Как стать богатым
Подписаться Авторизоваться
Возьмите на себя ответственность, чтобы получить рычаги влияния
Ссылка скопирована
Рискуйте своим собственным именем, и общество вознаградит вас рычагами влияния
Чтобы получить доступ к рычагу, нужно взять на себя ответственность
Ниви: Почему бы нам не перейти к теме личной ответственности за результат, она показалась мне довольно интересной. Я думаю, у тебя есть свой собственный уникальный взгляд на нее. Первый твит об этом звучал так: “Несите ответственность и деловые риски от своего имени. Общество вознаградит вас новыми компетенциями, долей в капитале и рычагами влияния”.
Наваль: Чтобы разбогатеть, вам понадобятся рычаги. Рычагом может быть труд, капитал, код или медиа. Большинство из них, такие как труд и капитал, вам должны предоставить другие люди. В случае труда кто-то должен последовать за вами. В случае капитала—кто-то должен отдать вам деньги, оборудование или активы для управления.
Как преодолеть страх ответственности. 5 практик самопомощи.
Чтобы получить все это, вы должны завоевать доверие, вы должны как можно чаще действовать от своего имени, что рискованно. Поэтому ответственность за результат—это обоюдоострая вещь. Она позволяет вам записывать на свой счет заслуги, когда дела идут хорошо, и вам также придется нести основную тяжесть неудач, когда дела идут плохо.
Несите деловые риски от своего имени
В этом смысле люди, которые ставят везде свое имя, не глупы. Они просто уверены в себе. Может быть, в конечном счете это окажется глупым, но если вы посмотрите на Канье, Опру, Трампа, Илона или кого-нибудь в этом роде, эти люди могут разбогатеть только благодаря своему имени, потому что их имя—это мощный бренд.
Независимо от того, что вы думаете о Трампе, вы должны понимать, что этот парень был в свое время одним из лучших среди создателей личного бренда. Почему вы шли в казино Трампа? Потому что Трамп. Почему вы шли в башню Трампа? Потому что Трамп.
Когда пришло время голосовать, я думаю, что многие избиратели просто пришли и сказали: “Трамп”. Они узнали это имя и его узнаваемость принесла свои плоды.
То же самое с Опрой. Она выпускает продукт под своим брендом, от своего имени, и это разлетается с прилавков—это работает как мгновенный валидатор.
Эти люди также несут риски, выставляя себя на всеобщее обозрение. Очевидно, что Трампа сейчас ненавидит, наверное, половина или больше половины страны и большая часть мира, поскольку его имя у всех на устах
Заявляя о себе, вы становитесь знаменитостью, а у славы много минусов. Лучше быть богатым и неизвестным, чем бедным и знаменитым, но и у славы в купе с богатством есть много минусов. Вы всегда на виду.
Хорошо функционирующая команда имеет четкую структуру ответственности для каждой роли
Личная ответственность за результат очень важна. Когда вы работаете над созданием продукта, когда работаете в команде или в бизнесе, то постоянно слышите, как важно быть частью команды. Я абсолютно согласен с этим.
Самая короткая инструкция, рецепт: Как взять на себя ответственность за свою жизнь. Это помнить
Многие наши тренинги в социальном смысле говорят нам о том, что не стоит высовывать голову из толпы. Есть поговорка, которую я слышал от наших австралийских друзей, что высокий мак срезают. Не выпячивайтесь. Очень хорошо функционирующая команда всегда небольшая и имеет четкую структуру ответственности для каждой из ролей.
Вы можете сказать: “Ок, этот человек отвечает за создание продукта, этот за коммуникацию, этот за привлечение денег, этот за ценовую стратегию и, возможно, за интернет-рекламу”. Таким образом, если кто-то облажается, вы точно знаете, кто за это отвечает. В то же время, если что-то идет очень хорошо, вы также точно знаете, чья это заслуга.
Если у вас небольшая команда и вы четко разграничили обязанности, то вы сможете сохранить очень высокий уровень личной ответственности.
Личная ответственность действительно важна, потому что если ее нет, когда что-то удается или не удается, в случае неудачи все показывают друг на друга пальцем, а в случае успеха все делают шаг вперед, чтобы получить по заслугам.
