Если это так, то Вам будет очень полезно сегодняшнее письмо.
Когда я начинал заниматься бизнесом, я действовал в основном на ощущениях. Объем продаж увеличивался – хорошо, хотелось сделать ещё больше. Если вдруг возникал спад, я старался узнать, как идут дела у знакомых бизнесменов, больше слушал информацию об общей ситуации на рынке. Но это не помогало приводить дела в порядок.
В конечном итоге я просто засучивал рукава и как-то выкручивался. Говорят же, что “везет тому, кто везет”. Но потом я познакомился с методом управления на основе статистик, и теперь горячо рекомендую его всем своим клиентам и партнерам. Это не просто сбор данных для какого-то сложного анализа, а очень точная и простая технология, применяя которую получаешь однозначный рост.
Это так же просто, как переключение передач в машине. Невозможно разогнаться до 200 км/ч на первой скорости, так же как и нереально тронуться с места на 5-й скорости. В зависимости от текущих статистик необходимо делать определенные действия, набор шагов, которые соответствуют состоянию дел в Вашей компании. И делая именно эти шаги, получаешь рост, независимо от любых внешних обстоятельств.
Я мог бы еще очень много сам рассказать на эту тему, и еще с большим удовольствием помочь Вам внедрить и научиться пользоваться этой системой управления. (Внедрение системы статистик – первоочередное действие в любой компании наших клиентов). Но сегодня я хотел бы предоставить Вам статью моего хорошего знакомого и учителя Клауса Хилгерса на эту тему. Лучше, чем он, об этом не расскажет никто.
Клаус Хилгерс
Управление на основе статистик – гарантия успешного управления вашей компанией
Клаус Хилгерс – основатель и президент компании Epoch Consultants Inc. (США), всемирно известный консультант, лектор и тренер. Более двадцати лет он успешно предоставляет консультации по управленческому ноу-хау владельцам и руководителям в разных областях бизнеса. Благодаря своей деятельности он получил репутацию универсального и эффективного консультанта по вопросам управления. Г-н Хилгерс имеет степень мастера социологии университета Montclair штата Нью Джерси. Он является автором книг, видео лекций и статей по управлению, продажам и другим связанным с ними вопросам.
Клаус разработал программы по управлению, продажам, маркетингу и коммуникации для многих частных, общественных и профессиональных организаций, включая DuPont, UPS, RCA, Bethlehem Steel, , Budget Rent-a-Car, ВМС США, администрации штатов Вермонт и Техас. Этот список можно продолжать и продолжать. Он является профессором Международного Хаббард-колледжа по управлению, учебного заведения, имеющего статус государственного и предоставляющего административное обучение по технологии Л. Рона Хаббарда. Многие профессиональные ассоциации приглашают г-на Хилгерса для выступления на своих конференциях и съездах, для проведения семинаров и тренингов.
Начиная с 1977 года компания Epoch Consultants, Inc. успешно сотрудничает с различными коммерческими компаниями и государственными организациями в разных странах, предоставляя консультации и обучение для владельцев, руководителей и сотрудников. Главный офис этой компании находится в городе Клирвотер, штат Флорида, США.
Вы, наверное, замечали, – с течением времени ни что не остаётся неизменным. Например, экономика была в отличном состоянии, затем наступил спад. От вас ушёл сотрудник, открылась новая конкурирующая компания, сотрудников уволили из-за сокращения штата, ваша реклама не принесла ожидаемого отклика. Вы раздумываете над тем, следует ли вам понизить цены, повысить их или оставить на прежнем уровне.
Ваша компания может находиться под влиянием многих факторов, как позитивных так и негативных. Нам необходимо контролировать эти факторы, потому как именно хороший контроль над ситуацией в бизнесе определяет качественное предоставление услуг клиентам. Самым главным инструментом, который поможет вам “держать руку на пульсе вашей компании” и контролировать различные внешние и внутренние факторы, может стать управление на основе статистик. Например, Джек Велч, бывший член совета директоров компании “Джэнерал электрик” как-то сказал, что качество сотрудника, на которое он всегда обращает внимание, – это способность сдерживать обещания и выполнять то, что требуется несмотря ни на какие препятствия. А проверить, сдерживает ли человек свои обещания или нет, можно проанализировав результаты его деятельности.
