Как выйти из операционки в своем бизнесе

Собственник должен досконально знать бизнес, но иногда погружение в операционное управление приводит к проблемам. Например, компания не может выйти на новый уровень, так как руководителю не хватает времени. Рассказываем, как безболезненно выйти из «операционки» и развивать свое дело.

578 просмотров

Всем привет! Это сервис учета финансов для бизнеса ПланФакт. Рассмотрим в статье, как все-таки выйти из «операционки» и нужно ли это вообще делать.

Всегда ли надо выходить из операционной деятельности?

«Операционка» — это текущие вопросы и проблемы бизнеса. Например, оплата счета за интернет с телефонией или пополнение топливной карты для автомобилей. И, если эти вопросы решает собственник, то, значит, он погружен в операционное управление компании.

На самом деле это не всегда плохо. Если бизнес только начинает свою работу, то собственник обязательно погружается в каждый процесс. Иначе не получится понять все особенности бизнеса.

Но погружение в «операционку» становится проблемой на этапе роста и развития компании. Например, руководителю надо решать стратегические вопросы по запуску нового направления или анализировать продажи за прошлый год, а сотрудники просят совет по поводу починки замка на входной двери.

Таких вопросов набирается десятки в день и собственник постоянно отвлекается. В результате появляется много рабочих задач, но бизнес стоит на месте. Кроме этого, накладываются и личные проблемы. Например, нельзя уехать в отпуск на неделю, так как бизнес просто встанет.

Если бизнес растет, то однажды придется выйти из «операционки». Это не значит, что надо отпустить все процессы. Нужно делегировать и распределять задачи по сотрудникам. Собственник не обязан делать абсолютно все.

Что на самом деле должен делать собственник бизнеса

Некоторые считают, что успешность руководителя можно проследить по тому, как работает бизнес в его отсутствие. Если собственник может спокойно уехать в отпуск, а сотрудники знают, что делать и не вызванивают его каждую минуту, то это эффективный руководитель.

Прежде всего нужно психологически принять факт, что невозможно делать все. Сотрудники для того и существуют, чтобы брать на себя рабочие задачи. Но это не значит, что нужно полностью отпустить ситуацию. Всегда должен быть контроль. Но отслеживание ситуации не означает, что придется погружаться в каждый процесс.

Руководитель должен делать то, что умеет и нравится. Остальные процессы нужно контролировать. Для этого есть отчеты за неделю или месяц, а также прописаны метрики для определения успешности.

Чаще всего у собственников 4 подхода к бизнес-процессам:

Владелец лучше всех знает сферу работы, а остальные сотрудники помогают добиться результатов.
Бизнесмен постоянно придумывает идеи, а команда специалистов доводит идеи до готового продукта.
Собственник выступает в роли инвестора и ему не так важно, какой бизнес увеличит инвестиции. Главное, чтобы всегда был плюс.
Предприниматель обладает хорошими управленческими навыками. Он умеет собирать эффективные команды для достижения целей.

Во всех подходах нет такого, чтобы собственник занимался операционным управлением. У него более глобальные задачи.

8 шагов для выхода из операционки

Распределение процессов

Для начала нужно разбить бизнес на процессы и распределить по важности:

основные;
поддерживающие;
развивающие.

Например, компания занимается производством. Основные процессы — это поиск поставщиков, производство и упаковка продукции. Поддерживающие — сбыт и бухгалтерия. Маркетинговые активности и анализ рынка относятся к развивающим процессам.

Зоны ответственности

Каждый процесс нужно разбить на этапы и назначить сотрудников, которые должны обеспечить выполнение и результат. Например, технолог выбирает поставщика и следит за качеством готовой продукции, бухгалтер проводит оплату и оформляет документы, а начальник цеха обеспечивает изготовление товара.

Сбор данных

Все данные о процессах нужно хранить в одном месте. Это может быть CRM или таблица в Excel. Главное, чтобы вся информация хранилась в одном месте. Если сотрудники будут использовать какие-то личные инструменты, то получится бардак: что-то обязательно потеряется, а данные будут неполными.

Планирование

Если собственник научился делегировать, то нужно научиться контролировать работу. Для этого нужно ввести в компании планирование, то есть поставить цели для бизнес-процессов. Например, увеличить сбыт товаров в 2 раза или увеличить выручку it-студии на 40%.

При этом важно планировать с ключевыми сотрудниками. За выполнение плана отвечают они, и, возможно, с их стороны будут корректировки и дополнения.

