Ценообразование сегодня — это актив для онлайн-ритейла: он позволяет управлять объемами продаж и, соответственно, прибыли. Как выбрать для бизнеса оптимальную ценовую стратегию из множества существующих — непростая аналитическая задача. В статье расскажем о ключевых ценовых стратегиях для интернет-магазинов и главном условии для правильного выбора.
Как формируются цены в онлайн-ритейле
Прежде чем установить цену на полке, важно определить основные цели и принципы ее формирования, оценить сильные и слабые стороны как продукта, так и магазина, внешние и внутренние факторы, конкурентную среду.
Стоимость товара в онлайн-магазине, как и в любой коммерческой компании, складывается из закупочной стоимости и торговой наценки.
Классика ценообразования — сделать расчет необходимой прибыли, исходя из планируемых объемов продаж (чтобы не сработать в минус), и определить размер допустимых скидок. После чего установить цену, которая будет ниже или равна ценам ключевых конкурентов и окажется привлекательной для покупателей.
Как выбрать эффективную стратегию бизнеса?
Задача немного упрощается, если бренд или производитель назначает РРЦ (рекомендуемую розничную цену) — дешевле продавать нельзя. Но в то же время становится сложнее управлять оборотом товара. Если хочется зарабатывать больше, соблюдая РРЦ и избегая затоваривания, то без системного мониторинга цен конкурентов и серьезной аналитической работы не обойтись.
Чтобы сформировать эффективную цену, необходимо проделать подготовительную работу:
- выбрать цель (исходя из стратегических целей компании);
- определить спрос;
- проанализировать издержки;
- проанализировать цены конкурентов;
- выбрать метод ценообразования.
Выделяют три ключевых подхода к ценообразованию:
В основе лежит себестоимость товара с начислением установленной нормы прибыли. Для расчета себестоимости берутся затраты на производство товара: рабочую силу, оборудование, материалы, маркетинг и т.д. Чаще всего этот подход применяется производителями. Интернет-магазинам, торгующим чужими товарами, не подходит.
В основе — анализ потребительского рынка: знание о потребности в товаре, о его восприятии покупателями. На первый план при расчете выходят маркетинговые затраты (реклама, промоакции, имиджевые кампании). Такой подход подразумевает высокую эластичность цен.
- Ценообразование на основе конкуренции
Цены устанавливаются на основе данных о текущих рыночных ценах. В расчет берется конкурентная ситуация, соотношение качества конкурирующих товаров и их стоимости.
Выбранная стратегия либо принесет пользу вашему бизнесу, либо разрушит его, потому что цена — ключевой фактор, который напрямую влияет на прибыль компании. Поэтому в первую очередь необходимо учитывать цели бизнеса:
Ключевые стратегии ценообразования
Видов и градаций ценовых стратегий существует огромное количество. В этой статье рассмотрим наиболее популярные на сегодня:
Конкурентная стратегия. Как создать конкурентную стратегию компании?
- стратегия конкурентных цен;
- ценообразование на основе воспринимаемой ценности;
- скимминг цен;
- рыночное ценообразование;
- стратегия на проникновение;
- динамическое ценообразование (стратегия гибких цен).
1.Стратегия конкурентных цен
Стратегия основана на идее, что конкуренты уже нашли «правильную» цену, — достаточно держаться в тех же горизонтах, что и ключевые соперники. На большинстве устоявшихся рынков цены на аналогичные товары уже находятся в относительном равновесии. Устанавливая ту же цену, что и конкуренты, при выходе на рынок, компания может избежать потерь в результате проб и ошибок.
У этой стратегии есть варианты, зависящие от того, какие действия компания предпримет, зная цены конкурентов:
а) последует за ценовым лидером (им может стать: крупнейший игрок рынка; производитель, ведущий розничную торговлю; компания, имеющая эксклюзивные права на реализацию товара);
б) будет держаться среднерыночной цены, если планирует «спокойное» проникновение на рынок с умеренной конкуренцией и имеются другие факторы кроме ценового, чтобы отстроиться от конкурентов.
в) комбинированная стратегия, сочетающая низкие и высокие цены на разные товары в зависимости от планируемой маржинальности и количества конкурентов по конкретным позициям.
2. Ценообразование на воспринимаемой ценности
Иногда этот путь называют «ценообразованием от клиента». Продавец старается выяснить сколько покупатель потенциально готов платить за товар, и формирует цены, ориентируясь на эту покупательскую оценку. То есть в первую очередь, на ощущаемую ценность, а не на издержки производства и продвижения.
