До сих пор во множестве компаний в России, да и не только у нас, отсутствует система управления. Вернее, само управление есть, а вот системы, системности и системного подхода нет. Принимаемые решения часто противоречат друг другу, сотрудники разных отделов напоминают пресловутых лебедя, рака и щуку, их ключевые показатели деятельности не согласованы между собой. Все это, безусловно, отрицательно сказывается на способности компании развиваться и изменяться под текущие обстоятельства.
С чего же следует начать внедрять систему управления в компании?
Для начала необходимо определиться с миссией и целью компании.
Миссия и цели компании – не пустые слова. Без идеологии сотрудники менее мотивированы, растут затраты на персонал, сильные сотрудники могут начать покидать компанию, а на их место сложнее найти новых такого же уровня.
Идеологию необходимо создавать и продвигать внутри компании.
Идеология должна отвечать на вопросы – зачем сотрудникам необходимо работать лучше и внедрять улучшения в работу компании.
Про продажи и управление бизнесом
Не всем сотрудникам интересно не просто работать за деньги. Им также важно присоединиться к большой и важной цели.
Среди их побудительных мотивов : чувство долга и личная убежденность. Такая мотивация работает, если в компании создана идеология: у Компании есть миссия, цели и замысла, которые формируют идеальную картину, к которой стремиться компания и ее сотрудники.
Тем не менее, для некоторых сотрудников личная выгода и финансовые вопросы (деньги) тоже важны, а иногда и стоят на первом месте. С такими сотрудниками сложнее внедрять улучшения и нововведения.
Инструменты системы управления
1. Организационная структура компании
Структура компании: Уникальная или схожая с другими компаниями? Многие управленцы ошибочно считают, что структура компании должна быть уникальной. При этом, как правило, на самом деле их компания схожа со многими другими компаниями.
Отсутствие структуры вызывает проблемы: Сотрудники не знают свою зону ответственности, бывает сложно определить «слабое звено» и все вопросы решаются через руководителя.
Какая должна быть правильная организационная структура?
В организационной структуре должно быть предусмотрено 7 основных функций:
Управление – планирование на стратегическом уровне, создание идеологии, найм топ-руководителей, управление компанией.
Построение организации – наблюдение за бизнес-процессами, поиск слабых места, описание должностных обязанностей, найм специалистов, связь специалистов с другими частями компании.
Распространение — реклама и продажи
Техническая функция
Квалификация / качество продукта
Расширение компании – PR, взаимодействие с партнерами
С правильной оргструктурой все функции становятся последовательны и взаимосвязаны, а на каждой позиции определены ценные конечные продукты.
Почему руководители все время перегружены? Потому что в компании неправильно построены командные и коммуникационные линии между руководителем и подчиненными. Правильное соотношение между командными и коммуникационными линиями: 1 к 100. Большая часть взаимодействий должна быть по коммуникационным линиям.
Как сделать свой бизнес успешным? Управление бизнесом. Бизнес секреты | Бизнес Конструктор
Для этого нужна правильно проработанная оргсхема, в которой настроена система быстрого потока:
— Сотрудник должен знать, к кому обращаться по тем или иным вопросам. Схема должна быть наглядна и доведена до сотрудников.
— Сотрудник должен понимать, что руководителя не надо нагружать, и что он должен сначала коммуницировать с другими сотрудниками в соответствии с известной ему организующей схемой.
Внедрение оргсхемы дает множество преимуществ : повышается производительность, все сотрудники понимают требуемые от них результаты, понимают и правильно расставляют приоритеты в деятельности, так как понимают узкие места.
Руководители начинают быть руководителями и перестают делать несвойственную им работу. В компании появляется возможность вырастить руководителей внутри компании
2. Статистика – количественное измерение результата
Измерить можно все. И измерить НУЖНО все.
Измерение результатов не должно занимать много времени.
Отсутствие измерения результатов приносит определенные проблемы : сложно увидеть, где тормозится развитие компании.
Сотрудники могут манипулировать руководителями. Руководители не могут адекватно оценить результаты работы сотрудника и его ценность. Руководителям приходиться все время подталкивать подчиненных и тратить на это лишнее время.
Каждый сотрудник должен измерять количественно результаты своей работы. Результаты должны быть визуализированы в виде графиков и других способов.