Хочу представить вам систему управления на основе статистик, разработанную американским администратором-практиком Л. Роном Хаббардом. Данная система применяется сотнями различных компаний по всему миру. Она позволяет чётко управлять бизнесом и контролировать все его процессы. Это можно сравнить с управлением автомобилем.
Хорошо, когда у водителя есть приборы, показывающие скорость, наличие бензина, уровень масла, состояние аккумулятора. Вы смотрите на приборы и знаете, что происходит с автомобилем. Как руководителю бизнеса вам тоже необходимо иметь перед собой показатели работы предприятия, чтобы знать о его жизнеспособности и надёжности. Если у вас есть система таких показателей, вы легко сможете узнать, какие подразделения вашей организации работают успешно, какие не работают, а также что необходимо исправить или улучшить.
Что является продуктом коммерческой организации?
Любая компания, любая организация должна производить продукт или предоставлять услугу, ради производства или предоставления которых она была создана. Чтобы оценить, насколько хорошо компания работает, необходимо иметь систему количественного измерения произведённого продукта или предоставленной услуги.
Можно сказать, что любая компания или организация должна производить и предоставлять своим клиентам так называемый ценный конечный продукт. Ценный конечный продукт – это что-то, что можно передать другим людям (организациям) и получить взамен поддержку. Поддержка в данном случае – это, обычно, пища, одежда, жильё, деньги, терпимость и сотрудничество (доброжелательное отношение).
Именно так Л. Рон Хаббард определяет ценный конечный продукт в “Словаре современного менеджмента”. Если то, что вы производите или предоставляете нельзя измерить, значит это нельзя назвать продуктом. Я могу со всей определённостью заявить, что самая длинная пауза в разговоре возникает именно в том случае, когда я спрашиваю владельца бизнеса о том, какой продукт производит его компания.
Если вы можете определить продукт, то вы сможете разработать и статистику, которая будет отражать количество продукта, производимого как отдельным сотрудником, так и подразделением или организацией в целом. Давайте рассмотрим в качестве примера ценный конечный продукт оздоровительного клуба.
Консультируя один из клубов в Америке, я предложил им такую формулировку: “члены клуба, которые с энтузиазмом посещают клуб на регулярной основе и привлекают в клуб новых людей”. После того как мы определили продукт, мы смогли разработать и основные статистики клуба, которые действительно отражали эффективность посещения клуба разными категориями публики, то есть клиентами (посетителями) клуба.
Нас интересовало: сколько человек приходит в клуб, то есть какова его посещаемость? Как увидеть взаимосвязь между посещаемостью клуба постоянными членами клуба и количеством новых клиентов. При правильной работе с клиентами рисунки этих графиков должны совпадать, то есть если посещаемость клуба постоянными клиентами растёт, растёт и количество новых клиентов и наоборот. Этого не произойдёт только в том случае, если ваши сотрудники не будут спрашивать у членов клуба имена потенциальных клиентов, или если клиенты будут не слишком довольны качеством обслуживания.
Организация может использовать большое количество статистических показателей. Одни показатели могут отражать эффективность компании в целом, другие – эффективность работы её отделов и подразделений, третьи – эффективность работы отдельных сотрудников. У каждого сотрудника должна быть статистика, которая будет отражать эффективность работы именно этого сотрудника.
Даже в тех областях, где казалось бы сложно измерить продукт каждого отдельного работника, это всё-таки можно сделать. Например, сотрудники, занимающиеся маркетингом и рекламой, могут подсчитывать количество откликов на рекламу (количество потенциальных клиентов, позвонивших или пришедших в офис компании по рекламе). Сотрудники, занимающиеся продажами, могут подсчитывать количество сделанных ими звонков, количество назначенных встреч, количество проведённых встреч, соотношение количества проведённых встреч к количеству заключённых сделок, число имён потенциальных покупателей, полученных от постоянных клиентов. На основании статистических данных можно определить, какое подразделение вашей организации является наиболее эффективным.
Зачем нужны статистические показатели?