Контроль и наблюдение

Сотрудники должны понимать, что собственник может в любой момент проконтролировать работу коллектива. Например, в CRM можно посмотреть, как быстро менеджеры отвечают на заявки с сайта или прослушать телефонные разговоры продажников.

Руководитель должен обеспечить себе доступ к информации, чтобы слушать не только отчеты, но и наблюдать за работой сотрудников.

Назначение топ-менеджеров

Если компания растет и появляются отделы, то собственнику не стоит включаться в процесс отбора каждого сотрудника. Назначайте руководителей отделов, которые уже сформируют команду под себя. Поэтому стоит научиться выбирать людей, которые способны руководить.

Определение миссии компании

Постарайтесь донести до коллектива идеи, которые сопровождают бизнес. Например, что сервис финансового учета поможет предпринимателям контролировать процессы и сохранить свой бизнес на долгие годы. Если команда чувствует, что приносит пользу, то работает более эффективно.

Выбор приемника

Например, предприниматель наладил бизнес-процессы и решает запустить совершенно новую компанию. В этом случае нужно выбрать директора, который останется руководить в уже работающем бизнесе.

Можно сделать директором одного из сотрудников. Он знает особенности процессов и бизнеса. Ему будет гораздо проще влиться в работу, чем человеку со стороны. Если говорить о минусах, то у него могут быть трения с коллективом. Часть сотрудником могут не принять такого руководителя.

Тут нужно смотреть, что выгоднее для дела.

Плюс сотрудники не всегда готовы стать руководителями. Поэтому директора можно нанять со стороны. Тут важно обсудить стиль управления. Если собственник был мягким и дружелюбным, то не факт, что авторитарный руководитель сможет наладить эффективную работу.

Обязательно ли выходить из операционки

Это не обязательно делать, если вас все устраивает. Возможно, ваша жизнь и состоит из того, чтобы погружаться в каждую деталь бизнеса. Но если не можете съездить в отпуск, запустить новое дело или страдает личная жизнь, то следует принять меры, чтобы выйти из оперативного управления.

В конце концов, бизнес делают, чтобы быть более свободным, чем при работе в найме. А собственник должен больше заботиться о стратегических направлениях:

развитие на 5 или 10 лет вперед;
позиционирование и запуск новых продуктов;
корпоративная культура;
распределение финансов;
устойчивость бизнеса в кризис.

Источник: vc.ru

Как выйти из операционного управления агентством — личный опыт

Иногда владельцу бизнеса нужно оставить операционные задачи компании. В каких случаях возникает такая необходимость, какие страхи мешают выйти из управления бизнесом и какими способами можно это сделать, рассказал владелец Mello Антон Астахов.

Меня зовут Антон, я владелец агентства Mello и с 2017 по 2019 год занимался выходом из операционного управления агентством. В этой статье расскажу о своем опыте. Но чтобы понять, насколько этот опыт вам подходит, пару строк о компании.

Mello — это экспертное агентство, специализирующееся на услугах performance marketing, SEO, веб- и BI аналитики. В штате 15 человек.

Осознание ситуации

Всё началось с того, что в какой-то момент в моей голове четко сформировались причины, по которым надо было оставить операционные задачи:

Я хотел развивать новое направление в бизнесе — веб- и BI аналитику, но на это не хватало времени и сил.
Я понял риски, которые несло управление агентством для меня. Когда все держится на одном человеке, ему — то есть мне — нельзя: болеть, уходить в отпуск, нормально отдыхать. Такой ритм чреват проблемами и перегоранием.
Когда руководитель занять операционным управлением и погружен во внутренние процессы, он не может объективно оценивать ситуацию и заниматься стратегическим планированием и управлением. У компании, все процессы которой замыкаются на руководителе, нет перспектив на длинной дистанции.

Страх и риски

Основной страх выхода предпринимателя из операционного управления компанией можно выразить фразой: « Если я уйду, все рухнет ». Однако когда предприниматель каждый день участвует в операционном управлении, он лишен отдыха, изношен ежедневной рутиной и не может развивать бизнес и новые проекты.

