27 февраля 2015
Как выбирать руководителя
Генеральный директор группы компаний «Форус» (входит в тройку крупнейших ИТ-компаний Сибири и Дальнего Востока). Профессиональный опыт управления бизнесом— более 20 лет. Победитель конкурса «Шеф года» в номинации «Шеф-инновация (услуги)» (2012 год). Автор и ведущий тренингов «Финансовая устойчивость предприятия», «Инструменты повышения эффективности бизнеса», «Система сбалансированных показателей», «Жизненные циклы компаний. Теория и наша реальность», преподаватель «Школы директоров фирм-франчайзи».
Это один из вопросов, который мне задавали на семинарах «Школы директоров фирм-франчайзи». Мне кажется, он волнует многие компании. Из статьи вы узнаете: какими компетенциями должен обладать руководитель; как увидеть потенциал сотрудника; кого из сотрудников можно выдвинуть на позицию линейного менеджера;как определить, кого выдвинуть на позицию руководителя отдела или направления; что делать со специалистами, которые очень хотят стать начальниками; как ввести нового руководителя в коллектив.
ТОП 3 совета как выбрать генерального директора? Критерии выбора директора
Какие бывают руководители?
Группа компаний «Форус» некрупная — около 400 человек; тем не менее у нас есть разные уровни руководителей. Первый уровень руководителей — линейный менеджер; второй уровень — руководители отделов и направлений; третий уровень — это топ-менеджмент, руководители верхнего уровня. У руководителей всех уровней должны быть поддерживающие компетенции, о которых я скажу ниже. Однако в зависимости от уровня руководителя их соотношение с профессиональными компетенциями и вес различны.
Какими компетенциями должен обладать руководитель?
Давайте нарисуем портрет руководителя. Понятно, что он должен обладать компетенциями, которые требуются от всех сотрудников, а также теми, которые нужны именно руководителю. См. также про организацию бережливого производства.
Как выбрать руководителя?
Уходя из компании, менеджер делает головокружительную карьеру в другой отрасли. На вакантную позицию приходит на первый взгляд блестящий руководитель, но уже через полгода становится очевидна его неэффективность. Похожие истории случаются довольно часто. Пытаясь понять причины, мы проанализировали систему оценки топ-менеджеров.
Выяснилось, что зачастую работодатели делают ставку не на самых достойных сотрудников, а на тех, чьи достижения для них более заметны. О способностях претендентов судят на основании стереотипов, превратных убеждений и мифов. Самые распространенные из них мы попытались проанализировать.
Отраслевая специализация
Руководитель должен иметь опыт работы в той же или сходной отрасли. В некоторых случаях, например для директора по производству, это действительно необходимо. Однако понимание специфики работы не обязательно делает руководителя выдающимся лидером.
Как правильно выбрать руководителя, подходящего под ваш тип организации
Такие менеджеры незаменимы как исполнители, но их карьерный рост останавливается на этапе операционного управления в рамках функциональной специализации. Для топ-менеджера гораздо важнее обладать стратегическим видением, знать принципы работы бизнеса, уметь объединять вокруг себя сильных людей. Успешные кроссиндустриальные переходы служат лучшим доказательством эффективности профессиональных управленцев. Примеров тому множество: из производства продуктов питания — в руководство медийными или телекоммуникационными активами, из международной FMCG-компании — в авиационный бизнес, с должности руководителя по бизнес-планированию производителя шоколада и кормов для животных — на должность финансиста цементного холдинга и проч.
Командная работа
Один из навыков, значение которого работодатели часто переоценивают, — это умение работать в команде. Из менеджеров, ориентирующихся только на мнение подчиненных и коллег, хорошие руководители практически не получаются. Такие управленцы ценят психологический комфорт и объединяют вокруг себя удобных им людей.
