностном конфликте могут конфликтовать личности или роли:
- Личности: «Иван мне неприятен, я не хочу с ним иметь дел ни на работе, ни в жизни».
- Роли: «Иван нормальный парень, но я боюсь, что он уведет всех моих клиентов».
В зависимости от этого выбирается стратегия поведения для решения конфликта. Если конфликтуют личности, нужно попытаться найти ценности, которые у сотрудников совпадают. Часто в этом помогает корпоративный тимбилдинг: игры на свежем воздухе, творческие вечера, походы. Когда коллеги вместе попадают в неформальную среду, они могут иначе посмотреть друг на друга.
В межролевых конфликтах важно показать сотрудникам, что они — команда, у них одна цель и нет смысла конфликтовать. Если они борются за клиентов, премию или условия труда, обратите внимание на то, как распределена нагрузка, нет ли перекосов в расписании, есть ли у сотрудников все необходимое для работы. Объяснить недовольному работнику, почему Иван в этом месяце получил премию, а он нет, помогут показатели KPI — о них расскажем ниже.
Мотивация, геймификация и расчет KPI в одной программе
Внутриличностный конфликт — конфликт ценностей сотрудника и компании
Такие конфликты опасны тем, что их сложно заметить. Человек работает, ни с кем не ругается, а однажды приходит и пишет заявление об увольнении без объяснения причин. Если сотрудник отвечает за большой участок работы, придется приложить усилия, чтобы его удержать. Нужно выяснить мотивы.
Причина внутриличностного конфликта кроется в том, что у компании и у сотрудника разные ценности:
- Компания поддерживает, когда сотрудник задерживается в офисе и работает в выходные, а сотрудник хочет проводить время с детьми.
- Сотрудник давно готов занять руководящий пост, а его уже 2 года не повышают.
- Сотрудник постоянно перегружен работой или выполняет обязанности, которые ему не нравятся.
Как решить конфликт
Рекомендуем начать следить за настроением сотрудников. Периодически рассылайте опросы, спрашивая, как люди себя чувствуют. Напрямую о своих претензиях скажут немногие, часто работники даже сами не осознают причины недовольства. Но с помощью наводящих вопросов вы сможете понять, если с человеком что-то не так: возможно, он нуждается в отпуске, переводе в другой отдел или смене обязанностей.
Чем поможет СБИС
В СБИС есть инструмент, с помощью которого удобно мониторить настроение сотрудников — опросы. Можно создавать опросы для конкретных людей, отделов или должностей: например, для программистов или творческих специалистов. Система соберет и проанализирует ответы, а затем покажет результаты в виде диаграммы. Чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, опрос можно проходить анонимно.
Вариант опроса сотрудников в СБИС
Еще обнаружить внутриличностный конфликт помогут ключевые показатели эффективности (KPI). Они расскажут, насколько эффективен был сотрудник в каждом месяце. Если вы видите, что человек работал хорошо, но в какой-то момент производительность резко упала, можно проследить закономерности. Возможно, дело в сложной задаче или в спорном решении руководства — а может, виноваты домашние проблемы.
СБИС считает KPI автоматически: система покажет, сколько процентов от плана выполняют сотрудники. Вы будете видеть в динамике, что происходит с их эффективностью, и сможете вовремя отреагировать на тревожные сигналы.
На картинке видно, как менялась эффективность сотрудника за три месяца: здесь динамика положительная
«Регулярный мониторинг настроения сотрудников поможет вовремя обнаружить конфликт. Дальше нужно проводить индивидуальные беседы. Хорошо, если в компании есть психолог или корпоративный коуч, если их нет, этим должен заняться эйчар. Его задача — найти противоречие, которое беспокоит сотрудника».
Анна Торопова, HR-эксперт IT-компании «Тензор»
Межгрупповой конфликт — конфликт интересов групп
Межгрупповые конфликты означают противоборство групп сотрудников между собой. Могут развиваться по двум главным сценариям:
- Конфликт между группами сотрудников. Дизайнеры горят идеей добавить на сайт анимацию и новые нестандартные элементы, разработчики приземляют их идеи и говорят, что на это уйдет много времени, а выпускать страницу нужно через 2 дня. Иногда конфликт между группами возникает из-за спора двух лидеров и их сторонников. Лидеры обычно борются за власть и последнее слово в принятии решений.
- Конфликт личности с группой. Коллектив не принимает нового сотрудника, руководитель постоянно отклоняет решения подчиненных.
Как решить конфликт
Межгрупповой конфликт самый болезненный, поскольку затрагивает интересы сразу многих людей. Помирить между собой сразу всех участников конфликта не получится: нужно найти лидеров групп и работать с ними.