Конечно, для создания покупательской оценки используют маркетинговые рычаги. Например, искусственное формирование потребности, когда удается нащупать инсайт — первопричину, которую предстоит «взрастить» до потребности.
Опасность этого метода в том, что покупатели, воодушевленные преимуществами товара, заявляют гипотетические суммы и часто меняют мнение, когда настает время открыть кошелек.
3. Скимминг цен
Стратегия получила свое название от английского skimming — «снятие сливок»: максимальную наценку на товар платят первые покупатели, по горячему спросу. После того как ажиотаж уляжется, и «сливки» будут сняты, компания поэтапно снижает цену, чтобы привлекать следующие, более чувствительные к цене сегменты аудитории.
Эту стратегию часто используют для быстрого возврата стоимости разработки.
Скимминг, стоит использовать, когда:
- Достаточно много потенциальных покупателей, готовых купить продукт по высокой цене.
- Нет конкурентов: товар уникальный или компания в данный момент имеет на него эксклюзивные права.
- Снижение цены не окажет существенного влияния на рост продаж или снижение удельных затрат.
- Высокая цена воспринимается целевой аудиторией, как признак высокого качества.
4. Стратегия проникновения на рынок
Эта стратегия часто используется при запуске нового продукта или услуги, а также для вытеснения конкурентов и захвата большей доли рынка. Устанавливая цену ниже рыночной, компания пытается завоевать лояльность аудитории к продукту в долгосрочной перспективе — так, чтобы покупать не перестали даже после подорожания.
Типичный пример — акции, предлагающие период бесплатного использования продукта (или за полцены), триальный период для сервисов, программ, приложений.
Эту стратегию имеет смысл применять, если:
- существует достаточно большой спрос на данный товар;
- сегмент дорогих товаров уже насыщен;
- низкие барьеры входа на рынок;
- есть угроза острой конкуренции;
- низкие цены не привлекают конкурентов;
- эластичный спрос;
- длительный жизненный цикл товара (время, которое товар держится на рынке);
- есть перспектива снизить издержки производства при увеличении его масштабов;
- покупатели могут легко интегрировать новый товар в свое потребление;
- низкая цена не ассоциируется у потребителей с некачественным товаром.
5. Стратегия гибких цен или динамическое ценообразование
Динамическое ценообразование — это стратегия, в рамках которой компании могут устанавливать эластичные цены на основе текущего спроса и предложения рынка, количества конкурентов, разновидностей продукта.
В результате цены постоянно контролируются и корректируются — в течение нескольких минут или часов в зависимости от типа рынка.
Как видите, такая стратегия ценообразования учитывает много факторов, поэтому стала доступна для ритейлеров с развитием технологий для сбора данных о рынке. Эти же технологии обеспечили и необходимую скорость корректировок в ответ на изменения рыночной ситуации.
Как определить оптимальную ценовую стратегию
При выборе стратегии следует учитывать различные факторы: влияние рынка, существующую конкуренцию, цели компании. Не каждая компания может позволить себе диктовать цены, быть бессменным лидером. Даже мастодонтам приходится реагировать на движение рынка. Поэтому, как любят говорить американцы, для вас две новости.
Плохая новость в том, что перемены в поведении даже одного конкурента могут запустить цепную реакцию и целиком перекроить рынок. Это динамичный процесс, который никогда не прекращается. Так что единожды определиться с оптимальной стратегией и следовать ей постоянно не получится. Оптимальная стратегия ценообразования — та, что ориентируется на изменения рыночной ситуации и адаптируется под нее.
Хорошая новость — есть инструменты, которые помогают отслеживать эти изменения, более того — позволяют делать это автоматически. На основе актуальных данных о рынке можно настроить гибкое ценообразование, ключевая задача которого — находить в моменте ту цену, которую покупатель готов заплатить прямо сейчас и которая позволяет продавцу работать в плюс, не роняя прибыль и не выжигая демпингом конкурентную нишу.
За какими стратегиями будущее
Рынок онлайн-ритейла переживает бурный рост, а значит, раскален и переполнен, как улицы мегаполиса в час пик. В таких условиях компании, имеющие в арсенале тысячи SKU, понимают, что недостаточно выбрать одну стратегию и следовать ей. Чтобы уверенно и быстро двигаться вперед, необходимо лавировать, проявлять максимальную адаптивность и гибкость.
