Если компания растет и развивается, то рано или поздно наступает такой момент, когда совмещение функций директора и собственника тормозит развитие бизнеса. Владелец тратит ресурсы на операционку вместо анализа изменений рынка и проработки долгосрочной бизнес-стратегии. Оксана Дажун, предприниматель и бизнес-наставник первых лиц компаний, рассказывает, как выйти из операционки и выстроить грамотную систему контроля
Оксана Дажун Системный бизнес-коуч
Telegram Деловой среды
Еще больше пользы для вас и вашего бизнеса каждый день в нашем Telegram-канале
Владелец вы или операционный управляющий — легко измеряется вашим присутствием на работе. Принцип «как повысить эффективность и меньше работать, но при этом больше зарабатывать» — это маркер, который дает понять, вы все еще бултыхаетесь в операционке или выбрались из нее.
Пример
Два владельца ювелирной компании пригласили меня, чтобы зафиксировать их партнерское соглашение и сформировать правила уже существующего бизнеса. Когда мы начали работу, на входе имелся «кусочный» учет, точечные несистемные отчеты и много-много операционки. И еще иллюзия полного контроля бизнеса.
Как выйти из бизнес-партнерства / Александр Высоцкий
Один из владельцев был ювелиром, огранщиком и хорошо контролировал производственную часть, второй имел средства и инвестировал их в бизнес. А наемный директор выстроил свою систему, где мы обнаружили подлоги и обман. Он тянул из бизнеса все, что мог. Эти выводы были ярко продемонстрированы результатами владельческого аудита и ревизии.
Перед нами встала задача выстроить такую систему владения и управления бизнесом, которая позволит своевременно и достоверно видеть насколько точно реализуется стратегический план развития, какие есть отклонения от запланированных результатов и что влияет на получение того или иного результата. Мы больше года работали вместе, создали и внедрили систему владельческого контроля, и тогда ребята предложили мне остаться соучредителем и контролировать все финансовые потоки, расчет прибыли и их достоверность. Сейчас эта работа занимает у меня не больше четырех часов в неделю.
Я поделюсь с вами тем алгоритмом выхода из операционки, который мы прошли сами. Он состоит из пяти конкретных шагов.
Первый шаг: описать бизнес
Диагностика бизнеса
Чтобы выйти из операционного управления, в первую очередь нужно провести диагностику бизнеса — зафиксировать текущее состояние дел. Я предпочитаю анализировать, на какой стадии развития находится организация: рождение, выживание, систематизация или масштабирование. Для этого необходимо оценить состояние следующих критериев:
- Главная цель.
- Задачи, которые решает предприятие на данном этапе.
- Роль владельца бизнеса.
- Отличия по оргструктуре.
- Отличия по стилю управления высшего руководства.
- Система и объекты контроля.
- Система мотивации, направление деятельности менеджмента организации, экономические и организационные особенности.
На каждом этапе развития владелец выполняет определенные роли. Например, на первом — он и собственник, и директор, и топ-менеджер, и исполнитель. Но с каждым подъемом одна роль уходит, то есть на второй ступени функционал исполнителя делегируется наемным сотрудникам, на третьем этапе делегируется роль топ-менеджера, а для того, чтобы перейти на четвертый этап необходимо делегировать функционал директора. Так, к четвертой стадии у владельца остается только функционал владельца.
Как выйти из операционки? Твой план действий
Самый сложный переход — это переход со второй на третью ступень, из реактивного способа управления — в системный.
Дело в том, что реактивный подход действует по правилу «есть проблема — есть реакция, нет проблемы — нет реакции», а системный — это грамотное выстраивание фундамента и правил бизнеса так, чтобы риски были предупреждены.
Формулировка целей
После диагностики необходимо сформулировать цели бизнеса — какие результаты вы хотите получить через несколько лет. Затем проводится диагностика возможностей и ограничений. Это первичный отсев, когда мы тестируем идеи бизнеса и «приземляем» цели.
Как только цель сформирована, мы выбираем стратегию ее достижения. Описание стратегии не обязательно должно быть пошаговым или детальным. Это может быть набор инструментов или простое понимание, каким способом мы планируем двигаться по рынку.
Совет
Можно расписать три варианта стратегий: пессимистичный, оптимистичный и оптимальный. Например, в качестве оптимистичного выбрать стратегию агрессивного захвата рынка, а пессимистичного — следование за лидером. Главное, понимать что за критерий (или набор критериев) подскажет вам какой вариант стратегии выбрать.
Бизнес развивается по следующей формуле: компетентные сотрудники оптимизируют процессы, создавая больше ценностей для клиента и рентабельности для акционеров. Соответственно, формируется четыре ключевых стратегии: финансовая, клиентская, операционная и стратегия управления персоналом. Например, под финансовой стратегией подразумевается тактика повышения чистой прибыли, под клиентской — способы становления лидером/участником рынка.