У каждого из нас был такой опыт, когда мы учились в школе и получали групповое задание. Вероятно, среди нас было несколько человек, которые сделали большую часть работы. И были люди, которые делали вид, что чем-то активно занимаются и играли на публику. Мы все знакомы с этим с детства, но говорить об этом как-то неудобно.
Люди, которые могут публично потерпеть неудачу, обладают большой властью
Четкая структура ответственности очень важна. Без нее у вас не будет стимулов. Без личной ответственности за результат вы не сможете укрепить доверие. Но вы идете на риск. Вы рискуете потерпеть неудачу. Вы рискуете унижением.
Вы рискуете потерпеть неудачу от своего имени.
К счастью, в современном обществе больше нет тюрьмы для должников, людей не сажают и не казнят за то, что они потеряли чужие деньги. Но мы все еще социально запрограммированы на то, чтобы не проваливаться на публике, рискуя собственным именем. Люди, у которых есть возможность потерпеть неудачу на публике, на самом деле обретают большую власть.
Для примера приведу случай из личного опыта. Примерно до 2013-2014 года моя публичная карьера была полностью связана со стартапами и инвестициями. Только в 2014-2015 году я начал говорить о философии, психологии и других более широких вопросах.
Я немного переживал из-за этого, поскольку я делал это от своего имени. Безусловно были люди в индустрии, которые давали мне обратную связь вроде: “Что ты делаешь? Ты разрушаешь свою карьеру. Это глупо”.
Но я просто пошел на это. Я рискнул. То же самое с криптовалютами. На ранних этапах я рисковал.
Когда вы заявляете о себе, вы рискуете определенными вещами. Но вы же пожинаете плоды и получаете выгоду.
Источник: zamesin.ru
Субсидиарная ответственность: как не навредить себе в бизнесе?
Многие владельцы бизнеса даже не знают, что такое субсидиарная ответственность и за что к ней могут привлечь. Ранее было распространено мнение, что это нечто из разряда фантастики, и вероятность привлечения к ней крайне мала. Однако с 2017 года процедура привлечения собственников и руководителей бизнеса к субсидиарной ответственности значительно упростилась и стала довольно частой практикой. Поэтому давайте разберёмся, что же это такое и как можно ее избежать.
Если простыми словами, субсидиарная ответственность — это ситуация, когда долги обанкротившейся компании выплачивают ее руководители и собственники.
Что может стать причиной привлечения к «субсидиарке»?
Для начала нужно сказать, что привлекают к субсидиарной ответственности в рамках проведения процедуры банкротства. Обычно инициатором становится сам арбитражный управляющий, а действует он прежде всего в интересах кредиторов. В процессе своей работы он изучает все обстоятельства банкротства, детали совершенных сделок, собирает информацию о контролирующих лицах и их имуществе, и уже на основании собранных данных делает выводы о том, есть ли основания привлечения собственников, руководителей или иных контролирующих должника лиц к субсидиарной ответственности. В соответствии с действующим законодательством выделяют шесть основных критериев привлечения к субсидиарной ответственности. Разберем на примерах.
Совершение контролирующими должника лицами сделок, которые причинили убытки кредиторам и повлекли за собой банкротство
Этот критерий является, наверное, одним из наиболее часто применимых в делах о привлечении к субсидиарной ответственности. Найти основания для применения данного признака удается арбитражным управляющим в подавляющем большинстве банкротных процедур. Однако, привлечь к ответственности удается далеко не всех руководителей. Статистика судебных решений по данным спорам меняется год от года, и варьируется в целом в районе 50%, смещаясь то в сторону директоров, то в сторону арбитражных управляющих.
Практика показывает, что чаще всего арбитражные управляющие вменяют в вину контролирующим должника лицам банальные предпринимательские риски, избежать которых при ведении бизнеса практически невозможно. В таких случаях тщательно проработанная позиция защитников позволяет в достаточной мере убедить суд в отсутствии причин привлечения к субсидиарной ответственности.
Отказ или уклонение руководителя должника от предоставления арбитражному управляющему бухгалтерской и иной документации, необходимой для проведения процедуры банкротства
Это, пожалуй, вторая по популярности причина привлечения руководителей к субсидиарке. К примеру, не так давно Верховный суд РФ (ВС РФ) освободил руководителя должника от субсидиарной ответственности даже несмотря на, казалось бы, явные нарушения. Обстоятельства дела.
