Как я вижу бизнес через 3 года

ast_077:
только большинство из них почему то показать результаты своей гениальной деятельности не могут.

А чего ради, Вам что то показывать, если Вы даже слушать не умеете. Барахтаетесь в своем болоте и барахтайтесь дальше, ктож мешает.

На сайте с 31.07.2009
28 июня 2011, 08:24

Анекдот есть. Бабулька кортошку у метро продает по 500 руб за кг, рядом по 70 много. У нее спрашивают : «Отчего так дорого, рядом же по 70 такая же», отвечает :»Да деньги очень нужны». Часто высокая цена, неподразумевает какого-то особого уровня сервиса, а просто вызвана желанием владельца получать больше прибыли.

Можно и с низкими ценами построить хороший сервис для покупателей, за счет автоматизации сократить расходы, так чтобы быть рентабельными. а можно и с большими ценами быть убыточными, и с плохим сервисом. Большая цена, незалог успеха, также как и маленькая. Мне больше нравиться выражение-разумная цена. Разумность ее определяется стратегическими и тактическими целями предприятия.

Без этого вы не достигнете результата! 3 правила для предпринимателя. Товарный бизнес

На сайте с 28.04.2009
28 июня 2011, 08:45

superf:
Анекдот есть. Бабулька кортошку у метро продает по 500 руб за кг, рядом по 70 много. У нее спрашивают : «Отчего так дорого, рядом же по 70 такая же», отвечает :»Да деньги очень нужны».

Анекдов много.. есть и такой: «Да ты че, лох? Купил тут по 50, когда за углом по 70!!» Это про новых русских и галстуки ходил когда-то анекдот..

superf:

Часто высокая цена, неподразумевает какого-то особого уровня сервиса, а просто вызвана желанием владельца получать больше прибыли. Можно и с низкими ценами построить хороший сервис для покупателей, за счет автоматизации сократить расходы, так чтобы быть рентабельными. а можно и с большими ценами быть убыточными, и с плохим сервисом.

Вы говорите в целом правильные вещи. Но как и предыдущий оратор, на мой взгляд, отрываетесь от контекста.. Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов. 1.Как средне-мелкому интернет-магазину за счет автоматизации сократить расходы по сравнению с расходами конкурентов (в т.ч. крупных магазинов)? Вы что один самый умный автоматизируетесь, а конкуренты-дураки на счетах учет ведут?

Автоматизация в данном контексте всего лишь необходимое условия нормального функционирования, а не конкурентное преимущество. 2. Как средне-мелкому ИМ построить хороший сервис с низкими ценами? У него закупка не лучше чем у крупных магазинов и не может быть лучше. У него нет таких кредитов, которые могут себе позволить крупные.. За счет чего он будет такой сервис строить имея минимальную наценку?

superf:

Разумность ее определяется стратегическими и тактическими целями предприятия.

Звучит красиво! Но только что с этим делать на практике, каждый день..

http://shop-logistics.ru (http://shop-logistics.ru) — доставка для интернет-магазинов http://akistenev.ru (http://akistenev.ru) — личный блог

На сайте с 31.07.2009
28 июня 2011, 09:21

Как открыть 26 бизнесов за 8 лет | Иван Крошный | История успеха

1.Как средне-мелкому интернет-магазину за счет автоматизации сократить расходы по сравнению с расходами конкурентов (в т.ч. крупных магазинов)?

—для начало составить список всех расходов, помесячно. Затем посмотреть, можно ли что -то оптимизировать.

Вы что один самый умный автоматизируетесь, а конкуренты-дураки на счетах учет ведут? Автоматизация в данном контексте всего лишь необходимое условия нормального функционирования, а не конкурентное преимущество.

—обычно мне так и говорят, и вероятно кто так говорит прав, но я почему-то верю, что реальная автоматизация, может стать конкурентным преимуществом, если будет давать функционал, возможности, которые стандартно нельзя получить без автоматизации. К тому же, масса интернет-магазинов умрет, поскольку часто используется схема—производитель, дистрибьютор, дилер, интернет-магазин. Будет цепочка короче—производитель и на базе дистрибьютора интернет-магазин. Это вероятно тоже стоит учитывать, при планировании бизнеса на 5-10 лет вперед. Но с моим показателем один заказ в неделю, я могу и ошибаться.

У него закупка не лучше чем у крупных магазинов и не может быть лучше. У него нет таких кредитов, которые могут себе позволить крупные.. За счет чего он будет такой сервис строить имея минимальную наценку?