- То, что можно измерить и вознаградить, будет выполнено.
- Вы можете увидеть, улучшается ли ситуация, остаётся неизменной или ухудшается.
- Вы можете определить, является ли какое-либо действие успешным или нет.
- Вы можете разработать стратегию вашей организации, основываясь на статистических показателях, а не на предположениях.
- Управлять на основе статистик лучше и безопасней, чем управлять, руководствуясь слухами, предчувствиями, интуицией или личной неприязнью.
- Статистики дают вам в распоряжение факты и только факты.
- Вы можете определить для сотрудников точные правила, в соответствии с которыми будет измеряться их работа, и в каком случае они будут получать премии.
- Статистики показывают вам, какие области вашей деятельности нуждаются в коррекции или улучшении.
- Статистики предоставляют ключевые данные для проведения оценки эффективности работы.
- Если вы не можете измерить какую-то работу, то, вероятно, она и гроша ломанного не стоит.
Именно поэтому вам нужны числовые показатели – статистики.
Ведение графиков
На самом деле многие компании ведут учёт статистических показателей: записывают цифры в таблицы, но не наносят их на графики. Но дело в том, что цель использования статистик – это иметь возможность сравнить текущий уровень производства с уровнем производства в более ранний момент времени.
Например, важно получить ответы на вопросы, когда у нас было больше клиентов, в январе этого года или в январе прошлого года? Является ли объём производства или объём продаж в этом месяце большим, чем в прошлом месяце? Графики позволяют вам проводить сравнения быстрее и легче, а также видеть тенденции развития вашего бизнеса.
Как сказал один владелец бизнеса: “С тех пор, как я начал вести графики, у меня появилась более реалистичная картина того, что происходит у меня в компании. Теперь я могу быстрее принимать более эффективные решения”. Система управления на основе статистик используется многими преуспевающими компаниями во всём мире. Например, одна из компаний, владеющая сетью ресторанов по всей Америке за три года увеличила недельный доход с 9 тысяч долларов до 48 тысяч благодаря использованию именно этой системы.
Как читать статистики
Статистические показатели связаны между собой. Например, если уменьшается количество имён потенциальных клиентов в базе данных менеджера по продажам, то, соответственно, будет падать и объём продаж новым клиентам и общий доход компании. Статистики чётко показывают ситуацию и позволяют определить стратегию, подходящую именно к конкретному случаю. Ниже приведены вопросы, ответы на которые помогут вам выбрать правильные решения при разработке стратегии:
- Приходит ли достаточное количество посетителей в мой магазин, оздоровительный клуб, салон и т.д.; обращается ли достаточное количество потенциальных клиентов в мою компанию?
- Есть ли у меня проблемы, связанные с продажами или маркетингом?
- Заканчивается ли хотя бы 65 процентов встреч, проведённых моими менеджерами по продажам, заключением сделок?
- Сообщают ли наши постоянные клиенты новые имена возможных клиентов?
- Достаточен ли объём нашей рекламы и направляется ли реклама нужному типу публики?
- Поощряю ли я тех сотрудников, которые добиваются отличных результатов (что видно по их статистикам)?
- Действительно ли у моих сотрудников есть стимул выполнять свою работу?
- Приносит ли моя реклама ожидаемый отклик?
- Правильно ли установлены наши цены?
Статистики являются тем самым фактором, который определяет, нужно ли вам что-то менять в своей деятельности или нет. Например, вы смотрите: как количество и качество ваших рекламных действий отражается на том, сколько людей проявляет интерес к продуктам или услугами вашей организации, как потом это отражается на количестве встреч, проводимых менеджерами по продажам, и, соответственно, на том, сколько встреч завершается заключением сделок, что впоследствии обеспечивает приток новых покупателей или клиентов.
Введение системы статистик
- Определите, что вы производите. Какой ЦКП (ценный конечный продукт) у вашей компании в целом, у отделов, у отдельных подразделений вашей компании и каждого штатного сотрудника? Вам необходимо хорошо проработать формулировки, потому что если вы сделаете их не совсем корректными, то применение данной системы управления на основе статистик не приведёт к ожидаемому результату.