Руководитель заключал невыгодные для компании сделки, не передал конкурсному управляющему необходимую документацию даже после вынесения соответствующих судебных актов, что привело к невозможности погашения требований кредиторов. Суды также принимали сторону управляющего и выносили решения не в пользу руководителя должника. Принято было решение идти в ВС РФ.
Судьи высшей инстанции однако же приняли сторону руководителя и отменили решения о привлечении к ответственности. Суд отметил: когда передача документации становится невозможной ввиду объективных факторов, находящихся вне сферы контроля директора, презумпция виновности руководителя применена быть не может. В нашем случае ситуация была в том, что у руководителя были изъяты соответствующие документы следственными органами. Это и привело к объективной невозможности исполнения руководителем обязанности по ее передаче арбитражному управляющему, в связи с чем, и привлечение к субсидиарной ответственности было неправомерным.
А если вы решили открыть собственный бизнес? Например, бухгалтерскую фирму? Что делать в таком случае, можно узнать в онлайн-курсе «Клерка»: только самые ценные советы от эксперта.
Контролирующее должника лицо не обратилось в установленный законом срок в арбитражный суд с заявлением о признании его банкротом
В данном случае имеется в виду ситуация, когда закон устанавливает такую прямую обязанность. В частности, когда налицо были признаки банкротства, и из-за непринятия руководителем действий по подаче заявления, возникли новые задолженности/увеличились убытки. Практику в таких случаях уже гораздо сложнее повернуть в сторону руководителя.
Однако, при должном упорстве и определенных обстоятельствах возможно отменить уже принятые решения Обстоятельства дела. В рамках дела о несостоятельности (банкротстве) должника конкурсный кредитор обратился в арбитражный суд с заявлением о привлечении бывшего руководителя должника к субсидиарной ответственности.
Кредитор сослался на неисполнение руководителем обязанности по обращению в суд с заявлением о банкротстве, несмотря на наличие видимых на то причин. Компания и вправду испытывала определенные финансовые трудности, были некоторые признаки, указывающие на возможность близкого банкротства, тем не менее руководитель должника в арбитражный суд с соответствующим заявлением так и не обратился. Почему же суд снова освободил руководителя от субсидиарной ответственности? В этом случае позиция защиты основывалась на том, что сами по себе кратковременные и устранимые, в том числе своевременными эффективными действиями руководителя, финансовые затруднения должника не могут рассматриваться как безусловное доказательство возникновения необходимости обращения последнего в суд с заявлением о банкротстве.
Кроме этого, руководитель должника смог доказать, что, несмотря на временные финансовые затруднения (в частности, возникновение признаков неплатежеспособности), добросовестно рассчитывал на их преодоление в разумный срок, приложил максимальные усилия для достижения такого результата, выполняя экономически обоснованный план, такой руководитель освобождается от субсидиарной ответственности на тот период, пока выполнение его плана являлось разумным.
Фиктивное банкротство
О фиктивном банкротстве говорят в том случае, когда компания объявляет себя банкротом с целью ухода от исполнения обязательств перед кредиторами. При этом реальное финансовое положение компании скрывается, а финансовые трудности с погашением текущих долгов оказываются мнимыми.
В случае, если управляющий находит признаки фиктивного банкротства и обращается в суд, то до момента окончания расследования по привлечению к ответственности подозреваемых должностных лиц, процедура банкротства будет приостановлена. И только после вынесения решения относительно контролирующих должника лиц решается вопрос о продолжении или прекращении банкротной процедуры.
Преднамеренное банкротство
Если намеренные действия руководства приводят к краху компании, то тогда следует говорить о преднамеренном банкротстве. К примеру, когда со счетов компании необоснованно списывались денежные средства, материальные ценности, выводились активы в уставный капитал другой организации и т.д.
Когда речь идет о фиктивном или преднамеренном банкротстве, доказать добросовестность руководителя оказывается достаточно сложной задачей. Чаще всего, выходя в суд, арбитражный управляющий имеет весомую доказательную базу противоправности действий контролирующих должника лиц. Но и в таком сложно деле вполне реально доказать несостоятельности позиции управляющего и не допустить привлечения руководителей к субсидиарной ответственности.