—в оффлайне, фирмы по многу лет работают в ноль, чтоб наработать клиентуру, оборот, получить низкие цены, и только потом начинают нормально зарабатывать.

Звучит красиво! Но только что с этим делать на практике, каждый день..

—самое первое, ответить для себя на вопрос, каким я вижу свой бизнес через 3 года, через 5, через 10. В бизнесе это очень важный вопрос.

На сайте с 20.11.2009
28 июня 2011, 14:42

AndicCm:

Там мнение, а тут статистика.. Разницы не чувствуете?

Ну и раз уж зашла речь про мнения.. Очень легко прикрыться фразой «это мое мнение». Но только от того, что я скажу мое мнение: «земля плоская» она таковой не станет.

Вот Вы говорили, что 90% — это Ваше мнение, основанное на Вашем опыте.. А можете немного о методологии получения такого мнения рассказать? Каким образом Вы пришли к такой цифре, какие измерения делали на какой выборке? Или тут Вы как и в случае с Покрышкина «не смотрели», а просто знаете?

Уважаемый AndicCm, мне очень приятно с вами немного поспорить и я вижу что вы действительно знаете о чем говорите, основываясь не только на умных книжках но и на личном опыте, что не очень часто встречается на этом форуме. Но давайте уже оставим глупые споры по поводу расположения азбуки и т.п., и решим что у каждого может быть свое мнение.

Что касается методологии, то отчасти вы правы, собственный опыт может отличаться от общей статистики, иметь погрешности на тематики и т.д. Я не маркетолог и не технический специалист, я занимаюсь продажами, в остальном я не большой специалист.

Так вот что касается «методологии», я дважды проводил примерно похожие эксперименты, про первый рассказывать не буду, очень давно было, а вот второй был 1,5-2 года назад. Мне делали 2 сайта интернет магазина, совершенно одинаковые по товару, но разные по дизайну, описаниям и структуре, была идея, как раз торговать на разную ЦА по разным ценам.

Первый делал мой сотрудник на зп, а второй дорогая контора входящая в топ 10, раскруткой по нему занималась бдбд и т.д. В общем обошелся он в очень приличную сумму. Но торговать с 7% наценки он так и не смог. Потом опустил цены но продавать больше первого он так и не смог. Я полгода проплачивал по 100-150 т.р. пока не надоело.

В итоге висит как ненужный груз, с него поступает 2-3 заказа в день и только отвлекает сотрудников от работы, а закрывать жалко денег много потрачено. Это пример, как я уже говорил я сам не специалист, потому постоянно нанимаю людей или конторы и провожу различные сравнения, когда мне очередной маркетолог говорит надо вот так, я говорю хорошо, делай но сначала на 1 сайте. Потом смотрю результаты и сравниваю с другими своими площадками, где по другому.

Источник: searchengines.guru

Методика «Видение будущего» — инструмент проверки скольких сотрудников вы не досчитаетесь в рядах компании через 3-5 лет

Как ни фантастично это звучит, но будущее компании можно не только планировать, но и формировать, задавая вектор и скорость движения. Однако удается это тем компаниям, которые не просто мечтают, а используют специальные инструменты прогнозирования, подходят к процессу основательно и структурировано.

Одним из таких инструментов является методика «Видение будущего» (VISION). Как правило, это формализованное описание компании через 3-5 лет по следующим параметрам:

1. Физический размер компании.

Этот параметр включает следующие количественные характеристики: количество и состав персонала, количество и расположение филиалов, размер и расположение офисов и производственных площадей и др.

2. Модель бизнеса компании.

Даже компании, работающие в одной отрасли и в одном сегменте рынка могут иметь различную модель построения бизнеса: иметь различные ключевые компетенции, вступать в различные альянсы и стратегические партнерства, использовать различные системы управления и организацию бизнес-процессов, различные системы оплаты труда и т.д.

3. Финансовые характеристики.

Величина оборота, рентабельность, средняя заработная плата, размер инвестиций и др.

4. Рыночные параметры.

Доля рынка, положение на рынке (лидеры, нишевые игроки и т.д.), позиционирование, имидж, ассортиментный портфель, ключевые клиенты, ведущие каналы распределения.

5. Прочие характеристики.

Традиции, корпоративная культура, корпоративные ценности, требования к персоналу, идеология, подходы к обучению, профессиональному развитию, карьерному росту, работе в команде, внутрифирменным коммуникациям и т.д.

Другими словами это некоторая идеальная картинка, образ желаемого будущего компании, который служит путеводной звездой и при постановке целей и при выборе способов их достижения.