После внедрения измерения статистики руководители могут принимать правильные решения, так как видят четкую, понятную, измеримую картину. Они меньше рассчитывают на интуицию, а больше превращают управление в инженерную науку.
Также среди плюсов – более легкий процесс выращивания лидеров, возможность оценить сотрудников по их результатам, а также оценить результаты принятых решений. Кроме того, на основе статистики можно предсказывать проблемы еще до момента их появления, на основе наблюдения за постоянно измеряемыми трендами и показателями.
3. Планирование
Без планирования эффективность работы снижается вдвое. Сотрудники не управляют своей деятельностью, а руководители не управляют сотрудниками.
Внедрение измеримых показателей – не есть планирование. Все должны четко планировать свои действия для достижения нужных целей – и сотрудники и высшие руководители. Иметь план в голове – недостаточно.
Без планирования сотрудники показывают низкую производительность труда. Они делают то, что им проще, а не то, что требуется сделать, а также неправильно расставляют приоритеты.
Руководители же, в свою очередь, не могут контролировать сотрудников, либо контролируют их чрезмерно.
Как правильно внедрить планирование?
— Оптимальный горизонт планирования – неделя.
— План обязательно должен быть в письменном виде.
— Все задачи в плане должны иметь точный результат.
— План обязательно должен одобряться руководителем.
— План должен быть исполнимым и содержать приоритеты, чтобы не сорвать выполнение действительно важных задач из-за менее важных.
Внедрение планирования невозможно без внедрения предыдущих пунктов, то есть без внедрения статистики и оргсхемы. Зато после их внедрения можно рассчитывать на рост производительности труда, уровня ответственности и профессионализма сотрудников.
Только после комплексного внедрения всех этих мер руководители могут начать делать свою настоящую работу.Внедрение планирования невозможно без внедрения предыдущих пунктов, то есть без внедрения статистики и оргсхемы. Зато после их внедрения можно рассчитывать на рост производительности труда, уровня ответственности и профессионализма сотрудников. Только после комплексного внедрения всех этих мер руководители могут начать делать свою настоящую работу.
4. Координация и согласование действий сотрудников
и подразделений между собой
Координация – это не только проведение планерок и совещаний. С другой стороны, совещания нужно собирать не только, когда есть действительно большие проблемы или пожарные ситуации. Совещания – важная часть координации сотрудников. Часто руководители не знают, как правильно проводить совещания.
Без координации сотрудники не делают работу до конца и не сбиваются с приоритетов, особенно если есть препятствия в их работе. Руководители не в курсе, что происходит с сотрудниками. Действия разных сотрудников и департаментов остаются несогласованными между собой.
Как правильно внедрять координацию?
— Необходима разработка регламентов, описывающих участников совещаний, процедуры и последовательность действий.
— Необходимо обучить руководителей правильно проводить координацию, а также ввести это в практику и осуществлять контроль.
После внедрения координации можно рассчитывать на еще большее повышение эффективности, на снижение времени на различные согласования и контроль исполнения.
5. Финансовое планирование
Если сотрудникам не давать контроль над финансами, они чувствуют себя отрезанными от реальной деятельности. В то же время, конечно, нельзя отдавать им полный контроль.
Любой компании нужны денежные резервы.
Без финансового планирования сотрудники и руководители могут быть не в курсе, зачем требуется увеличивать доход, они не вовлечены в финансовый менеджмент.
Менеджмент компании часто погружен в операционное управление и не смотрит с высоты птичьего полета. А сотрудники и руководители не чувствуют себя способными реально управлять своей областью.
Как правильно внедрить финансовый менеджмент?
1. Внедрить систему разделения счетов :
— Отдельный доходный счет, с которого никто не может ничего потратить до особого распоряжения, которое выдается еженедельно.
— Отдельный расходный счет, которым управляет директор.
— Еженедельно вырабатывается список расходов, который одобряется руководителем. Расходы никогда не превышают текущий доход, с учетом отчислений акционерам и отчислений в резервы. На расходный счет поступают только одобренные суммы.
2. Внедрить систему заявок на расходы и их согласования
3. Разработать политику по распределению средств – какие есть лимиты, какие есть ограничения и кто за это отвечает
4. Внедрить процедуры одобрения с фокусом на инвестиционный подход – «Как это поможет нашему бизнесу вырасти?»