Такими возможностями обладает ценообразование по спросу — ориентир на аналитику продаж. При таком подходе модель спроса и прогноз продаж строится на анализе BigData. Здесь задействованы технологии искусственного интеллекта и машинного обучения (ML): алгоритм обрабатывает историю продаж (минимум за 2 года), просчитывает вероятность достижения бизнес-целей и дает рекомендации по ценам.
Преимущества оптимизации по спросу с помощью ML
Увеличение точности прогноза
Точность прогноза в товарной категории достигать 95%, а средний показатель улучшения качества прогноза по сравнению с традиционными алгоритмами составляет 15—20 пунктов.
Автоматический прогноз объемов товара
ML-алгоритмы позволяют отказаться от ручной корректировки объемов товара при закупе или планировании акций.
Адаптивность алгоритмов
В ситуации нестабильного спроса ML-алгоритмам достаточно недели, чтобы адаптироваться к поведению потребителей.
Технологии заставляют сегодняшний рынок ритейла меняться ежедневно, если не ежечасно. Поэтому выбрать одну ценовую стратегию раз и навсегда уже никак не получится, необходимо осознанно и оперативно переходить от одной стратегии к другой, эффективной здесь и сейчас.
Обязательный компонент, который помогает быстро ориентироваться и менять стратегию — информация. Точная. Актуальная. Оперативная. И у вас есть возможность ее получать через мониторинг рынка.
Изучайте стратегии конкурентов и просто успешные кейсы из других отраслей, возможно, найдете новые идеи для своего бизнеса, а мы поможем их реализовать.
- Журнал обновлений (22)
- Кейсы (23)
- Новости (38)
- Статьи (128)
- KVI-товары (3)
- Ассортиментный анализ (1)
- Бизнес-стратегии и фреймворки (7)
- Знакомство с Priceva (6)
- Интернет-магазин (12)
- Маркетплейсы (4)
- Матчинг (1)
- Методы и приемы работы с ценой (27)
- Методы стимулирования сбыта (18)
- Мониторинг цен (6)
- Покупатели: методы изучения и воздействия (15)
- Репрайсинг (2)
- РРЦ (2)
- Тренды (13)
- Ценовые стратегии (23)
О нас
- Кто мы? Платформа мониторинга цен для интернет-магазинов и брендов
- Что мы делаем? Автоматизируем ценообразование и мониторинг за ценами.
- Что получается? За 6 лет мы создали платформу, которой пользуются 400 интернет-магазинов и 5 0 брендов . Наши клиенты ежедневно следят за ценами 35 000 сайтов .
Источник: priceva.ru
Как выбрать бизнес стратегию и конкурентную стратегию
7. Стратегия одиночного бизнеса
7.1. Основания стратегии одиночного бизнеса
Как указано в гл.3 определение бизнеса включает решение следующих вопросов:
— какие нужды потребителей будут удовлетворяться деятельностью фирмы?
— какие группы потребителей это затронет?
— как эти нужды будут удовлетворяться (отличительные компетентности фирмы)?
Нужды потребителей связаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использования отличительных преимуществ при проектировании продуктов с целью удовлетворения конкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация — путь деления рынка на группы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. Компания может сконцентрироваться на одном, или нескольких сегментах.
В общем четкость выбора продукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии на уровне одиночного бизнеса (СЗХ).
7.2. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса
Таких типов стратегии три:
Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл.7.1.
Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.
Таблица 7.1 Основные характеристики базовых стратегий
Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом.
Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в «торговле» с поставщиками.
При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).
Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену.
Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость.
Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.
Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.
Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок «точно вовремя». Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.
При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход.
Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.
Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте.
По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.
Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.
Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании — дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.
Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.
7.3. Выбор стратегии инвестиций
Инвестиционная стратегия относится к сумме ресурсов, человеческих и финансовых, которые должны дать конкурентные преимущества. Базовые стратегии обеспечивают конкурентные преимущества, однако их надо развивать и поддерживать. Дифференциация с этой точки зрения наиболее сложна, так как компания вкладывает ресурсы во многие функции (НИОКР, маркетинг) для развития отличительных преимуществ. Принимая решения по стратегии инвестиций, компании должны учитывать их отдачу при данной конкурентной стратегии. Два фактора являются критичными в выборе стратегии инвестиций:
— конкурентная позиция компании в отрасли,
— стадия жизненного цикла отрасли.