Всё это формирует ряд рисков:

Затрудняется рост компании.
Владелец становится заложником собственного бизнеса и должен быть всегда на связи.
Замедляется процесс принятия решений: в такой модели все решения и согласования в итоге проходят через руководителя. Хотя часть могли бы решить сотрудники самостоятельно, если бы у отделов были руководители и выстроенные процессы. Так как руководитель один, а проблем и задач много, они копятся как снежный ком.
Можно потерять бизнес. Операционное управление часто настолько сильно затягивает, что не остается времени на решение вопросов, связанных со стратегией. Если не уделять этому вопросу должного внимания, можно упустить моменты кризиса и лишиться бизнеса. Или, наоборот, не заметить возможные точки роста и потерять в доходе.

Если вы преодолели основной страх и понимаете риски, то следующий шаг — это делегирование. И тут мы попадаем в новую ловушку. На тренингах и в книгах говорят, что надо делегировать: это полезно и правильно. Кто-то даже дает дельные советы. Вдохновившись ораторами и бизнесменами-миллиардерами, тоже думал: «Найду человека, делегирую и буду жить прекрасно».

Однако на практике всё не так просто, как в теории.

Путь 1: Посадить на свое место человека, который будет делать то же самое

Такой человек должен много работать и быть мастером на все руки. Разбираться в бухучете, контролировать специалистов, понимая специфику работы, уметь общаться с текущими клиентами и продавать.

Проблема: по меркам рынка на одного сотрудника мало денег и много задач.

И если такого человека нашли и взяли на работу, возникают новые риски:

Он может уйти . И тогда вам будет тяжело вернуться и включиться в рабочие процессы. Когда весь бизнес делегирован одному человеку, компания сильно теряет и проседает, если руководитель уходит.
Решит открыть свой бизнес . У сотрудника есть все вводные: специалисты, клиенты, понимание и знания. В любой момент может решить: зачем мне делиться деньгами, если я сам могу?
Задолбает вас . Многие не думают об этом, но это действительно может случиться. От общения и постоянных вопросов, которые могут вам показаться элементарными, вы можете устать. У меня такая ситуация была.
Человек не справится . Когда искал себе замену, не учел, что если на руководителе замкнуто много процессов, человек может не вытянуть их все. Он будет общаться с командой и решать вопросы иначе, нежели вы. Это не понравится, и вы его уберете. Вопрос времени.

Идея искать полноценную замену себе мне кажется неправильной, потому что, даже если вы найдете такого человека, он оправдает ваши ожидания и будет хорошо работать, то вероятность ухода управленца с частью команды и клиентов со временем будет только увеличиваться.

Путь 2: Найти управленцев

В таком случае ищем управленцев и вместо себя ставим руководящую команду.

Главная проблема — деньги. Топовые управленцы стоят дорого. Большая часть региональных агентств не смогут купить себе в команду с рынка готовых топ-менеджеров.

И здесь тоже есть риски:

Менеджеры не смогут отстроить процессы.
Вы будете тратить на их обучение силы и время.
Получив необходимый опыт, часть управленцев уйдет.

Значит, нужно искать подающих надежды специалистов и поднимать их в команде или на рынке. Что я и решил делать.

Путь, который я прошел в Mello

Скажу сразу, было больно и сложно:

Процесс занимал много времени, а я все еще продолжал параллельно работать с внутренними задачами агентства. Первые результаты я получил через два года.
Сложно психологически выйти из полного погружения и участия, доверить работу специалистам, которых ты растишь, и бороться с пониманием, что я бы сделал лучше или они могут ошибаться.
При переменах в процессах агентства и создании новых ценностей и требований для сотрудников часть команды ушла, так как была не готова к изменениям.

Продолжение работы над BI системой
Пригласили Павла Колосова для внедрения Scrum
Пригласили Бориса Шпирта для пересбора аккаунтского сервиса