После внедрения финансового планирования растет ответственность руководителей за весь доход компании, изменяется их точка зрения на финансы. Доходы растут и становятся всегда выше расходов, а акционеры получают свой доход также, как сотрудники свою зарплату
Внедрение системы управления
Внедрение системы управления требует много времени. За три месяца это сделать невозможно.
Ее нельзя внедрять частично. Частичное внедрение не поможет росту бизнеса и не позволит выращивать менеджеров внутри компании.
Некачественное выполнение начальных задач приводит к плохим последствиям в будущем. Бизнес может остановиться из-за препятствий, с которыми сложно справиться. Компания начинает изобретать велосипед, вместо того, чтобы развиваться.
Внедрение системы управления позволяет руководителям и владельцам бизнеса нанять и вырастить грамотных управленцев, высвободить время и заняться развитием, масштабировать бизнес.
Как правильно внедрить систему управления?
1. Не забывать про регламенты, в которых сотрудник должен понимать, что и как он должен делать.
2. Обучить персонал
3. Понять возможные проблемы и препятствия при внедрении
Ошибки при внедрении системы управления:
1. Внедрение только на словах
2. Неправильный расчет усилий
3. Внедрение системы управления не в компанию и руководителей, а только у владельца
4. Изобретение чего-то своего, нежелание использовать готовые проверенные шаблоны
5. Найм неправильных людей на неправильные позиции
6. Слишком долгий ввод в должность
7. Внедрение руками только консультанта, без активного вовлечения собственника
8. Масштабирование и наращивание оборотов без системного фундамента
9. Внедрение самостоятельно, без наставников
10. Внедрение без поддержки сообщества
11. Внедрение без намерения действительно внедрить
Результаты внедрения системного подхода к управлению :
1. Все сотрудники знают цель компании и идут в общем направлении
2. Каждый сотрудник видит свои результаты, самостоятельно их измеряет и заинтересован в их росте
3. Действия сотрудников и подразделений спланированы и скоординированы между собой
4. Услуги предоставляются со стабильно высоким качеством
5. Компания имеет высокую прибыльность, платёжеспособность и кредитоспособность
6. Компания стабильно растет
7. Все сотрудники вовлечены в рост компании
Источник: dzen.ru
Как выстроить систему управления в компании
Система управления компанией — это набор процессов, политик и процедур, которые регулируют деятельность и принятие решений. Хорошо продуманная система управления может помочь компании достичь своих целей, оптимизировать деятельность и обеспечить соответствие юридическим и нормативным требованиям.
В этой статье рассмотрим, как построить систему управления в компании, нужные для этого шаги, способы повысить эффективность и частые ошибки.
Корпоративное управление — что это такое?
Корпоративное управление предприятием — это система правил, практик и процессов, с помощью которых компания направляется и контролируется. Корпоративное управление подразумевает баланс интересов многих заинтересованных сторон компании и общества.
Система управления компанией включает многие сферы управления, от внутреннего контроля и планов, до оценки эффективности и стратегии продвижения.
Зачем нужна система управления компанией
Прежде чем мы расскажем о преимуществах, связанных с системой управления бизнесом, мы хотим предупредить вас, что результаты могут быть заметны не сразу. Разработка системы управления компанией приносит хорошие изменения постепенно. Не торопите события и вы будете довольны изменениями! При внедрении системы вас ждут:
- Более систематизированные бизнес-процессы
- Чёткие цели и направленное движение к ним всем коллективом
- Повышение вовлеченности сотрудников
- Рост прибыли
- Экономия средств на логистике
Как организовать систему управления компанией
Основы систем управления компанией базируются на многих элементах. Опираясь на них, предлагаем шаги по организации.
Шаг 1: Определите ключевые элементы вашей системы управления
- Миссия, видение и ценности компании, организационная структура, роли и обязанности
- Политики и процедуры для операций, таких как финансы, человеческие ресурсы и информационные технологии
- Политика и процедуры по соблюдению нормативных требований и управлению рисками
- Показатели эффективности и требования к отчетности
- Программы обучения и развития сотрудников
Шаг 2: Оцените текущую практику управления
Шаг 3: Разработка системы управления
Шаг 4: Внедрение системы управления
Шаг 5: Мониторинг и обзор системы управления
Какую методику выбрать
Проектирование системы управления компанией зависит от ваших потребностей и исходных данных. Рассказываем о трёх интересных методиках, которые стоит рассмотреть.
Lean
Методология Lean — это история о «бережливом производстве».