Обстоятельства дела.В рамках дела о банкротстве была предпринята попытка привлечь главного бухгалтера общества к субсидиарной ответственности, якобы, за преднамеренное банкротство. Кредитор обвинял бухгалтера в выводе активов компании и, таким образом, что привело к финансовым проблемам и как следствие невозможности погасить долги перед кредиторами. В обоснование своих доводов, кредитор основывался на том, что главный бухгалтер являлась супругой руководителя организации и, соответственно, могла и воздействовала на деятельность компании и содействовала доведению компании до банкротства. Суды всех инстанций отказали кредитору, так как истец не представил доказательства того, что главный бухгалтер могла повлиять на судьбоносные решения общества как в качестве главного бухгалтера, так и в качестве супруги руководителя.
Нарушение налоговых, административных норм, которое привело к возникновению задолженности.
По данному критерию руководителя могут привлечь к ответственности в том случае, если у компании образовалась задолженность из-за совершения каких-либо правонарушений. К примеру, налоговая доначисляла сумму у оплаты в качестве штрафа за налоговые правонарушения. В данном случае, самым верным решением будет нацелить все силы на доказательство того факта, что изначально применимые штрафные санкции к обществу были незаконны.
Как избежать привлечения к субсидиарной ответственности?
Как можно видеть из приведенных выше примеров, доказать добросовестность руководства должника можно независимо от критерия, по которому его пытаются привлечь к субсидиарной ответственности.
Основное значение в данном случае будет иметь надежная позиция защиты, т.к. в настоящее время фактически действует презумпция виновности контролирующих должника лиц. Другими словами, обязанность доказывать свою невиновность лежит непосредственно на лице, привлекаемом к субсидиарной ответственности.
- убытки были причинены неумышленно;
- руководитель действовал в интересах компании, а интересы кредиторов при этом нарушены не были;
- действия соответствовали закону, были наиболее подходящими и целесообразными на тот момент.
Если же привлечение к субсидиарной ответственности было связано с несвоевременной подачей заявления о банкротстве, нужно проверить, правильно ли управляющий или кредитор определили день, с которого отсчитывается срок на подачу. Кроме этого, в большинстве случаев вполне реально доказать, что признаков объективного банкротства не было, а соответственно не было и необходимости в подаче заявления.
В случаях, когда заявление было подано из-за налоговых нарушений, нужно доказать, что непосредственной вины контролирующих должника лиц в этом нет — лицом не было получено никакой выгоды, а все долги появились по неосторожности. Однако, если размер налоговых задолженностей окажется больше 50% всех требований кредиторов третьей очереди, ответчик будет виноват автоматически.
Безусловно, самым надежным и верным способом избежать субсидиарной ответственности является добросовестное ведение бизнеса и отсутствие каких-либо нарушений со стороны собственников или руководителей компании. Однако, даже в таком случае арбитражный управляющий или кредитор может предпринять попытки взыскать с контролирующих лиц якобы причинённые убытки. В таком случае, 100% успеха будет строиться на построении надежной доказательной базы и правильное оперирование ей в судебном процессе. Можно воспользоваться советами, которые мы привели выше. Но чаще всего успех защиты от привлечения к субсидиарке зависит от опыта и профессионализма судебного представителя.
Источник: www.klerk.ru
Чем сложнее – тем интереснее. По книге Джека Вуда «Возьмите командование на себя. Как научиться брать на себя ответственность в бизнесе»
Автор рубрики — Станислав Логунов,
эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов в строительной отрасли
Каждый понедельник в авторской рубрике «Сила знаний» нашего сайта публикуется новый обзор книг об управлении, стратегии, командообразовании и психологии бизнеса.
Процессы анализа информации и принятия решений относятся к сложнейшим и наиболее ответственным для каждого человека. От их последствий может зависеть его будущее, а иногда и сама жизнь. Для людей, чьи решения влияют на судьбы других – будь то политики, военные, бизнесмены или руководители среднего звена, цена ошибки возрастает многократно. Принятое на основании неверных данных решение прораба, как и офицера на поле боя, может обернуться, и порой оборачивается гибелью подчиненных. Бывший снайпер морской пехоты, руководитель НКО «Рубикон», занимающейся помощью пострадавшим от природных катаклизмов по всему миру, Джейк Вуд в книге «Возьмите командование на себя.