Отстроили клиентский сервис
Внедрили Scrum

Изолировался от агентства и переехал в другой город
Внедрение Phttps://ppc.world/articles/kak-vyyti-iz-operacionnogo-upravleniya-agentstvom-lichnyy-opyt/» target=»_blank»]ppc.world[/mask_link]
Как выйти из операционного управления: просчитываем риски и избегаем их
Многие собственники бизнеса не знают, как выйти из операционного управления, не видя возможности делегировать свои обязанности другим сотрудникам, и все больше вязнут в рутине и решении текущих проблем компании. Некоторые даже понимают, что такой подход тормозит развитие фирмы, но страх потерять бизнес перевешивает.
Действительно, риски при отказе от операционки есть, но это вовсе не означает, что перестроить фирму невозможно. В нашей статье мы рассказали, как отказаться от операционного руководства, какие факторы мешают это сделать и как просчитать все риски перехода.
Негативное влияние операционного управления
Когда предприниматель посвящает большую часть времени решению задач оперативного управления, то у него не остается сил на разработку новых проектов и реализацию интересных идей. Рутинная повседневная деятельность лишает возможности отдыха, но отказаться от нее он не в состоянии, так как страх потери полного контроля сильнее усталости.
Такая позиция владельцев предприятий неизбежно рождает ряд проблем:
- Бизнес не развивается, так как у его собственника нет времени на разработку стратегии.
- Любые решения принимаются медленно из-за необходимости согласования любых задач с руководителем.
- Руководитель компании работает в формате 24/7, но из-за дефицита времени растет число нерешенных вопросов.
- За горой задач можно пропустить благоприятные моменты для роста, недополучить доходы, не увидеть кризисные ситуации и даже потерять бизнес.
Факторы, тормозящие отказ от операционного управления
Отказ от оперативного управления необходим, но, прежде чем решить, как выйти из операционного управления и отпустить ситуацию, руководителю придется ответить на ряд важных вопросов.
- Как сохранить достаточный уровень контроля над бизнесом и при этом исключить личное участие в рабочих процессах?
- Как сохранить авторитет и рычаги управления, если ежедневные встречи с сотрудниками больше не будут обязательным условием деятельности?
- Как подобрать кандидатуру управляющего, который будет соответствовать требованиям и сможет получить кредит вашего доверия?
Список вопросов можно продолжить, поэтому советуем вам предварительно проработать все возможные задачи, возникающие в процессе ухода от операционного управления.
3 варианта делегирования полномочий для выхода из операционки
1. Управление развитием Данная схема оставляет за собственником только задачи управления развитием. Он может корректировать предлагаемые варианты решений, распределять финансовые потоки между различными инвестициями. Функция оперативного управления полностью делегируется новому руководителю. Владелец выходит из правления компании и отказывается от занимаемых ранее должностей.
2. Управление инвестициями Данный вариант предполагает максимальное дистанцирование собственника от бизнеса. Он выступает теперь только в роли инвестора — занимается капиталовложениями и следит за величиной прибыли. В компетенцию нового руководства входит не только оперативное управление, но и право определять стратегию развития компании.
3. Управление деятельностью Вариант, который встречается очень часто. Владельцы остаются в составе руководства компании, не отстраняются от оперативного управления и занимаются вопросами стратегии, но рядом с ними появляются люди, на которых они могут положиться в решении производственных вопросов и возникающих проблем. По мнению экспертов, данная форма управления бизнесом особенно актуальна для небольших компаний, где отказ владельца бизнеса от непосредственного управления часто приводит к непоправимым последствиям — наемные менеджеры оказываются не готовы принять чужую идею и эффективно ее реализовать. Она может жить и развиваться только под началом того, кто сумел ее увидеть и знает, каким должен быть конечный результат.
Пошаговая инструкция выхода из операционного управления
Если вы поставили перед собой цель вывести свою компанию на очередной уровень, то задуматься о том, как выйти из оперативного управления, все же придется. Только в этом случае предприятие продолжит стабильно функционировать даже в условиях вашего отсутствия. Кроме того, вы успешно сможете заниматься решением интересных задач, которые будут способствовать развитию бизнеса.
Для реализации такого подхода вам потребуется совершить ряд последовательных действий.
Шаг 1. Составьте подробное описание всех процессов, которые находятся под вашим управлением, и расскажите об этом своим сотрудникам.
Если ваша компания небольшая, то с распределением обязанностей проблем возникнуть не должно, так как вы хорошо знаете, кто и какие функции выполняет. При большей численности за работу подразделений отвечают руководители среднего и низшего звена. Все, в том числе и руководитель, должны четко понимать зону своей ответственности и работать на результат. В противном случае об оптимизации не может быть и речи.