Она достигает успеха путем анализа всех частей рабочего процесса и составления схемы их последствий. Вместо того чтобы внедрять новый рабочий процесс, Lean выявляет все нюансы текущего рабочего процесса и ранжирует эффективную систему, определяя ключевые проблемы.
Менеджеры проектов, использующие Lean, отслеживают производство от начала до конца, отмечая, где возникают задержки или где можно улучшить координацию на протяжении всего процесса разработки продукта. Подходит как крупным промышленным производствам, так и социальным объектам вроде больниц, и даже для фирмы в IT-сфере.
Канбан
Создан на основе методологии Lean. Этот метод основан на том, что все процессы, их этапы и исполнители, а также время на каждую отдельную задачу визуализированы в виде канбан-досок. Это гибкий способ управления, который позволяет отследить прогресс и приоритезировать задачи, а также понять, на каком этапе возникает проблема. Подойдёт всем — и крупным корпорациям, как Toyota, в которой создали методику, и для небольших стартапов.
Про технологию управления проектами Scrum, где упор делается на спринты и расстановку приоритетов, мы писали отдельный материал.
Шесть сигм
«Шесть сигм» направлена на улучшение качества и последовательности, а также на совершенствование процессов с целью повышения их эффективности. Это подход к управлению проектами, ориентированный на данные. Его цель — устранение несоответствий и сокращение отходов. В «Шести сигмах» меньше внимания уделяется опыту отдельного человека и больше — результатам его работы в команде. Пять этапов этого подхода следующие:
- Определить ожидания.
- Измерить производительность.
- Проанализировать проблемы.
- Улучшить процедуры.
- Применение обновлений во всей организации.
Владельцы бизнеса в самых разных отраслях адаптировали эту методику к процессам своей организации. Успешное внедрение «Шести сигм» требует значительных первоначальных инвестиций от руководителей компании, которым необходимо обучить всех сотрудников организации всем этапам цикла.
Проблемы при формировании системы управления
С системами могут возникнуть трудности, если они выстраиваются с нуля или претерпевают радикальные изменения. Разбираем частые ошибки и проблемы.
Практика A3-мышления
Наблюдение и корректировка
Определение приоритетов
Итоги
Создание системы управления — процесс сложный и непрерывный, но критически важный для успеха любой компании. Не забывайте о гибкости, открытости для обратной связи и готовности вносить изменения по мере необходимости, чтобы ваша система управления продолжала развиваться и совершенствоваться с течением времени.
Источник: skorozvon.ru
Как в малом и среднем бизнесе выстроить эффективную систему управления. Мнения экспертов
О том, как выстроить эффективную систему управления в СМБ, редакция ECM-Journal пообщалась с экспертами консалтинговых компаний и интеграторов.
Сегодня большинство компаний признают целесообразность автоматизации процессов управления. При этом для крупных организации потребность очевиднее, и они легче идут на автоматизацию, к тому же объем свободных материальных средств выше, чем у компаний сектора СМБ. Но для средних и малых компаний потребность в снижении затрат и повышении эффективности управления не менее актуальна, но принять решение об оптимизации процессов сложнее. Причина не только в материальных инвестициях, в конечном итоге автоматизация ведет к реорганизации.
О том, как выстроить эффективную систему управления в среднем и малом бизнесе, редакция ECM-Journal пообщалась с экспертами консалтинговых компаний и интеграторов.
Алексей Долгих
Иван Серёдкин
Руководитель отдела внедрения СЭД ГК «ТАНАИС»
Виктор Золотов
Руководитель производства департамента технологий Microsoft TOPS Consulting
Елена Соломатина
Директор департамента корпоративных систем управления ФБК Грант Торнтон
Как определить порог управляемости средней компании? Когда возникает необходимость в формализации и автоматизации процессов?
Серёдкин Иван: Формализация процессов возникает в организации с момента, когда коллектив перестает решать производственные задачи с помощью личных контактов.
Когда в коллективе формируются группы по критериям – общие задачи и общий продукт на выходе процесса, а взаимодействие между группами происходит через лидера, возникает необходимость в организации эффективного взаимодействия, в уменьшении времени обработки информации и снижении трудозатрат. Именно в этот момент возникает необходимость формализации процессов и правил работы, и, зачастую, встает необходимость автоматизации этих процессов. По нашему опыту – это компании от 10 сотрудников.