«Если люди не могут договориться между собой, нужно привлекать третью, независимую сторону: руководителя или эйчара. Они выяснят, что нужно каждой стороне конфликта, найдет точки соприкосновения и предложит компромиссный вариант».
Анна Торопова, HR-эксперт IT-компании «Тензор»
Чем поможет СБИС
Объединит сотрудников. Межгрупповые конфликты возникают в компаниях, где слабо развита корпоративная культура. Сотрудники не воспринимают друг друга как часть одной команды. В этом поможет корпоративный портал СБИС. Коллеги всегда на связи: можно обсуждать новости, объединяться в группы по интересам, быстро находить единомышленников.
Это формирует благожелательное отношение друг к другу и снижает вероятность конфликтов.
В СБИС сотрудники разных отделов не теряют связи друг с другом и находят единомышленников
Даст почувствовать себя нужным. В СБИС каждый может сказать коллеге виртуальное спасибо, а руководители награждают за хорошую работу особыми значками, которые навсегда остаются в карточке сотрудника. Можно получить поощрение за проявление творческой инициативы, выполнение плана, успешное проведение мероприятия и другие трудовые заслуги. Когда сотрудники получают признание на работе, поводов для конфликтов становится меньше.
Благодарственные значки сотрудника в СБИС
Корпоративный портал СБИС
Как руководителю решать конфликты между сотрудниками
Как общаться с подчиненными: полезные советы от успешных руководителей
Чтобы заслужить признание и уважение подчиненных, успешный руководитель обязан соблюдать этику делового общения. Приведенные в этой статье советы от опытных менеджеров помогут выстроить правильную модель поведения и создать здоровую атмосферу в коллективе.
Правила делового общения для руководителя
Давайте четкие указания
Для согласованной и эффективной работы при постановке задачи объясняйте персоналу, что вы хотите получить в конечном итоге. Особенно важно давать четкие инструкции новичкам, чтобы они из-за отсутствия опыта не допустили ошибок. Донесите до сотрудников свое ви́дение, объясните свои ожидания, поделитесь идеями и обозначьте, что считаете критериями качественного выполнения задачи.
Если вы имеете дело с профессионалом, разжевывать весь процесс работы не нужно: опытный специалист сам в состоянии разобраться в деталях. Ваша задача – изложить стратегию и подробно объяснить, каких результатов вы ждете.
Не используйте приказной тон
Отдача распоряжений в приказном тоне подавляет инициативу исполнителя и допустима только в экстренных ситуациях, когда проблему нужно решить незамедлительно. Распоряжение, которое отдается в форме просьбы, напротив, стимулирует сотрудников, развивает их активность и повышает эффективность труда.
Прислушивайтесь к подчиненным
Хороший руководитель дает возможность сотрудникам высказывать свое мнение. В процессе такого диалога вы сможете выявить потенциал работника, к тому же вовлечение сотрудника в обсуждение стимулирует его самостоятельность и принятие ответственности за те решения, о которых вы договорились в ходе беседы.
Мотивируйте и вдохновляйте персонал
Репутация вашей компании не в последнюю очередь зависит от того, с каким настроем ваши сотрудники общаются с клиентами. Поэтому позаботьтесь о поддержании в них энтузиазма, вдохновляйте и мотивируйте свой персонал: устраивайте совместные корпоративы, походы в театры, дарите сотрудникам небольшие подарки на праздники. Проводите планерки, на которых рассказывайте о будущих перспективах и о том, какое поощрение ждет каждого, кто вносит вклад в развитие компании.
Поощряйте сотрудников
Не забывайте хвалить своих подчиненных за успешно выполненные задачи, интересные идеи, проявленную в работе ответственность и результативность. Это мотивирует персонал работать еще усерднее.
Контролируйте свои эмоции
В обязанности руководителя входит не только поощрение и мотивация сотрудников, но и дисциплинарные взыскания. Однако даже накладывая какие-либо санкции на работника, не стоит забывать об этикете. Всегда старайтесь сохранять нормальные отношения в коллективе, не будьте чрезмерно эмоциональны, не позволяйте себе кричать на подчиненных.
Не переходите на личности
Учитесь любые конфликтные ситуации разрешать мирным путем. Общение руководителя с подчиненными должно исключать переход на личности, оскорбление или унижение подчиненных. Обидев работника, вы снизите его производительность, такого человека будет трудно настроить на выполнение сложных задач. Говорите с сотрудником спокойно, но требовательно и никогда не прибегайте к угрозам.