- Определите статистику, которая будет правильным образом отражать ваш ЦКП. Обратите на это особое внимание, поскольку здесь также можно совершить массу ошибок.
- Разработайте систему, при помощи которой вы будете отслеживать свои статистики. Ведите статистики валового дохода, прибыли, объёма продаж, количества заходов на ваш сайт, объёма предоставленных услуг, cебестоимости продукта, отклика на рекламу, повторных продаж и любые другие.
- Заведите для каждой статистики несколько графиков, которые вы будете отмечать на еженедельной, ежемесячной и ежегодной основе.
- На постоянной основе проводите анализ статистик при помощи графиков статистик. Что показывает график?
- Разработайте письменную стратегию, направленную на улучшение статистик. Какой должна быть правильная стратегия в период спада? Нужно ли рекламировать больше, меньше, либо использовать другой способ рекламы? Ваши дела будут идти настолько хорошо, насколько хорошо будет проработана ваша стратегия.
- Добивайтесь, чтобы ваши сотрудники работали в соответствии с разработанной стратегией.
- Оцените, насколько эффективна ваша стратегия, проанализировав график статистики за то время, в течение которого вы эту стратегию используете. Если график отражает увеличение объёма производства или продаж, то повторяйте шаги вашей стратегии.
- Премируйте ваших сотрудников за их достижения.
- Каждую неделю ставьте сотрудникам задачи по достижению определённого объёма производства или продаж.
Заключение
Хорошее управление начинается с заботы о том, как идут дела, с наблюдения за ситуацией, с хорошей информированности о положении дел, с правильной оценки положения дел, с действий, обеспечивающих постоянное улучшение ситуации. Чтобы добиться успеха, необходимо действовать на основе фактов, а для этого у вас должны быть цифры, отражающие производственные показатели вашей организации. Помните: только то, что можно измерить и вознаградить, будет выполнено.
Источник: hr-portal.ru
Статистики в бизнесе — легкий способ бросить гадать
Я задался целью написать статьи по всем основным инструментам управления. Каждый материал — самодостаточный. Бери и делай. Так появился цикл статей, в рамках которого и этот текст. Сегодня — про статистики.
Это, пожалуй, один из самых любимых моих инструментов управления.
«Ловля рыбы в мутной воде»
Частая проблема, о которой мне говорят собственники бизнесов — мутность. То есть отсутствие прозрачности в компании. На практике это выглядит так, что разные сотрудники говорят разные вещи. Приходит, к примеру, начальник отдела продаж и твердит, что надо разобраться с производством — они все время «косячат». В то же время руководитель производства дает такую обратную связь — мы свою работу делаем как следует, это продавцы «мышей не ловят», вот и придумывают небылицы.
У руководителя дилемма — оставить все как есть и тем самым усугубить конфликт, либо потратить уйму времени на то, чтобы прояснить реальное положение дел. И то и другое — не самые подходящие варианты.
Еще одна распространенная ситуация, которая вредит бизнесу — это так называемый “организационный шум”. Все вокруг бегают, носятся по офису, размахивают бумагами. Если смотрели фильмы про брокеров с Уолл-Стрит, то это примерно оно. В общем, внешне выглядит так, будто кипит работа, каждый занят и пашет на износ.
По факту же, за таким “шумом” очень легко скрыться и не делать по сути ничего. Здесь отметился, там поприсутствовал и вроде все хорошо — отработал. Сотрудников с такой логикой вычислять проблематично… если, конечно, не внедрены статистики.
Что же такое «статистика»?
Мне нравится следующее определение. Статистика — это объем выполненной работы, который учитывается одинаковый период времени (чаще всего понедельно). А затем эти количества сравниваются друг с другом. Так можно увидеть как идут дела — в гору или нет.
Так выглядит еженедельный график менеджера по продажам — меряем деньги от клиентов во времени с шагом в 7 дней
Я впервые ввел статистики еще в 2008-м. Тогда внедрил этот инструмент управления для своих программистов. Они получали оплату за выработку нормо-часов (объем работы, который выполняет средний программист за 60 минут). И проблема была в том, что мои сотрудники плохо их учитывали.