Это могут быть вполне успешные, стабильные компании, но в условиях быстро изменяющейся среды совещательный характер их менеджмента делает бизнес неповоротливым. Эффективные лидеры прислушиваются к мнению других, но решают многие задачи самостоятельно. Они не боятся окружать себя сильными людьми с непохожими характерами и темпераментами. Именно такие команды, имея возможность быстро и агрессивно действовать, совершают наиболее яркие прорывы. Бизнес-среда в России часто похожа на поле боевых действий, где лидер выступает в роли рефери в корпоративных поединках, оставляя за собой право решающего слова.
Обучение
Вопреки желаниям и представлениям, лидер не занимается наставничеством и обучением своих подчиненных. Хотя руководители заинтересованы в профессиональном развитии команды, они не уделяют этому много времени. Разумное делегирование полномочий высшего менеджмента сотрудникам на вторых позициях является наилучшей школой. В свою очередь, талантливые люди ценят возможность работать в сильных командах, учась как у руководителей, так и у своих коллег.
Звездность
Часто излишнюю “звездность” и умение себя продавать путают с профессионализмом и карьероориентированностью. Лидер должен быть ярким, уметь вдохновлять людей и вести за собой. Однако эти качества могут быть неочевидны на первый взгляд, а под показным азартом и блеском редко скрывается по-настоящему эффективный менеджер.
Игра на публику становится более эффективным средством для движения по карьерной лестнице, чем скромность. Естественно, определенная доля пафоса иногда необходима менеджеру. Однако, достигая вершин корпоративной иерархии, многие забывают в нужный момент выйти из образа, который сами себе придумали.
Красноречие
Следующий миф тесно связан с предыдущим. Он основан на идее, что блестящий ораторский дар менеджера якобы гарантирует профессионализм его обладателя. Безусловно, спокойно чувствовать себя перед аудиторией очень полезно, но не все талантливые менеджеры хорошо выступают.
Главное — уметь убеждать, когда разговор требует тишины, — вот где проявляется настоящий талант переговорщика. Нередко, встречаясь с менеджерами, известность которых на рынке очевидна, по итогам переговоров и рекомендациям их бывших коллег убеждаешься, что они недостаточно эффективны при решении профессиональных задач. Поэтому менеджер, выступающий на конференциях, читающий лекции в институтах, активно общающийся с прессой, не обязательно является профессионалом. Многие эффективные руководители категорически отказываются от выступлений и комментариев в СМИ, однако компании, которыми они руководят, являются наиболее успешными в своих секторах рынка. Так же как и востребованность их управленческих навыков зависит не от паблисити, а от достигнутых результатов.
Ключевые слова:
- Выбор руководителя
- Поиск Руководителя
- Выбор Топ Менеджера
- Выбор Директора
Источник: hr-portal.ru
Внедрение 1С:ERP: как выбрать руководителя проекта?
Внедрение программных продуктов «1С» — серьезный проект для любой крупной организации. Ключевую роль в его успешной реализации играет грамотный выбор Руководителя проекта — сотрудника, который будет отвечать за выполнение задач со стороны заказчика.
Дадим несколько советов, которые помогут при выборе Руководителя проекта по внедрению 1C:ERP в крупной организации. Также обозначим, какие задачи находятся в зоне ответственности Руководителя проекта.
4 совета для грамотного выбора Руководителя проекта
Почему так долго внедряется 1C:ERP? Объясняет эксперт
Для запуска системы потребуется минимум 18 месяцев, то есть полтора года. Полгода — на предпроектную часть, год — на проектную часть
1. Сотрудник должен располагать временными ресурсами.
Выберите на должность Руководителя проекта сотрудника, который сможет выделить достаточное количество времени на реализацию. Обычно на управление проектом нужно выделять не менее 50% рабочего времени, в противном случае весь процесс может оказаться в зоне риска.
Генерального директора не стоит назначать Руководителем проекта именно по причине необходимости большой вовлеченности в проект и затрат временных ресурсов.