Как научиться брать на себя ответственность в бизнесе» предлагает практичные алгоритмы, позволяющие правильно оценивать информацию и принимать взвешенные, но при этом достаточно оперативные решения.
Используя свой опыт, полученный в ходе боевых действий в Ираке и Афганистане, а также при организации и проведении спасательных работ в таких разных местах, как Гаити, США или Пакистан, Вуд в своей книге описывает управление организацией, ориентированной на работу в экстремальных условиях в обстоятельствах, кажущихся непредсказуемыми. Несмотря на то, что написанные бывшими военными бизнес-книги редко бывают оригинальными, «Возьмите командование на себя» я могу порекомендовать каждому. При сегодняшнем положении в строительной отрасли не стоит пренебрегать советами специалиста по кризисному менеджменту.
ПОДОБРАТЬ ПОДХОДЯЩИХ ЛЮДЕЙ
Автор книги определяет команду как группу людей, которых объединяет общая значимая цель и готовность поступиться собственными интересами ради ее достижения. Например, ради сохранения семьи можно отказаться от футбола по телевизору, а для успешного завершения проекта иногда требуется пожертвовать сном. Чтобы команда стала высокоэффективной, перед ней должны стоять цели, достойные определенного самопожертвования. И у нее должен быть соответствующий потенциал, позволяющий рассчитывать на успех, а также готовность рисковать и упорство, чтобы добиться поставленной цели. Проблемы должны стимулировать на поиск решений, а возникающие препятствия восприниматься как вызов.
Очень важно, чтобы каждый участник команды понимал и принимал свою роль в ней. Эта роль в данный конкретный момент может не соответствовать желаниям участника, но понимание важности ее исполнения для достижения требуемого результата является необходимым для успешной командной игры. Всем хочется солировать, но некоторые произведения не сыграть без ударника. И если группе это нужно, все обязаны быть готовы сесть за барабанную установку.
Члены команды должны иметь возможность самостоятельно принимать важные решения, при этом ясно понимая пределы своих полномочий. Излишние полномочия, влекущие за собой избыточную ответственность, приводят к снижению эффективности и операционным ошибкам.
В эффективной команде большую роль играет атмосфера доверия между ее участниками. Для этого всем сотрудникам желательно иметь сопоставимую квалификацию и быть достаточно «сыгранными», чтобы понимать, чего ожидать от партнеров.
Все участники должны разделять корпоративную культуру, иначе ничего не выйдет. По мнению Вуда, если вы понимаете, что человек не подходит вашей команде – от него надо незамедлительно освобождаться. «Один-единственный человек, – утверждает автор, – способен отравить всю атмосферу в коллективе, и чем выше ставки в игре, тем больше ущерба он может причинить». Иногда этим лишним может оказаться человек высочайших профессиональных качеств, но для командной работы его несовместимость с остальными участниками будет решающим фактором.
Для объединения команды большую роль играет открытость, прозрачность во взаимоотношениях. Люди не должны считать, что от них что-то скрывают. Мысль о том, что с ними «играют втемную», деморализует. Поэтому нужно предоставлять каждому участнику возможность открыто поделиться с лидером своими опасениями, если они возникают.
А лидер должен не бояться вслух признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за принимаемые решения – это только увеличит его авторитет в глазах подчиненных и к тому же стимулирует их в свою очередь не снимать с себя ответственность. Например, если кто-то заметит, что применяемый метод неэффективен или небезопасен, то сообщить об этом – не право, а обязанность. Пройти мимо в расчете, что кто-то другой примет меры для устранения ошибки – безответственный поступок.
В эффективной работе значительную роль играет заранее установленная система приоритетов, которая позволит не отвлекаться на несущественное и при этом не упустить главное. Для людей естественно решать проблемы по мере их возникновения, а в быстро развивающихся ситуациях такой подход совершенно неприемлем.
И нельзя забывать, что руководитель должен руководить, а не исполнять. Как бы ни хотелось начальнику иногда сделать все самому, тем более что он должен это уметь, – так действовать недопустимо, поскольку его задача – смотреть на ситуацию сверху, анализировать и корректировать направления движения. Для линейной работы должна использоваться сформированная команда – если все станут заниматься своим делом, то добиться хороших результатов станет гораздо проще.