Например, специалист час консультировал по телефону клиента. Это — деньги сотрудника и компании. Но кто-то его отвлек, и программист забыл зафиксировать выполненную работу. Спохватившись в конце месяца (когда идет начисление зарплаты), он естественно не может толком вспомнить с кем именно из клиентов, о чем конкретно и когда точно разговаривал. От этого и сотрудник и компания получали меньше денег, так как клиентам выставлялся счет без учета «потерянных» нормо-часов.
Как только я ввел статистики, ситуация поменялась в корне. К слову, внедрить их было не так уж и сложно. Просто в обязательном порядке было введено одно правило. Каждый день и каждую неделю программисты должны заполнять график выработки нормо-часов. Вот и все.
Единственное, делать это надо железно, без пропусков.
Когда все перешли на «новые рельсы», тут же появился порядок. Еще бы, ведь сотрудник с легкостью может вспомнить о том, что он делал в течение сегодняшнего дня. От этого, чтобы вам был понятен эффект, выработка тогда увеличилась на 30 % (а соответственно и счета, которые оплачивали наши клиенты).
Дополнительный бонус — освобождение от нытиков. Да, были такие кадры, которые с пеной у рта готовы были доказывать, что «нельзя в месяц сделать 120 часов!». Им попросту нечего было сказать на факты. А они указывали на то, что можно и дальше больше. Графики каждого сотрудника висели около рабочего места (и, таким образом, были видны всем).
И понять, кто насколько активен можно было за минуту. В итоге, пара человек уволились, потому что не хотели участвовать в этой импровизированной гонке за результативностью, но я как собственник компании от этого лишь выиграл.
Приборная панель для бизнеса
Итак, мы подошли к более подробному описанию инструмента. Самая близкая аналогия — приборная панель автомобиля. Ведь теоретически, без нее машина бы тоже могла ехать, так? Так, но только водителю пришлось бы крайне тяжело. С какой скоростью движемся?
Бензин еще есть или уже пора заправляться? А обороты двигателя — в пределах нормы или нет? Разница здесь в том, что если автолюбителю попробовать продать машину без приборной панели, он ее не возьмет. А вот собственники готовы «ехать», рассчитывая на пресловутую «чуйку» предпринимателя.
Я не спорю — такое тоже можно наблюдать. И на дороге также — если за рулем технарь-профи, он по звуку работающего двигателя уже может забить тревогу. Но если он будет уставшим, его отвлекут разговорами или просто он переоценивает свои возможности — тогда ничем хорошим это не кончится. Поэтому, все-таки я считаю, что постоянно полагаться только на шестое чувство — слишком рискованно.
Анализ результатов в любой момент
Еще раз — статистики — это приборная панель. Если они есть в вашей компании, то все показатели у вас на виду. Вас не особо будет интересовать «движуха» в офисе. Пусть хоть библиотечная тишина стоит — лишь бы дело делали.
Как вы наверное уже поняли, когда статистики внедрены, каждый сотрудник в компании оцифрован. То есть у всех есть персональные показатели (просится это слово) успеваемости. Необязательно, чтобы это были сложные компьютерные программы (хотя и автоматизировать несложно) — это на первых порах могут быть просто листы А4, с графиками, которые идут вверх, вниз, либо не меняются. Листы эти висят рядом с рабочими местами — простая прогулка по офису покажет, кто действительно приносит пользу, а кто штаны просиживает.
Полная картина состояния компании
Но это еще не все. Статистики отдельных сотрудников объединяются в общие — по отделам. Дальше, все результирующие графики вывешивают вместе — опять-таки на самом видном для команды месте. Беглый взгляд и все проблемы компании на лицо. Ага, найм «встал».
Маркетинг «проседает». И наоборот — когда кто-то «взял быка за рога», это тоже сразу отражается на графиках. Вся компания сразу узнает, к примеру, что продажники — красавчики, растут уже пять недель к ряду.