2. Даже если нет подходящего сотрудника в компании, назначить руководителя проекта необходимо.
Сотрудник, которого вы назначите ответственным за проект внутри вашей организации, будет располагать более глубоким пониманием бизнес-процессов и сложностей, связанных с реализацией проекта. Должность Руководителя проекта может повысить мотивацию сотрудника, ведь он получит возможность роста и проявления своих лидерских качеств.
Даже если внутри организации нет подходящего кандидата, вопрос можно решить. Если сотрудник не имеет достаточной экспертизы в области разработки проектов «1С», потребуется привлечь квалифицированного специалиста извне. Часто бывает, что сотрудники организации сильно загружены работой, и выделить необходимый объем времени у них невозможно. В этой ситуации лучше рассмотреть найм профессионального руководителя проектов «1С».
При найме специалиста ознакомьтесь с его опытом управления проектами и успешными завершенными внедрениями под его руководством. Определите для себя, доверяете ли вы стороннему специалисту настолько, чтобы дать ему в управление многомиллионный проект. Не забывайте регулярно контролировать ход реализации проекта, чтобы понимать, идет ли он к успешному завершению.
Автоматизировать бизнес самостоятельно или нанять профессиональных подрядчиков?
Рассмотрим нюансы каждого варианта.
Сотрудник, работающий внутри компании, безусловно может знать о персонале и бизнесе гораздо больше нанятого специалиста, но при этом сторонний сотрудник может обладать большим опытом в управлении крупным проектом автоматизации.
3. Наделите полномочиями Руководителя проектов.
Руководитель проекта в ходе проекта должен решать множество сложных задач, большинство из них будут направлены на качественное построение взаимодействий между сотрудниками в организации и решение конфликтных вопросов, когда интересы одного руководителя подразделения будут отличаться от интересов другого.
Необходимо, чтобы выбранный Руководитель проектов имел «вес» в организации и полномочия ставить задачи руководителям отделов, включенным в процесс автоматизации, а также мог на них повлиять в случае невыполнения поставленных задач.
4. Позаботьтесь об обучении сотрудника без опыта.
Для успешного руководства проектом «1С» необходимо иметь соответствующие личностные навыки и профессиональные знания в области «1С» (не обязательно углубленные). У сотрудника, выбранного на должность руководителя, должно быть полное представление о возможностях и ключевых функциях внедряемого ПО и знания в области технологий управления проектом.
Рекомендуем изучить следующие материалы для повышения уровня компетентности в области управления проектами:
- Книга от «1С» по управлению проектами, которая доступна всем пользователям системы 1С:ИТС.
- База знаний «ПрофКейс», разработанная компанией «1С» — источник содержит описание технологии корпоративного внедрения, а также шаблоны проектной документации, которые пригодятся в ходе выполнения проекта.
- Pуководство РMBOK — свод знаний по управлению проектами, своего рода классика проектного управления.
Задачи Руководителя проекта
Контроль бюджета. Руководитель проекта должен обеспечить доступные и точные распределения бюджета проекта, контролировать его и управлять затратами. Данные по затратам бюджета необходимо регулярно передавать руководству организации.
Контроль сроков. Руководитель проекта должен устанавливать реалистичные сроки для успешного выполнения проекта, следить за сроками выполнения задач, уметь декомпозировать большие задачи на маленькие и контролировать их выполнение в согласованное время.
Проверка качества. Руководитель проекта должен следить за качеством выполнения задач и отслеживать прогресс, чтобы удостовериться в соответствии проекта его целям.
Управление командой. Руководитель проекта должен проявлять лидерские качества, следить за выполнением задач и обеспечивать, чтобы все участники команды работали эффективно и согласовано; решать споры и конфликты, возникающие в ходе работ, и вдохновлять команду на успех.
У вас остались вопросы?
Задайте их прямо сейчас в форме ниже.
Источник: gendalf.ru