Хвалите прилюдно, а критикуйте с глазу на глаз
Еще одно правило, как общаться с подчиненными: не критикуйте сотрудника на глазах у коллектива. Прилюдная критика унизительна и может сильно демотивировать работника. Хвалить же подчиненных можно как без посторонних, так и публично, главное, чтобы похвала была искренней.
Задавайте правильные вопросы
Для налаживания коммуникации с сотрудниками и выяснения, каково положение дел в компании, нужно научиться ставить правильные вопросы и выстраивать диалог. Необходимо задавать конкретные вопросы, которые не позволят работнику отделаться общими фразами.
Используйте закрытые вопросы, например, не стоит интересоваться у подчиненного: «Как дела с отчетом?». Спросите: «Вы сделали отчет?» В этом случае сотрудник вынужден будет дать точный ответ: «да» или «нет». Если вы хотите уточнить срок выполнения задачи, также стоит спрашивать не «Когда будет готов отчет?», а «Отчет будет готов к 10-у числу?». Так вы дадите четкую установку, что документ должен быть подготовлен к определенной дате, вместо того чтобы дать возможность подчиненному самостоятельно решать, когда он сдаст отчет.
Не превращайте ошибки сотрудников в трагедию
Даже опытный работник может допустить ошибку, не стоит карать сотрудников за каждый просчет. Задача руководителя – создать в компании такую атмосферу, чтобы сотрудники могли осознать свои ошибки и извлечь из них опыт. Поговорите с подчиненным, если из-за его недочета компания понесла экономический ущерб, накажите за невнимательность, но дайте шанс на исправление.
Помогайте сотрудникам раскрыться
Если вы видите в работнике потенциал – помогите ему раскрыть свои таланты в полной мере. Возможно, стоит перевести его в другой отдел и обучить дополнительным навыкам, чтобы он мог принести вашей компании бо́льшую пользу.
Соблюдайте субординацию
Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным и доброжелательным. Лучше всего обращаться к персоналу на «вы», хотя в некоторых компаниях руководители с подчиненными общаются на «ты». Однако важно соблюдать дистанцию в общении с подчиненными и не допускать панибратства.
Комьюнити теперь в Телеграм
Подпишитесь и будьте в курсе последних IT-новостей
Заключение
Надеюсь, эти 12 рекомендаций помогут вам найти взаимопонимание со своими сотрудниками. От того, насколько комфортно работники чувствуют себя в офисе, ясно понимают распоряжения руководителя и до какой степени лояльны к нему, напрямую зависит успешность всего вашего бизнеса.
В завершение материала хочу подчеркнуть особую важность мотивации сотрудников в вопросе управления коллективом. Мотивация может быть как материальной, так и нематериальной.
Материальная мотивация является наиболее эффективной, она может включать: премии от объема продаж, компенсации расходов на транспорт, также может быть представлена в виде оплаты полисов добровольного медстрахования, бесплатных путевок в различные санатории. Кроме того, к этой категории относятся сертификаты в популярные магазины, подарки от фирм-партнеров.
Нематериальная мотивация работников может нести не меньшую ценность. Например, если начальник публично похвалит подчиненного в присутствии коллег, уважение которых для него имеет большое значение. К нематериальным поощрениям относятся также: организация совместного отдыха сотрудников, бесплатное обучение персонала для продвижения по карьерной лестнице и другое.
- Как управлять нашим временем? 15 книг по тайм-менеджменту
- Топ-15 книг по корпоративной культуре
- 10 книг, которые помогут прокачать коммуникативные навыки и развить эмпатию
Источник: timeweb.com
Семь шагов по разрешению конфликтов среди подчиненных
Конфликт — это столкновение сторон на основе разных точек зрения, личного восприятия и оценок. Оценки делаются по значимости: мы рассматриваем цели своей работы, объекты, ресурсы, статус, и все делаем это по-разному. Из-за этого возникают конфликты и непонимание.
Три этапа конфликта
- Накопление напряжения. Это скрытая фаза — накопление разногласий, претензий, информации, чтобы поругаться. Она может длиться долго, а в условиях цифрового существования приобретает масштабы вечности. Нам не с кем разрядиться, и конфликт не затухает, что плохо.
- Открытое столкновение. Острая фаза, как правило, очень быстрая и эмоционально насыщенная. Происходит взаимное давление и конфронтация. На этом этапе разыгрываются сценарии «он плохой — я хороший», «они хорошие — мы плохие».
- Конфликт затухает, в этой фазе возникает опыт осмысления и он или трансформируется в коллаборацию (сотрудничество между подчиненными), или уходит на новый виток напряженности. А потом все идет по спирали и снова выходит на острую фазу, где взрывается.