При этом руководителю полезно иногда сменить точку обзора, поставив себя на место своих подчиненных, партнеров по бизнесу или конкурентов. Да и просто общение с непосредственными исполнителями может значительно расширить кругозор и своевременно подсказать узкие места, в которые требуется срочное вмешательство.
ОЦЕНИТЬ ИНФОРМАЦИЮ
Чтобы высокоэффективная команда дала результат, которого вы вправе от нее ожидать, она должна действовать на основе достоверной информации. Однако в реальной жизни данные редко бывают исчерпывающими. Тем важнее уметь правильно использовать имеющиеся сведения и делать из них правильные выводы.
Для этого в первую очередь важно постоянно находиться в информационном поле, следить за разворачивающимися вокруг событиями. Только при этом условии удастся определить общий фон – то, что можно принять за норму. Тогда возникающие изменения, выходящие за рамки нормального, сразу бросятся в глаза. Это могут быть финансовые показатели, статистика, модели поведения сотрудников, клиентов или конкурентов, изменения политической риторики, социальные сдвиги или технологические прорывы. Если следить за всеми отклонениями от нормального уровня, можно успеть подготовиться к наступающим переменам до того как они произойдут, и адаптироваться к ним станет значительно легче.
Если постоянно наблюдать за чем-то в одиночку – глаз неизбежно «замыливается», и вероятность не заметить плавно происходящие перемены возрастает. Поэтому нужно следить за ситуацией с нескольких различных точек зрения, приглашая к обсуждению людей с отличающимися жизненным опытом, убеждениями, техническими знаниями и управленческими навыками. Сбор первичных данных – исключительно важная стадия, и к ней нужно привлекать как можно больше людей. Обмен информацией между сотрудниками, который не стоит путать с обсуждением сплетен, может дать большую пользу, позволяя соединить кажущиеся по отдельности бессмысленными обрывки в полезные сведения.
После получения информации наступает этап ее подтверждения – недостоверные данные могут принести намного больше вреда, чем полное их отсутствие. Начинать следует с оценки источника сведений – его надежности, степени заинтересованности, возможной связи с иными участниками событий.
Например, для понимания степени достоверности социологического опроса нужно знать не только проводившую опрос компанию, но и его заказчика, а также то, как могут повлиять результаты этого опроса на бизнес каждой из сторон. Даже если данные исходят из источника, находящегося вне подозрений, он может несознательно исказить их, перераспределив значимость элементов в зависимости от собственного понимания ситуации. Поэтому по возможности желательно получать подтверждение информации от альтернативного источника. Например, уже зная, в каком направлении нужно искать, можно получить косвенное подтверждение или опровержение данных из публичного пространства. И не стоит забывать про старый добрый здравый смысл – если вам сообщают о больших перспективах рынка фуа-гра в Сомали, то в этих сведениях и без проверки явно что-то не так.
В процессе подтверждения информацию следует распределять на три категории – достоверная, ложная и непроверенная. Сведения из последней категории не стоит использовать при принятии решений, но не надо и отбрасывать – по мере развития событий статус этих данных может измениться.
После подтверждения наступает этап иерархического распределения достоверных данных. Из имеющегося массива сведений нужно выделить те, которые являются существенными для принятия решений. Это не значит, что менее важные данные можно игнорировать – постепенно их место в иерархии способно повыситься.
Затем приходит время для анализа. Следует уяснить, какие сведения можно распространить на ряд ситуаций. Например, вы знаете, что ваш конкурент ранее применил не вполне законные методы для получения заказа. Чтобы понять, будет ли он и сейчас пытаться договориться с вашим потенциальным заказчиком за вашей спиной, нужно проанализировать его тендерную историю, определить долю и характер подозрительных контрактов и только потом делать соответствующие выводы.
Нужно провести корреляцию данных – соединить воедино имеющиеся обрывки информации. Это достаточно творческий процесс, в ходе которого приходится создавать, проверять и отбрасывать самые разные теории, но иногда то, что кажется абсурдным, оказывается истиной. К примеру, любовь к рыбалке директоров фирмы-партнера и фирмы-конкурента может быть просто совпадением. А может, они рыбачат вместе – и при этом обсуждают ваши дела. Или, наоборот, ненавидят друг друга из-за того, что у одного из них всегда лучше клюет.