Разработка правил
Как только вы сформулировали ключевые стратегии (финансовую, клиентскую, операционную и стратегию управления персоналом) необходимо зафиксировать основные правила бизнеса. Например, для установления правил по финансам владельцу (владельцам) важно договориться по ряду вопросов:
- как будет распределяться прибыль (сроки, принципы, выплаты и т.д.)?
- определить порядок действий при существенном (10-20-50% от планового значения) недополучении прибыли
- определить порядок действий и финансирования при получении компанией убытка
- определить возможность и условия финансирования бизнеса: кредитование банковское, займы от друзей, родственников, привлечение инвестиционных средств или только реинвестиция бизнеса и собственные средства владельцев.
Перечень вопросов гораздо шире, и именно из ответов на такие вопросы и формулируются правила бизнеса.
Оценка ограничений
Здесь стоит тщательно описать основные аспекты бизнеса:
- ключевые виды деятельности — что конкретно вы делаете,
- ключевые партнеры — кто вам помогает,
- предоставленная ценность — как вы оказываете помощь,
- клиенты и взаимоотношения с ними — кому вы помогаете и как общаетесь,
- издержки — что вы вкладываете
- доходы — что вы получаете.
Сопоставьте цели и желания с ресурсами и возможностями. Для этого определите свою рыночную позицию: в каком сегменте находится бизнес, для кого он и где работает. Также важно оценить конкурентов — кто они, где распространяют свое влияние, чем вы отличаетесь и каким образом конкурируете.
Описание деятельности
Сделайте понятными процессы, ответственность, систему взаимодействия. Возвращаемся к четырем вышеупомянутым стратегиям: финансы, клиенты, операции и персонал. Однако теперь прописываем не только цели и направления развития каждой, но и кто отвечает за их реализацию. Плюс важно определить контрольные точки — по каким критериям и показателям оценивается эффективность движения и как часто мы их проверяем.
Разработка оргструктуры
Прежде чем передавать компанию под управление, вы должны проработать организационную структуру. Помните, что оргструктура — это инструмент для достижения целей. Именно поэтому в ней должны быть прописаны не только перечень должностей и отделов компании, но и основные задачи каждой службы, которые взаимосвязаны с влиянием на прибыль. Исходя из оргструктуры и матрицы ответственности прописываются должностные карты директора и топ-менеджеров.
Источник: dasreda.ru
Как уйти из семейного бизнеса?
У меня достаточно бытовая история — я никак не могу придумать, как покинуть семейный бизнес. Компания моей мамы занимается управлением объектом, принадлежащим государству. Я занимаю в этой компании руководящую должность и хочу уволиться.
Причин этому несколько.
— первая: моя должность предполагает очень большой объем обязанностей, часто это работа с утра и до отхода ко сну. Если удалось уйти с работы в конце официального рабочего дня, для меня это счастье и праздник.
— вторая: я плохо работаю. К сожалению, для занимаемой должности у меня не хватает навыков: там нужны и умение убеждать, и организованность, и умение делать много дел параллельно, и очень широкий спектр технических навыков. У меня из этого только технические навыки, но провисает все остальное — из-за этого сильно страдает дело.
— третья: с большой долей вероятности объект бесперспективен. Во всяком случае, я не вижу способов поставить его на ноги, моя тактика — дотянуть докуда получится. Стратегии у меня нет. Взять другой объект мы не сможем т.к. на открытом рынке будем неконкурентоспособны.
— четвертая: даже если я добиваюсь каких-то результатов этого никто не видит. Как для мамы, так и для чиновников, курирующих объект, результатом моей работы должно быть чудо. Его не происходит.
— пятая: работая на объекте я приобрела базовые навыки в весьма перспективной и неплохо оплачиваемой отрасли. Если я разовью эти навыки, я смогу трудоустроиться гораздо лучше. Но чтобы учиться нужно время, а время можно получить только уволившись.
К сожалению, мама — мой начальник — не дает мне разрешения на уход. Я приводила разные аргументы, например:
— Я «не тяну» работу, а ведь в это самое время работу может искать человек, который сумеет делать ее гораздо лучше. И даже, может быть, найдет способ совершить желаемое ею чудо.
— Последствия моего провала могут быть серьезными, а ведь ей, как директору, придется за них отвечать.
— При текущей политике гос. кураторов мы много не наработаем, а политика вряд ли сменится.
Четких контраргументов на это я не получила. Ее контраргументы в иной плоскости, а именно:
— ты работаешь на руководящей должности — это престижно, ты должна быть рада
— я понимаю, что у тебя плохие результаты, но не хочу, чтобы ты осталась без зарплаты
— ты не сможешь работать ни в какой другой компании т.к. слишком несобрана и не умеешь общаться с начальством.(При этом раньше я работала с клиентами и показала себя не худшим менеджером, чем другие сотрудники, т.е. и базовые навыки общения и трудоспособность у меня есть).