Системная ошибка руководителей любого звена заключается в боязни острой фазы конфликта и поиске компромисса — «лишь бы не ругались, пусть будет напряженность, но все ходят на работу». Между тем, острая фаза конфликта нужна, потому что она драйвер, источник энергии. Как ни странно, бесконфликтная организация работает гораздо хуже и производительность у нее гораздо меньше.
Боязнь открытого конфликта — это особенность менеджера, который всегда сфокусирован на выходе из процесса. То есть, его волнует результат, и это формирует стиль мышления. И не всегда получается сделать ретроспективу, увидеть, что было на входе, понять причины конфликта. Поэтому, когда люди в острой фазе уже не могут молчать, руководитель начинает с этим работать.
Но получается, что он работает не с причиной, а со следствием напряженности. Естественно, при этом действия носят симптоматический характер, они мало эффективны, зато много обсуждаются: на эту тему есть огромное количество рекомендаций, публикаций, и все сфокусированы на том, как погасить конфликт. Но хороший руководитель знает, что о погашении конфликта нужно думать заранее: хочешь мира — готовься к войне.
Ицхак Адизес утверждает, что конфликт — это движущая сила изменений. Мы все любим быть сильными и не любим перемены, и боимся за:
- Личные границы.
- Информацию.
- Привычные методы и процессы работы.
- Цели и задачи.
- Время на выполнение задач.
- Незнакомые моменты в работе.
7 шагов для разрешения конфликта
Что же делать руководителю? Предлагаем парадоксальное решение: нужно заранее проложить русло для конфликта. Если вы руководите людьми — будьте реалистом, поймите, что они обязательно начнут конфликтовать. Поэтому не ждите, когда настанет острая фаза, проработайте конфликтную ситуацию заранее.
Возьмите на вооружение план действий по решению конфликта из семи шагов. Четыре из них относятся к ситуации до конфликта, два помогут во время него, и один послужит для отработки конфликта после событий.
Психотипируйте себя и подчиненных. Это легко сделать, пока все ведут себя прилично. Используйте любую систему психотипирования (флегматик, красный/желтый/зеленый, исполнитель) чтобы понять, как подчиненные будут себя вести во время конфликта. Для оценки самого себя рекомендую прибегнуть к помощи третьей стороны — наставника, ментора, коллеги, близкого человека, который может дать вам обратную связь. Так вы сможете предсказать свое поведение в конфликте, потому что от него будет зависеть течение конфликта в коллективе.
- Распределение задач и контроль за их исполнением.
- Системное мышление для принятия решений.
- Мотивация команды.
- Построение эффективных коммуникаций.
- Делегирование полномочий.
- Наставничество и профессиональное развитие.
Подробности и регистрация
Развивайте навыки коммуникации и эмоциональный интеллект. Управление людьми происходит через коммуникацию. Учитесь говорить просто, емко и строить фразы, не допускающие двойного толкования.
Определяйте границы конфликтов. Это обязательно нужно выполнить до наступления конфликта. Существуют области, в которых конфликт невозможно контролировать, поэтому на рабочем месте руководитель должен выстроить контур контролируемого им конфликта.
Заранее определите границы допустимого, проведите серию собраний с установлением этических границ, принятых в коллективе, которые нельзя переходить. Например, недопустимо все, что касается национальности, религиозной принадлежности, гендерных различий, семейных норм, возраста, опыта и прочего. Спросите у сотрудников, какую бы они запретили тему для обсуждений, насмешек, юмора, замечаний. Пусть они участвуют в составлении такого списка.
После этого определите признаки нежелательного, токсичного поведения. Сотрудники должны знать, что те, кто выходит за границы, будут наказаны. Обсуждаемые правила поведения — это этика, а этика в рабочем коллективе является своеобразной техникой безопасности для людей на рабочем месте. По крайней мере, руководитель всегда сможет сослаться на проведенное собрание, на общее решение группы, к которому все должны прислушиваться.
Проведите аудит рабочего пространства на конфликтогенность. Хоторнский эксперимент в свое время изменил многие точки зрения на работу людей. Например, один из выводов — то, что качество, объем производимой продукции определяется не добросовестностью рабочего, не его умственными или физическими способностями, а давлением группы, статусом и позицией, которые группа присваивает сотруднику. То есть, умный и талантливый человек, попав в конфликтогенную среду, где люди работают под жестким прессингом, начнет работать как обычный середнячок в группе.