Вы не только должны озвучить, кто и чем будет заниматься, но и зафиксировать это в своих внутренних документах.
Попробуем наглядно продемонстрировать, как выйти из оперативного управления и при этом организовать эффективную деятельность компании. В качестве примера рассмотрим фирму по изготовлению мебели.
- Основные сотрудники — непосредственно оказывают услугу: принимают заявки, разрабатывают техническую документацию, занимаются изготовлением изделий.
- Вспомогательный персонал — поддерживает процесс работы фирмы: занимается закупкой инструментов, спецодежды, расходных материалов, организует отгрузку и доставку, следит за чистотой в помещении.
- Сотрудники, отвечающие за процессы управления и развития, — работают над созданием положительного имиджа компании, изучают отзывы потребителей, осуществляют контроль качества готовой мебели, внедряют новые технологии ее изготовления, занимаются продвижением бренда или торговой марки.
Шаг 2. Определите показатели деятельности.
Все показатели процессов должны быть четко определены заданными параметрами:
- Границы — начало и конечная точка процесса. Какой результат должен быть на выходе.
- Участник — что уполномочен делать каждый сотрудник.
- Ответственность за результат — кто в конечном итоге отвечает за итог работы и при необходимости вносит в процесс необходимые коррективы.
Вся информация может сводиться в единую карту бизнес-процессов, доступ к которой есть у всех сотрудников. С ее помощью можно будет увидеть существующие взаимосвязи, определить, в каких ситуациях сбой одного процесса может стать причиной неэффективности всей системы, когда отрегулировать процесс и принять окончательное решение может только владелец бизнеса.
Шаг 3. Найдите инструменты для управления бизнесом.
Самым простым способом будет использование таблицы Excel, но ее функциональные возможности не так велики. Если компания довольно большая, лучше воспользоваться специальным программным обеспечением — ERP-система способна грамотно организовать процесс планирования и работу вашей фирмы.
Дублировать информацию в нескольких документах нецелесообразно. Необходимо подобрать из существующих вариантов тот, который будет отвечать вашим запросам.
Шаг 4. Составьте план развития бизнеса.
Начните процесс планирования с составления бюджета. Эта задача однозначно входит в полномочия собственника бизнеса, ведь вся информация о доходах, расходах, дебиторских задолженностях и существующих кредитных обязательствах, а также других важных финансовых показателях ему хорошо известна. Составьте план по каждому показателю и обсудите получившийся вариант со своими сотрудниками.
До того как полностью выйти из оперативного управления, внимательно изучите характер движения процессов в течение года. Наличие отрицательных показателей является сигналом к тому, что решение принято преждевременно. Цифры должны соответствовать запланированным или быть максимально к ним приближены.
Шаг 5. Обеспечьте себе полный доступ к информации о деятельности компании.
Вы должны сохранить возможность в любой момент открыть отчеты и изучить ситуацию с движением денежных средств, увидеть цифры доходов и расходов фирмы. Также ваш интерес могут вызвать отчеты руководителей подразделений и отдельных сотрудников, данные о клиентах. Для повышения эффективности работы команды можно воспользоваться возможностями автоматизированных CRM-систем.
Шаг 6. Разработайте систему найма и обучения вновь принятых сотрудников.
Оставьте за собой полномочия подбора ключевых кадров. Руководители крупных цехов, главный бухгалтер или коммерческий директор, конечно, должны соответствовать вашим требованиям. За наем остальных сотрудников вполне может отвечать их будущий руководитель — он лучше понимает, какими именно профессиональными качествами должен обладать человек и есть ли в данный момент вакансия, для того чтобы принять нового работника.
Адаптация сотрудников к новому рабочему месту и их обучение не требует личного участия владельца предприятия. Все эти вопросы делегируются тому, кто принимает его на работу, или специалисту HR-отдела.
Шаг 7. Определите ценности компании и введите нормы корпоративной культуры.
У каждой организации должна быть осмысленная миссия. Сотрудники обязаны понимать, какая система ценностей существует в компании и как расставлены приоритеты. Это снижает уровень конфликтности в коллективе, объединяет людей не только в процессе работы, но и в жизни. Основные корпоративные принципы должны быть задокументированы.
Шаг 8. Найдите того, кто сможет стать новым руководителем.
Приглашенного руководителя сотрудники должны воспринимать как несомненного лидера. Проще всего, если этот человек уже продемонстрировал свои деловые качества, являясь работником вашей компании. Ему не требуется время на адаптацию, а сотрудники быстро привыкают к новой ситуации.