— сначала найди работу лучше, потом уходи (при моей нынешней загрузке найти работу невозможно).
Прошу сообщество подкинуть мне идей как переубедить маму.
Источник: ru-psiholog.livejournal.com
Как владельцу бизнеса выйти из операционки: 3 секрета
Мечта многих предпринимателей — выйти из операционной деятельности и заняться тем, что близко их сердцу. Но давайте честно, мало кому это удается. В этом материале раскрою 3 секрета, которые позволяют отойти от ручного управления. Как они помогут построить действительно большую компанию?
Секрет №1
Если вы хотите откуда-то выйти, то вы должны знать, куда стремитесь прийти.
Есть большая проблема. Любой предприниматель понимает, что такое операционка, что значит стоять за прилавком своей обувной лавки и обслуживать гостей. Но из этого нельзя выйти, не понимая свою точку Б.
Деятельность в бизнесе можно сравнить с судном, которое идет в открытом море. И у вас должен быть не только капитан корабля, находящийся в операционке, но и стратег, который решает, куда и зачем идет судно. Часто предприниматель увлекается ролью капитана. В этом бушующем море его начинают больше беспокоить вопросы чистоты палубы и качества еды на кухне. А вопрос о том, в правильном ли направлении двигается корабль, уходит на второй план.
Чтобы выйти из операционки, вы должны безупречно и достаточно глубоко понимать, в чем заключается роль человека, управляющего операционным директором. Это и есть обязанность владельца компании, определяющего стратегию развития. Понимание, как делать эту работу хорошо, поможет определить точку Б. Не представляя ее, вы не сможете выбраться из операционки. И более того, даже не поймете, почему это не удается.
Обязанности владельца
Возьмем пример владельца компании, которая производит металлопластиковые окна. Зачастую руководители таких предприятий сами работают с клиентами и закрывают сделки. Потом согласовывают деятельность всех подразделений, решают проблемы производства и улаживают нестандартные ситуации. И еще тысячи разных дел.
Но как владелец он должен был все это делегировать директору. А сам заниматься вопросами развития технологий компании, продуктовой линейки, искать партнеров и инвесторов для расширения. То есть владелец должен продвигать и развивать компанию, а не строить рабочие процессы.
Секрет №2
Из операционки выходят те, у кого есть желание инвестировать в людей.
Для большинства предпринимателей это пугающая идея. С гораздо большим энтузиазмом они инвестируют в оборудование, технологии, оборотные средства, запасы и склады, даже в рекламу! Но не в людей. И это колоссальная ошибка, ведь бизнес создается людьми.
Если вы не инвестируете в людей, откуда у вас появятся талантливые руководители или классные эксперты? Не инвестируя в людей, вы обречены делать всю важную работу самостоятельно. Таким образом, вы загоняете себя в ловушку. Чем больше задач вы стараетесь запихнуть в рабочее расписание, тем больше вам придется выполнять в будущем.
Почему делегирование пугает
Владельцу нужен классный директор. И он прикидывает, что такому сотруднику придется платить 5 тысяч долларов. Но перед окончательным решением нужно попробовать несколько кандидатов. Это стоит денег. Кандидаты будут делать ошибки, это тоже стоит денег.
По итогу получается не 5, а 35 тысяч долларов!
Кажется, что это огромные деньжищи. Но на деле это усталый «Лексус» и полное отсутствие возможностей выхода из операционки, поэтому не бойтесь инвестировать людей.
Секрет №3
Вам нужны руководители. И, чтобы ими управлять, вы сами должны быть умелым руководителем.
Как по мне, это ключевой момент. Но не у всех предпринимателей такая точка зрения. Чаще всего они хотят нанять умелого руководителя, который бы делал все за них. Но если вы плохой руководитель, вы не сможете ни найти хорошего руководителя, ни управлять им.
Если вы хороший пекарь, то вы сможете подыскать отличного специалиста в этой области. И управлять им только на основе здравого смысла, а не дорогого обучением.
Чтобы управлять руководителем, нужно знать технологию этой работы: как правильно проводить совещания, отдавать распоряжения, планировать, взаимодействовать с сотрудниками и так далее. Без этих знаний вы не сможете подыскать в команду умелого руководителя. И поэтому попытки нанять «готовых» руководителей приводят к провалу. Иногда везет, но это скорее исключение, чем правило.
Чтобы вы могли управлять другими руководителями, вы сами должны изучить и понять технологию этой работы. Не для того, чтобы делать это всю жизнь, а чтобы качественно управлять. Иначе вы бесконечно будете играть в лотерею, пытаясь нанять руководителя.
Вывод
Итак, 3 секрета, которые помогут вам выйти из операционки, — понимание точки Б, инвестиции в людей, владение технологией работы руководителя. Применяйте эти советы на практике и выходите на новый уровень в вашем бизнесе!
Источник: madcats.ru