Соломатина Елена: Любой развивающийся бизнес, начинающий свое развитие, где каждый знает, что и когда он делает, рано или поздно сталкивается с необходимостью формализации и автоматизации бизнес-процессов. Чаще всего к этой потребности руководство приходит вследствие возникших или периодически возникающих негативных последствий. И «порог чувствительности» у компаний различный.
При этом, на нашей практике, были случаи, когда открытие компании сопровождалось формализацией бизнес-процессов и их автоматизации. Даже если сотрудников компании всего 3-5 человек, это правильное решение. Выбор программного продукта при этом не ограничивает в будущим возможности развития бизнеса.
Таким образом, необходимость возникает с момента создания компании, а вот готовность к реализации этой потребности зависит уже от уровня зрелости менеджмента и сотрудников компании.
Эффективные компании стараются не выстраивать монолитную вертикаль, а пробуют разнести бизнес на относительно самостоятельные модули
Золотов Виктор: Совершенно точно можно сказать только одно – нет общих правил и критериев, которые дадут ответы на эти вопросы. Чем больше бизнес-структура, тем выше вероятность объективной необходимости регуляции и автоматизации в виду потери управляемости. Вместе с тем важно понимать, в чем суть бизнеса, каковы цели собственников и менеджмента, каков экономический климат в регионе.
Для поиска ответа в каждом конкретном случае можно посмотреть на аргументы «за» и «против» формализации и автоматизации, а также на субъективные факторы.
К субъективным факторам я бы отнес ментальность соотечественников, особенно в возрасте 35+ и с инженерным образованием. Долгие годы культуры социалистической экономики привели к тому, что регуляция, контроль и автоматизация деятельности внедряются не столько ради извлечения прибыли, сколько потому, что «так правильно». Более молодое поколение проникается идеалами рыночной экономики – только прибыль имеет значение. В том числе ввиду этого фактора часто предпринимаются попытки автоматизации без экономической целесообразности.
Фундаментальные аргументы «за» и «против» тоже понятны. В постиндустриальной экономике регуляция почти всегда снижает гибкость и эффективность, но она позволяет выстроить более крупную бизнес-структуру и удерживать примерно одинаковое состояние бизнеса длительное время без влияния субъективных факторов. Поэтому эффективные компании стараются не выстраивать монолитную вертикаль, а пробуют разнести бизнес на относительно самостоятельные модули, чтобы избежать негативных факторов масштабного регулирования.
Какую роль играет ПО в деятельности СМБ? Является ли ПО сколь-нибудь важным элементом при переходе средней компании в разряд крупных?
Золотов Виктор: Мы живем на спаде пятого технологического уклада, ПО нужно ничуть не меньше, чем двигатель внутреннего сгорания или электричество. Это очевидно, неочевидно только какое ПО. Можем ли мы представить себе офис любой компании без текстовых редакторов или электронных таблиц? Наверное, нет.
Является ли ПО важным фактором при росте. Часто да. Например, у вас был маленький интернет-магазин, заказы фиксировали в Excel. Стал большой и все, без автоматизации и правил обработки заказов уже никуда, – это будет или очень дорого в силу ручного труда, или резко снизится качество работы.
Однако внедрение ПО не должно стать самоцелью и универсальной панацей. Например, посмотрим на отдел продаж… Была маленькая компания, продавал директор, взяли кредит и увеличили мощность производства чего-бы то ни было. Надо продавать больше, взяли 10 продавцов. А у них на всех объем продаж такой же, какой был у директора. Что будем делать в первую очередь?
Внедрять CRM или пытаться оценить/сменить рынок и учить продавцов? Ответ вроде бы очевиден, но приходит «консультант» и говорит – все проблемы в отсутствии CRM, у вас нет воронки продаж. Вот такому консультанту я бы не рекомендовал доверять судьбу бизнеса.
Серёдкин Иван: В малом бизнесе автоматизация бизнес-процессов в большинстве случаев организована с помощью бесплатных продуктов и облачных сервисов.
ПО является важным элементом смены статуса компании, однако это не ключевой фактор. Когда структура становится неуправляемой, связи не эффективными, а процессы не формализованными, тогда возникает потребность зафиксировать имеющиеся процессы и автоматизировать их с привлечением сторонних экспертов, либо собственными силами. ПО играет поддерживающую роль в увеличении бизнеса компании.
В малом бизнесе автоматизация бизнес-процессов в большинстве случаев организована с помощью бесплатных продуктов и облачных сервисов.