Конкурентное положение компании в отрасли определяется прежде всего долей рынка, контролируемой фирмой, и наличием у нее отличительных преимуществ (подробнее см. в 6).
Каждая стадия жизненного цикла отрасли предъявляет различные требования к инвестициям. Табл. 7.2 обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.
На стадии зарождения требуются большие инвестиции, поскольку компания создает свои конкурентные преимущества. Она вкладывают средства в НИОКР, сбыт, сервис. Если компания вложила средства в создании конкурентных преимуществ, она займет сильную конкурентную позицию. Компании со слабой конкурентной позицией на всех стадиях жизненного цикла могут выбрать уход для прекращения своих потерь.
В стадии роста естественна стратегия роста компании с расширением рынка. Компании требуются значительные вложения для поддержания своего успеха. Одновременно компании стараются консолидировать существующие маркетинговые ниши и войти в новые. Следовательно, компании должны вкладывать ресурсы в маркетинг, кроме того, они должны окончательно выбрать свою базовую стратегию (например, слабые компании — фокусирование).
Таблица 7.2 Выбор инвестиционной стратегии в одиночном бизнесе
При замедлении роста конкуренция растет и компаниям с сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет доли слабых компаний. Характер инвестиций зависит от стратегии фирм. Например, для ценового лидера при угрозе ценовой войны важны вложения в управление стоимостью, а при дифференциации необходимо усилить продуктовый диапазон и сети распределения.
На стадии зрелости компании в условиях усиливающейся конкуренции стремятся защитить свои позиции. Поэтому инвестиции вкладываются в поддержку стратегии. На этой стадии компании желают возвратить свои прошлые инвестиции. Пока новые прибыли реинвестировались в дело, дивиденды были малы, а теперь компании могут избрать стратегию максимальных прибылей акционеров.
7.4. Практика конкурентной борьбы в отрасли
В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Чтобы отстоять свои преимущества фирма может применить один из шести основных способов наступления:
— атака сильных сторон конкурента,
— атака его слабых сторон,
— наступление в одном направлении,
Имеется две основные причины сходиться «врукопашную» с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества, цены, модели, тактики продвижения. Первая — попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнения затрат на атаку с полученными выгодами.
Обычным путем агрессора является выброс на рынок продукта того же качества по пониженной цене. Однако насколько такая стратегия увеличивает прибыль, зависит от выигрыша в объеме продаж.
Другим типом тактики являются достижение низкоценового лидерства и затем атака конкурентов при сниженной цене. Без ценовых преимуществ атака может получиться, если нападающий имеет больше финансовых ресурсов и может втянуть соперников в ценовую войну.
При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника.
— географические регионы, где соперник контролирует малую часть рынка;
— сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает и/или которые меньше обслуживаются;
— ситуации, когда соперник отстает в качестве и использовании продукта и имеется потенциал переключения наиболее чувствительных потребителей к товарам лучшего качества;
— ситуации, когда соперники не могут обеспечить адекватного обслуживания и относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей;
— места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов;
— провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров, что дает возможность развить их в новые большие сегменты рынка;
— ситуации, где рыночные лидеры упускают некоторые нужды покупателей.
В общем случае атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций.
При общем наступлении агрессоры стремятся разбалансировать деятельность конкурента во многих направлениях. Такое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда фирма располагает выдающимися ресурсами для достижения позиции рыночного лидера и конкурентными преимуществами.
Наступление в конкретном генеральном направлении включает такие действия, как захват географически новых рынков, создание новых сегментов при введении дифференциации продуктов и лучшем удовлетворении нужд потребителей, внедрение новых технологий. Общая идея состоит в получении существенного пионерского преимущества в новой области.
Партизанские действия характерны для малых предпринимателей с небольшими ресурсами. Они используют принцип «бей-беги», атакуя в тех местах и в такое время, когда создаются лучшие возможности, чем у конкурентов большого масштаба. Это могут быть:
— фокусировка атаки на узком, четко определенном сегменте, слабо защищенном конкурентом;
— атака фронта, где противник распылил свои ресурсы;
— малые рассеянные наскоки на лидера с использованиям отдельных дисбалансов цен, недостаточной активности продвижения конкурентов, антитрестовского законодательства, патентных упущений и т. д.