Менеджер, пришедший со стороны, обязательно должен поддерживать существующие ценности компании. Стиль руководства тоже желательно сохранить прежним, иначе взаимопонимания с коллективом просто не будет, люди начнут протестовать, и команда распадется.
Подходы к выбору и контролю за директором
Опасность отказа от операционного управления, конечно, существует — приглашенный специалист может выдать в итоге совсем не тот результат, на который вы рассчитывали. Приступая к выполнению обязанностей руководителя и получая всю полноту власти, он постепенно способен перейти в статус вашего конкурента и постараться присвоить компанию. Либо действия его могут быть настолько прямолинейными, что в результате ваш бизнес попросту разрушится.
Дело в том, что у него совершенно другие цели. Его задача – обеспечить максимальную прибыль, ведь от этого напрямую зависит его личный доход. Он не пойдет на компромиссы и не станет терпеть убытки ради долгосрочных целей. Финансовые результаты нужны ему здесь и сейчас. В случае неудачи он просто поменяет место работы.
Поэтому необходимо заранее подстраховаться и хорошо продумать систему управления компанией. Создайте директорат, который сможет выступить в качестве сдерживающего фактора для реализации амбиций нового руководителя.
Также стоит подробно прописать все ожидаемые результаты деятельности наемного директора и сроки, в которые он должен предоставлять информацию об их достижении.
Повысить уровень личной ответственности приглашенного топ-менеджера можно с помощью системы стимулирования, вплоть до выделения доли в бизнесе и сотрудничества на правах партнерства.
Михаил Дашкиев о Сергее Азимове
Если вы поймете, как обезопасить себя и свой бизнес, то выйти из операционного управления вам удастся довольно легко. Любые проблемы вы сможете воспринимать как временные, зная, что выход будет найден.
Ваши новые задачи будут носить исключительно стратегический характер. Возможно, увидев свою компанию со стороны, вы сможете найти новые точки роста и выйти на очередную ступень своего развития.
Риски выхода из операционного контроля
1. Наемный топ-менеджер может разрушить бизнес. Это опасение из категории самых распространенных. Очень трудно доверить вставшую на ноги бизнес-идею другому человеку. Но если четко определить ключевые показатели эффективности и поставить перед новым руководителем конкретные цели, то этот риск может быть существенно минимизирован.
2. Взгляды на бизнес владельца и приглашенного директора могут расходиться. Каждый смотрит на происходящие в бизнесе процессы со своей точки зрения. Иногда свежий взгляд нового сотрудника может сфокусироваться на тех возможностях, о которых владелец компании даже не задумывался. Поэтому делегировать полномочия, а затем указывать, что и как следует делать, неразумно. Между старым и новым руководителем должно быть заключено соглашение о взаимном доверии и уважении. Контроль, конечно, необходим, но только на тех этапах, которые заранее были оговорены в процессе передачи полномочий.
Рекомендуем «Как организовать работу отдела продаж: самые важные шаги» Подробнее
Для того чтобы понять, как сохранить и развить свою компанию, но при этом выйти из операционного управления, требуется время. Но это единственный путь, ведущий к новым высотам, которые обязательно нужно взять.
Полезные материалы
для руководителей от
Елены Койгородовой
Сейчас все борются за выживание бизнеса. Мы знаем, как руководителям непросто, поэтому подготовили материалы, внедрив которые, вы можете увеличить продажи ваших менеджеров на 60%. Особое внимание обратите на 3 чек-лист, его важно знать каждому!
Коммерческий директор
ООО “Генератор продаж”
ТОП-10 digital-агентств РФ
Сейчас все борются за выживание бизнеса. Мы знаем, как руководителям непросто, поэтому подготовили материалы, внедрив которые, вы можете увеличить продажи ваших менеджеров на 60%. Особое внимание обратите на 3 чек-лист, его важно знать каждому!
Как оптимизировать маркетинг и продажи в условиях кризиса
Где необходимо сократить расходы
10 способов контроля менеджеров продаж
Как оценить менеджеров по точкам контроля
Как сделать KPI маркетологу от результатов его работы?
Актуальный шаблон расчета KPI маркетолога
Как сделать KPI для отдела продаж, чтобы прибыль росла на 20% и более?
Пошаговый шаблон расчета KPI менеджеров ОП
Какие 5 ключевых показателей нужно знать каждому руководителю в кризис
Сейчас непростительно тратить деньги на рекламу, особенно если отдел продаж сливает заявки. Чтобы такого не происходило, нужно контролировать 5 ключевых показателей маркетинга и продаж.
Только опираясь на полученные данные можно принимать решения в компании и выявлять слабые места или непродуктивных сотрудников.
Сооснователь компании
ООО “Генератор продаж”
Мы успели поработать более чем с 300 интернет-проектами и я могу со 100% уверенностью заявить — будете следить за этими показателями хотя бы в еженедельном формате — сохраните компанию и увеличите прибыль в 10 раз!
Просто заберите этот проверенный шаблон расчета с примерами для вашего удобства:
Источник: academy-of-capital.ru