Соломатина Елена: Различные классы информационных систем являются неотъемлемой частью обеспечения и поддержки бизнеса. Другое дело, что набор продуктов существенно зависит от специфики бизнеса. Переход средней компании в разряд крупных может сопровождаться сменой ПО, но современный рынок представлен прекрасно масштабируемыми решениями.
И чаще всего, компании продолжают развивать существующие информационные системы (при наличии изначальной удовлетворенности выбранным продуктом). Как правило, происходит расширение функциональных возможностей, применяемых систем. Смена же продуктов чаще всего обусловлена несоответствием бизнес-требованиям, а на масштабами бизнеса.
Приведите пример, когда буквально на ваших глазах происходила смена парадигмы управления?
Золотов Виктор: Так получилось, что я участвовал в процессе слияния двух крупных компаний. Первая компания опиралась, в большей степени, на творческий потенциал сотрудников. Конечно, были некоторые общекорпоративные правила и учетная система, но в значительной степени вопросы регуляции и автоматизации отдавались на откуп департаментам. Подобная культура транслировалась и на уровень департамента. В итоге, несмотря на довольно большой размер компании уровень регуляции и автоматизации был довольно низок и, можно сказать, каждый департамент был отдельным бизнесом в сегменте СМБ.
Что это давало? Это давало гибкость и скорость в принятии решений. Было проще продавать, перестраиваться под клиента. Такой творческий хаос, но как-то все быстро в нем ориентировались.
Вторая компания, по размеру примерно такая же, но с гораздо большим «инженерным духом». Существенно больше общекорпоративных правил, больше глубина автоматизации и больше контроля. Что это дает? Это дает большую управляемость, стабильное качество услуг.
Какими аргументами руководствовались акционеры, решив произвести слияние, я не знаю. Но моя оценка такая – в момент роста рынка надо быть гибкими, быстрее перестраиваться чтобы занимать новые ниши, а сейчас, в разгар системного кризиса, напротив надо взять все под контроль, снизить все издержки, обеспечит стабильность и более надежно пройти тяжелые времена.
…в момент роста рынка надо быть гибкими, быстрее перестраиваться чтобы занимать новые ниши, а сейчас, в разгар системного кризиса, напротив надо взять всё под контроль…
Вот и пример – две компании, примерно одинаковая история и размер до слияния, при двух разных парадигмах в регуляции и автоматизации. Как тут ответишь, какая парадигма лучше? Но изменились условия и ответить стало проще.
Долгих Алексей: Могу привести пример, когда внедрение СЭД было новым шагом в управлении документооборотом на предприятии. До СЭД документы у заказчика согласовывались исключительно в бумажном виде, как ни странно, но даже электронная почта применялась очень редко. Компания более 500 человек и с удаленными подразделениями.
На первом организационном совещании, где присутствовали начальники ключевых подразделений, был явно виден настрой недоверия, большинство сомневалось, что что-то изменится. Благодаря поддержке первых лиц компании и нашему опыту проект успешно завершился. И сейчас, разговаривая с представителями заказчика и теми же начальниками, они не представляют, как можно работать без СЭД.
Середкин Иван: Большинство наших проектов – это внедрения «с нуля», когда у клиента не было системы. Парадигма меняется сверху вниз – решение об автоматизации принимает собственник, далее распоряжениями руководящего состава изменения в работе касаются постепенно всех задействованных в процессах сотрудников, меняя их представления о рабочем процессе и его организации. Смена парадигмы у всего коллектива происходит на завершающих этапах внедрения ПО после обучения и освоения программного продукта.
Парадигма меняется сверху вниз. Смена парадигмы у всего коллектива происходит на завершающих этапах внедрения…
Различаются ли подходы Вашей компании при работе с компаниями разного масштаба?
Золотов Виктор: Очень сложная задача в работе ИТ-интегратора, при внедрении и разработке ПО, – это оценка трудоёмкости потенциального проекта. Задача производства – дать минимально необходимую трудоемкость, чтобы с одной стороны быть конкурентным, а с другой не увести проект в отрицательную прибыль. При этом часто требования к ИТ-проекту что СМБ, что крупная компания формулируют одинаково. Вот в такой момент подключается риск-менеджмент и первый критерий, увеличивающий трудоемкость проекта, – это размер бизнеса. Причины подобного влияния довольно разнообразны, основные из них – более формальные и трудоемкие процессы согласования проектной документации, большее число функциональных заказчиков и, как следствие, противоречий между ними, более строгие требования к безопасности и т.д.