Принятие осознанных решений
Однако, пожалуй, самое главное здесь то, что собственник и топ-менеджмент могут принимать решения объективно. Неважно, есть у них чуйка или нет. Теперь все прозрачно. И в примере с конфликтом отделов производства и продаж из начала этой статьи, руководитель разобрался бы за пару минут, будь у него под рукой сводка статистик (в технологии упраления это называется «Информационный Центр Организации»). Догадки и игра в бизнес-рулетку в прошлом — теперь картина происходящего ясна настолько, насколько это вообще возможно.
Внедрение статистик
Ну а сейчас о том, как происходит внедрение статистик. Делается это в несколько шагов. Первое — создание оргсхемы компании. Если вы не в курсе что это — у меня есть отдельная статья по теме — почитайте ее, она небольшая.
Организующая схема непременно нужна, потому что она — основной бизнес-процесс компании. Эта схема — сплетает воедино всех сотрудников и все отделы. И когда это сделано, приходит время для следующего шага. Он несложный — определиться с правилами игры. То есть понять по каким критериям мы будем мерить результаты сотрудников.
Они будут разными — продавец «считается» в деньгах, системного администратора следует оценивать по соответствию чек-листу бесперебойной работы компьютеров и так далее.
Наконец, финальный шаг — общее собрание и, собственно, внедрение самих листов с графиками. Коллективу нужно спокойно объяснить, что никаких кардинальных изменений в их работе нет. Не пересматривается зарплата и увольнять (по крайней мере пока) никто никого не собирается. Просто теперь есть вот такие статистики и они помогут нам улучшить эффективность компании в целом. Если вдруг кому-то что-то непонятно, то вот ответственный сотрудник, который готов ответить на все вопросы.
Статистика как необходимость
В завершение хочу написать, что статистики — это неотъемлемый атрибут любой масштабной компании. Да, где-то нечто подобное называется KPI или метриками, но в любом случае отслеживание результата и тренда — присутствует. Но что реально отличает технологию управления от всего остального — это технология принятия решений на основе тенденций статистик.
К примеру, если график резко пошел вверх (и компания получила дополнительную прибыль), то это состояние изобилия. Здесь нужно… начинать экономить. Почему так? Об этом, пожалуй, напишу отдельную статью.
Если вы прочли эту статью и поняли, что хотите больше узнать про статистики и то, как их правильно внедрять в бизнес, то вы можете сделать это прямо сейчас.
Источник: evomgt.org
Как вести статистику бизнеса
Как вы управляете своим бизнесом?
• Вариант 1. На основе докладов подчиненных.
• Вариант 2. По собственным ощущениям и с опорой на опыт.
• Вариант 3. Принимаю решение, исходя из объективных данных.
Ситуации с отслеживанием текущего положения дел и принятием управленческих решений в современных компаниях могут быть разными, но, авторитетно ссылаясь на собственный опыт, мы утверждаем, что самые полные и точные данные владелец получает только если в компании работают статистики.
Что такое статистика организации?
Под статистикой мы понимаем регулярное сопоставление определенных данных, показывающих изменения в количестве произведенного продукта или продуктов в компании. Данные должны поддаваться подсчету и измеряться регулярно. Причем, анализировать их удобнее через графики, а не с помощью чисел — для значительной экономии времени. Опытным путем мы пришли к пониманию, что статистики можно прикреплять к любой функции бизнеса, пробуя его цифровизацию на практике.
К чему обычно приводит управление на основе устных докладов или собственного опыта?
• К созданию хаоса.
• К отсутствию понимания происходящего.
• Чаще всего — к переходу в режим «Тушение пожаров» на постоянной основе.
Информационный центр организации: польза и необходимость
Информационный центр организации это не громоздкая система графиков, а четкая упорядоченная структура, куда включены самые главные показатели всех подразделений компании.
В идеальной ситуации у каждого подразделения компании должна быть одна его главная статистика, которая показывает количество произведенного в подразделении ценного конечного продукта (результата целенаправленного труда, которого ожидает от данного отдела владелец) за определенное время. Показатели собираются еженедельно к определенному времени и вывешиваются на общем стенде для обозрения всеми сотрудниками.
Только при соблюдении этих условий — один показатель, четкая структура, строгая одинаковая периодичность, наличие графичности отображения — владелец бизнеса может прояснить обстановку в своем бизнесе и получить самые объективные данные о работе подразделений.