Еще один результат эксперимента выглядел так: качество и производительность труда сильно зависят от социальных факторов, а также системы отношений с руководством и коллегами. Иногда люди на работе не могут не конфликтовать: постоянный прессинг со стороны начальства, выполнение планов, пересечение бизнес-процессов, противоречия в должностных интересах и способах расчета KPI давят на них. Поэтому, прежде чем разрешать конфликт с привлечением психологов, нужно проверить на конфликтогенность организационное окружение.
Действуйте правильно, когда конфликт перешел в активную фазу: люди игнорируют, оскорбляют друг друга, переходят на эмоции. Конфликт может возникнуть непредсказуемо, вот его первые признаки:
- Нежелание общаться.
- Уклонение от работы.
- Высмеивание особенностей поведения.
- Пародирование акцента, физических особенностей.
Открытая фаза конфликта наступает, когда один участник конфликта позволил себе агрессивные действия в отношении другого: в эмоциональном, интеллектуальном или другом плане. Не нужно ждать реакции второй стороны, возможно, она слаба или находится не в том ресурсном состоянии, чтобы ответить.
В любой конфликтной ситуации оставайтесь в позиции «над схваткой», наблюдайте и не спешите реагировать, потому что каждая сторона будет представлять вам свою точку зрения. Максимально быстро соберите информацию о происходящем, осмыслите ситуацию с точки зрения нескольких показателей (участники, объективные условия, время, место, материалы, по которым это можно проверить). Нужно сразу объявить сотрудникам, что вы воспринимаете происходящее, открыты для коммуникаций, пытаетесь понять причины конфликта и найти выход, а свое решение сформируете позже.
Перехватите инициативу. В открытой фазе конфликта нужно взять процесс в свои руки. Руководитель не должен позволять конфликту развиваться без его участия. Следует как можно быстрее запланировать встречи с участниками спора, действовать проактивно.
Сразу обозначьте программу встречи, дату, время, продумайте список вопросов, предложите участникам встречи письменно к ней подготовиться. Направьте активность участников на них самих — на поиск фактов, подтверждающих их правоту в конфликте.
Предложите сторонам высказаться, но перед этим напомните им об этических ограничениях. Иногда людям, чтобы исчерпать конфликт, надо просто выговориться, глядя друг другу в глаза. Приглашать третью сторону (психолога) не нужно, это стоит делать только в масштабном конфликте, который вышел за пределы одного отдела или департамента.
Старайтесь сделать серию встреч, изматывая участников конфликта. Люди не могут долго находиться в острой фазе, в конфликте они спринтеры, а руководитель берет дальнюю дистанцию. Сославшись на регламент, предложите им не одну, а пять встреч, и уже на третьей они начнут просить, чтобы вы зафиксировали их согласие и добровольное примирение.
Переиграйте конфликт в свою пользу. Когда конфликт просто разрешили, примирили стороны, вы как руководитель ничего не получили для себя. Вы были модератором, медиатором, но функцию руководителя вы потеряли. Поэтому после окончания активной фазы конфликта предложите свое видение происходящего.
Для этого используйте методы воздействия на людей из так называемых социальных обязательств. Обязательно подведите итоги конфликта на специальном собрании. Если это невозможно, напишите письмо, создайте кейс с описанием того, как происходил конфликт, что вы делали, какие этические нормы соблюдались, какими выводами вы готовы поделиться, и разошлите кейс всем заинтересованным лицам. В этом письме обязательно сообщите, что конфликт исчерпан, попросите участников прислать ответное письмо с подтверждением этого тезиса.
На этом этапе мы используем силу вербализации, то есть публичного утверждения и печатного слова. К тому же если стороны конфликта открыто выскажутся, что они не имеют претензий, это будет их социальным обязательством и вашей гарантией, что они не вернутся к спору снова. Поэтому будьте тем, кто ставит точку, говорит заключительные слова.
В любом конфликте вам нужно придерживаться вовлекающего стиля общения. Вы должны быть центром воронки, устанавливать определенную семантику обсуждения, модерировать встречи и общение, вести переписку для стимуляции сотрудничества и маркировки тех или иных событий. И на основании этического кода вы должны прекращать агрессию подчиненных. Обязательно подведите итог конфликта, расскажите о ситуации, не бойтесь это проговаривать вслух, составьте кейс с описанием действий.
Люди боятся и поэтому становятся агрессивными, начинают защищаться. Если вы хороший руководитель, защитите их, окажите поддержку, и в нужный момент получите то же самое в ответ.
Статью можно также послушать в нашем подкасте .
Подпишитесь
на полезные статьи
Источник: uprav.ru