Часто требования к ИТ-проекту что СМБ, что крупная компания формулируют одинаково…
Особую остроту ситуации добавляет тот факт, что с одной стороны проект покупает компания, но с другой стороны решение принимает конкретный человек, у которого может быть какой угодно опыт, например, опыт работы в СМБ. И объяснить ему, почему внедрение одного и того же продукта в крупном холдинге стоит совсем других денег, чем в средней компании, это отдельная сложная задача.
За оценкой начинается реализация проекта и тут уже проектная группа связанна с одной стороны требованиями проекта, с другой бюджетом. В этих условиях очень важно «угадать» с оптимальной глубиной автоматизации, гибкостью подходов – ресурсов на «переделывание» просто не будет.
Выбор правильного подхода на конкретном проекте всецело зависит от опыта и профессионализма аналитиков и архитекторов. И тут самые болезненные ошибки… Бывает, что реализуются все правила и требования зарегулированного бизнеса, и в итоге решение просто не может «взлететь», оно слишком «правильное».
Бывает и наоборот – все настолько гибко, что пользоваться системой становиться сложно (не понятно, как правильно действовать), резко растет число ошибок (например, делая нерепрезентативной аналитику) и в итоге такая система тоже отторгается бизнесом. Лекарства от подобных ошибок есть и это не только профессионализм и опыт команды, это еще и специализация. Есть хорошее правило – размер бизнеса исполнителя, должен соответствовать размеру бизнеса заказчика, т.е., в частности, крупные проекты должны вести крупные интеграторы. Они просто сами живут также и понимают все особенности крупного бизнеса, они проникнуты «духом» большой компании.
Долгих Алексей: Подходы различаются. Проекты внедрения у крупных заказчиков затрагивают большое количество пользователей и, как правило, требуют существенной проработки внедряемой системы.
Чтобы держать ход проекта под контролем и четко выдерживать сроки и уровень требуется подключение большего количества наших специалистов: и консультантов, и разработчиков, а в некоторых случаях к руководителю проекта вводится дополнительная управляющая роль, как куратор. Помимо разного количества задействованных специалистов разница есть в документировании и исполнении проектов. Чем больше клиент, тем более требователен он к документам, это обязательные документы проекта, и документирование договоренностей, встреч, протоколы, расширенные инструкции пользователей и т.д. При реализации таких крупных проектов крайне желательно придерживаться методологии внедрения, предписываемой вендором, которая проверена годами успешных внедрений.
С заказчиками меньшего размера проекты, за исключением некоторых, сложность которых можно прировнять к категории крупных, проходят значительно легче, для них достаточно меньшего количества людей и создание лишь обязательных документов, исполнение проекта проходит быстрее по наработанным лучшим практикам из опыта наших специалистов.
Середкин Иван: Подходы отличаются, так как отличаются цели внедрения ПО и задачи, которые будут решаться с его помощью. Опыт показывает, что чем меньше предприятие, тем больше внимания требует заказчик от исполнителя. Широкая специализация, ограниченные финансовые и людские ресурсы, низкая компетенция последних приводит к увеличению времени работы по проекту и организационным сложностям.
Опыт показывает, что чем меньше предприятие, тем больше внимания требует заказчик от исполнителя.
С крупными компаниями ряд проблем по взаимодействию, обучению и общему плану организации работ снимается в связи с четкой организационной структурой. Однако есть тонкие моменты взаимодействия сотрудников и отделов, с которыми приходится работать – договариваться, обсуждать, слушать и убеждать.
Соломатина Елена: Подход в работе с любой компанией один. Это решение поставленных задач и достижение целей компании. Нет компаний, которые бы пришли внедрять конкретную систему. Внедрение системы не сама цель. Компании приходят для решения конкретных задач – обеспечить формирование бухгалтерской и налоговой отчетности или управление согласованием договорных документов.
При этом особенности в организации самого процесса формализации и внедрения, конечно, существуют. В крупных компаниях возникает необходимость согласования принимаемых к реализации решений с большим количеством участников, более долгие организационные процедуры и т.д. Но это больше относится к процедуре управления проектом.
* — организация, признанна экстремистской на территории РФ
Источник: ecm-journal.ru