В отличие от этого статистики:
• Показывают последовательные изменения: рост или спад производства.
• Отображают не только сложившуюся ситуацию, но и возможные будущие проблемы.
• Помогают искать первопричины сбоев в потоке производства.
Приняв решение прояснить происходящее в бизнесе, к реализации планов можно двигаться постепенно.
1. Разработать показатели для каждого из подразделений и сотрудников компании.
2. Обучить персонал работе с закрепленными за ними статистиками.
3. Отладить процедуру работы с показателями, добившись своевременной подачи корректных данных от каждого ответственного.
Внедрение информационного центра организации (ИЦО) станет следующим большим этапом для прояснения ситуации в компании.
Что отображают статистики подразделений
1. Текущую ситуацию в подразделении: падение или рост производства ценных и ожидаемых результатов.
2. Как следствие: проблемы, которые возникли в подразделении, так как спад означает наличие каких-то неразрешенных противоречий, мешающих росту производства.
3. Если в компании налажена связь между подразделениями и существует поток производства, то на ИЦО станет отчетливо видно складывающееся узкое место и, следовательно, угроза подразделениям, которые стоят следующими в потоке.
Таким образом, обращаясь к информационному стенду организации, владелец может не только констатировать факт наличия проблем, но и упреждать их появление. Если же ситуация уже дошла до образования каких-то «узких горлышек», то статистики всегда показывают конкретную точку, в которую нужно направить внимание. Таким образом значительно экономится время на поиск подобных мест с проблемами в производстве.
Ошибки работы с ИЦО
Информационный центр является своеобразной вершиной развития компании и перехода от интуитивного управления к объективному. Однако при внедрении модуля ИЦО от Октобит24 мы иногда встречаемся с типовыми ошибками, которые допускают владельцы, пытаясь собрать ИЦО у себя. От них хотелось бы предостеречь.
1. Сборная разных показателей.
Когда у владельца отсутствует представление о процессе производства и нет понимания, что все подразделения связаны потоком, в ИЦО могут попадать непоказательные данные, которые не дают понимания складывающейся в бизнесе ситуации. Зачастую эти статистики никак не связаны с производством ценного конечного продукта, с их помощью владелец пытается каким-то образом прояснить занятость сотрудников.
Рекомендация: начать с пересмотра структуры компании, разработать ее организующую схему, пересмотреть ценные конечные продукты в подразделениях.
2. У каждого свой ИЦО.
Иногда сотрудники думают, что каждому из них нужен отдельный информационный центр организации, куда включены или, наоборот, откуда исключены некие данные. Эта оплошность приводит к отсутствию полной картинки в представлении у сотрудников, следовательно, у них нет стимула где-то улучшать или ускорять свою работу.
Решение: собрать единый ИЦО для всех сотрудников компании и обеспечить к нему доступ, будь то онлайн решение на корпоративном портале или распечатанные на стенд графики.
3. Хаотичный сбор статистик.
Если главные показатели в подразделениях собирать с разной периодичностью: одни требовать еженедельно, другие ежемесячно — общей картины состояния потока производства добиться будет невозможно. К сожалению, снимая статистику раз в месяц, вы лишаетесь возможности принимать своевременные управленческие решения для выправления ситуации.
Решение: разработать еженедельные показатели для всех подразделений компании, чтобы регулярно видеть положение дел в бизнесе. Это наиболее комфортная периодичность для сотрудников, ответственных за предоставление информации.
4. Превращение ИЦО в аналитическую программу.
К сожалению, погоня за данными в разных разрезах с помощью статистик лишает смысла их существование как инструмента для управления потоком производства. Сами статистики и ИЦО предназначены в первую очередь для отслеживания состояния дел в подразделениях и принятия своевременных шагов по исправлению ситуации. А для сбора аналитических данных можно использовать сторонние ПО.
Решение: определить для каждого сотрудника четкие показатели по измерению количества произведенного им продукта и комфортный график их подачи. Вместе с привычкой собирать, расчерчивать график или печатать уже готовый к вашим подчиненным придет понимание и необходимости статистик, и их роли для работы всей компании.
Источник: oktobit24.ru