Кто-то приобретает установку горизонтального бурения, а со дня на день крупный застройщик разместит заказ на работы с применением подобной установки. Возможно, покупка планировалась уже несколько лет – а может быть, покупатель считает, что заказ на работы уже у него в кармане. Разумеется, приведенные примеры утрированны, но они дают представление о принципах анализа информации.
Важно отметить, что не стоит заниматься анализом в одиночку – лучше привлечь к этому доверенных сотрудников, причем не «кивал», смотрящих вам в рот, а людей, которые склонны к самостоятельному мышлению и не боятся высказывать собственное мнение.
После завершения анализа наступает очередь синтеза – данные сводятся воедино и формируется общая картина, которую можно использовать в работе. При этом работа по сбору и анализу информации не прекращается – это постоянный процесс, поскольку данные обновляются непрерывно и все изменения должны учитываться при принятии решений. Динамично меняющаяся обстановка предоставляет преимущество гибким и эффективным компаниям, они по определению быстрее адаптируются к переменам, чем их конкуренты.
Теперь следует оценить степень риска. В ходе оценки учитывается тяжесть последствий и вероятность их наступления. Нужно понять, как быстро и насколько сильно могут проявиться последствия ваших действий, как факторы риска могут измениться со временем и насколько ваша компания способна приспособиться к этим изменениям. Оценка риска – циклическая процедура, позволяющая в динамике следить за изменением соотношения вероятностей прибылей и потерь.
ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ – И ДВИГАТЬСЯ ВПЕРЕД
Итак, первичный процесс сбора и анализа данных завершен, риски оценены. Достаточно ли сведений для принятия решения, от которого зависит дальнейшая деятельность компании? Джейк Вуд предлагает для ответа на этот вопрос воспользоваться принципом, который он называет «решение, удовлетворяющее на 80 %».
Если у руководителя в голове сформировалось определенное решение, но оно еще не продумано в деталях и базируется на не абсолютно полной информации, все равно нужно начинать действовать. Если ждать, когда будут собраны все данные, а план будет расписан по минутам, вы не начнете никогда. Достаточно, если все готово на условные 80 %. По мере реализации план достигнет 95 % готовности, а оставшиеся 5 % так или иначе неизбежно придется корректировать по ходу дела.
80‑процентное решение – это план, который в любой момент может измениться с учетом как самых вероятных, так и самых худших последствий предпринятых действий. Он несовершенен, но в переменчивых обстоятельствах самый идеальный план не выдержит столкновения с реальностью, и ожидать, пока такой суперплан сформируется – пустая трата времени и возможностей, это прямой путь к аналитическому параличу. Чтобы его избежать, руководитель должен продвигать тех, кто готов предпочесть действие бездействию, не ожидая гарантии успеха. Следует управлять тем, чем можно управлять, и принять то, что от нас не зависит. Идеальных условий не существует, а после того как вы начнете действовать, начнут открываться не только новые проблемы, но и новые возможности.
Принятие решения – не демократическая процедура. Например, у всех разное понимание того, когда степень готовности плана достигает 80%, и в этом вопросе доверять нужно собственным инстинктам. Обсуждения полезны на этапе обдумывания, но бремя решения и ответственность за него руководитель несет в одиночку. Остается донести приказ до коллектива и приступать к действиям.
Если у вас уже сформирована высокоэффективная команда, которая доверяет своему лидеру – шансы добиться цели достаточно высоки. Выигрывает тот, кто рискует, но делает первый шаг и идет вперед.
И главное, что нужно помнить: никогда нельзя сдаваться. Истинно успешного человека отличает то, что его можно обыграть на каком-то этапе, но победить его невозможно.
«Возьмите командование на себя» Джейка Вуда – увлекательное и полезное чтение. Все предлагаемые подходы иллюстрируются примерами из личной практики автора. Во времена нестабильности на рынке опыт руководства в экстремальных условиях может оказаться чрезвычайно полезным, а советы Вуда по методологии анализа данных хороши с любой точки зрения. Попробуйте их на практике – и вы не пожалеете!
Приятного вам чтения, эффективной команды и только верных решений!
Обсудить эту и другие публикации рубрики «Сила знаний» вы можете в блоге ее автора,
Источник: ktostroit.ru