Упреждающие удары включают превентивную атаку для сохранения позиций преимущества, которую противник не сможет продублировать.
— расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента,
— использование лучшего сырья и/или более надежных поставщиков вместо долговременных контрактов или задней интеграции,
— защита лучших географических позиций,
— обслуживание престижных потребителей,
— завоевание психологического имиджа и позиции у потребителей,
— обеспечение наилучших каналов распространения в этой области.
На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе от новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции). Целью защитной стратегии является уменьшение такого риска. Имеется несколько путей такой деятельности:
— попытки блокировать действия атакующих (заполнение брешей в продуктовых линиях, улучшение моделей продуктов, поддержание низких цен, хорошие отношения с торговлей и т. д.);
— сигнализирование о реальных угрозах (публичные обращения к фирмам, действующим на рынке, планы создания адекватных производственных возможностей, утечка информации о новых разработках, изменениях в технологии, введении новых товаров и т. д.);
— попытки понизить прибыльность бизнеса атакующих путем создания торговых барьеров.
7.5. Обычные стратегические ошибки
1. Имитацию действий лидеров или сильных конкурентов, когда на рынке уже нет места для подобных продуктов и таких конкурентов.
2. Экономию на маркетинге и продвижении в попытках решить все проблемы на основе качества и эксплуатации достоинств товара.
3. Занятие многих слабых позиций на рынке вместо одной сильной.
4. Использование кредита для финансирования снижающих издержки инвестиций в новое оборудование, а затем попадание в ловушку высоких постоянных издержек из-за небольших денежных потоков для возврата кредита.
5. Приложение усилий в области НИОКР к слабым в рыночном отношении продуктам вместо сильных.
6. Атака рыночных лидеров без наличия существенных конкурентных преимуществ или адекватной финансовой мощи.
7. Агрессивные попытки захвата части рынка, такие, что провоцируют соперников отплатить полной мерой и ценовой войной.
8. Начало сброса цен для захвата дополнительных рынков без преимущества в издержках.
9. Выход на лучшую дорогую часть рынка без соответствующей репутации среди покупателей по известным престижным товарам.
10. Обращение к косметическому улучшению продукта вместо реальных нововведений в существенных потребительских свойствах.
Эти ошибки обычно происходят в результате отчаяния, плохого анализа отраслевых и конкурентных условий и/или переоценки своих возможностей.
7.6. Обобщающие выводы по теме главы 7
Выбор конкурентной стратегии (низкая стоимость, дифференциация, фокусировка) определяется конкретными конкурентными преимуществами фирмы.
Низкоценовую стратегию целесообразно применять в ситуациях, когда:
— продукты отрасли сильно отличаются у отдельных поставщиков,
— на рынке доминирует ценовая конкуренция,
— имеется немного путей продуктовой дифференциации, существенной для покупателей,
— большинство покупателей используют товар сходным образом,
— стоимости переключения для покупателей от одного продавца к другому низки,
— покупателей много и имеются существенные барьеры для входа.
Стратегия дифференциации базируется на технологическом превосходстве, качестве, сервисе и больших денежных средствах. Она хороша:
— при наличии многих путей дифференциации продукта/сервиса, которые может оценить потребитель,
— возможности покупателя диверсифицировать продукты/сервис;
— отсутствии многих конкурентов, следующих сходным стратегиям.
Конкурентное преимущество фокусировки используется для достижения более низкой стоимости в целевой нише рынка или развития способности предлагать покупателям в нише что-то отличное от конкурентов. Такая стратегия может быть применена:
— при различии нужд или способов использования продукта;
— отсутствии соперников, пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте;
— потере фирмой возможности выйти на широкий рынок;
— сегментах покупателей, отличающихся по размеру, скорости роста, прибыльности и интенсивности пяти конкурентных сил, что делает одни сегменты более притягательными, чем другие.
Различные атакующие стратегические действия позволяют защитить конкурентные преимущества. Стратегическое наступление может осуществляться или на сильные стороны конкурента, или на слабости. Они включают наступление в избранном направлении или по всему фронту, партизанские действия или упреждающие удары. Целью таких действий может быть рыночный лидер, его последователь или слабейшие фирмы в отрасли.
Стратегические подходы защиты позиции компании обычно осуществляются в форме укрепления рыночных позиций фирмы, предотвращения действий конкурентов по возмущению обстановки, отговаривания конкурентов от атакующих намерений.
Источник: www.xliby.ru