Чтобы получить эту картинку можно воспользоваться несколькими методами. Все они сводятся к тому, что некоторая группа обсуждает будущее компании и приходит к согласованному решению. Ключевым моментом при определении видения будущего является состав участников обсуждения.

К этой работе нужно привлекать только собственников и ключевых работников компании, от мнения и решений которых зависит будущее компании. При этом состав группы должен быть не более 10 — 12 человек, иначе сложно организовать конструктивное обсуждение. Но, практически в любой компании именно столько лиц, принимающих решение (до 8-10 топ-менеджеров и не более 3-4 основных собственников, участвующих в определении стратегии).

Опишем некоторые возможные способы организации обсуждения. Какой из них выбрать (или каким образом видоизменить), зависит от участников обсуждения, их возможностей и ограничений, опыта и личностных особенностей.

Неструктурированное обсуждение

Группа собирается и ведущий (или основной собственник, или главный топ-менеджер, или сторонний консультант) определяет цели и регламент совещания. При неструктурированном обсуждении это звучит примерно так: «Мы собрались сегодня для того, чтобы вместе обсудить и решить в какой компании мы хотим работать через 5 лет.

Это видение будущего нашей компании мы будем использовать как ориентир при выработке целей и стратегии. У нас есть 2 часа и за это время я предлагаю всем свободно высказываться и предлагать все важные, с его точки зрения, аспекты будущего. Нам нужно мысленно нарисовать картинку нашей компании, какой она будет через 5 лет».

При таком подходе фантазии и стремления участников ничем не ограничены и они имеют возможность говорить о том, что считают нужным. Если группа зрелая и среди участников нет людей, склонных «растекаться мыслью по древу», то такой подход вполне приемлем. Тем более, что он может преследовать и некоторые диагностические цели: как правило, участники высказываются о тех аспектах жизни компании, которые их на текущий момент волнуют больше всего.

Структурированное обсуждение

Чтобы образ будущего получился более детальным можно задать обсуждению структуру. Например, ведущий заранее составляет список вопросов, которые группа последовательно обсуждает:

1. Развитие бизнеса. Хотим ли мы расширяться, насколько, в каком направлении? Нужно ли нам осваивать новые ниши рынка, какие? Нужны нам филиалы, где, какие? Нужно ли нам объединиться с кем-то?
2. Клиенты и продажи. Какова будет структура продаж, на что мы будем делать ставку? На каких клиентов мы будем ориентироваться? Как мы хотим, чтобы клиенты отзывались о нас?
3. Персонал. Сколько человек будет работать в нашей компании? Каково будет соотношение основных и вспомогательных работников? Какие качества мы будем ценить в сотрудниках?
4. Оборудование и технологии. Каков будет наш парк оборудования? В каком направлении мы будем модернизировать технологии?

Структура и перечень вопросов может быть различна в зависимости от специфики компании, ее текущего состояния.

Каждый вопрос группа обсуждает отдельно и в итоге получается довольно детальное видение будущего. Тогда как неструктурированное обсуждение в некоторых компаниях может привести примерно к следующему образу будущего «мировое господство, сильная команда, много профессионалов».

Обсуждение с использованием активизирующих фантазию техник

Некоторым группам бывает сложно мечтать, настолько они поглощены текущими проблемами и заботами. Чтобы абстрагироваться от сегодняшнего дня и сформировать полноценную картинку будущего можно использовать специальные методики. Для этого нужно пригласить специалиста, который организует процесс. Например, хорошие результаты дает такая техника.

Всем участникам обсуждения предлагается закрыть глаза и проводится несколько расслабляющих упражнений, которые переключают внимание собравшихся на собственное тело. Необходимость расслабить тело автоматически переключает сознание вопросы, не связанные с текущими проблемами. После того, как проведена небольшая релаксация, ведущий организует групповую медитацию. Он медленно и с большими паузами произносит примерно следующий текст:

«Представьте себе, что прошло 5 лет. Сейчас 2013 год. Вы пришли на работу. Включили компьютер. Скачали почту.

Заварили чай.

«Представьте себе, что прошло 5 лет. Сейчас 2013 год. Вы пришли на работу. Включили компьютер. Скачали почту.

Заварили чай.

1. Из чего будет состоять ваш рабочий день?
2. Какие люди вас окружают?
3. О чем они говорят?
4. Как выглядит офис?
5. Какие грамоты, дипломы висят на стенах?
6. Что обсуждается на совещаниях?
7. Что говорят клиенты?
8. Какое место на рынке занимает наша компания?
9. Чем она отличается от конкурентов и т.д.»

Каждая фраза вызывает в сознании участников определенные ассоциации. Которые по окончании упражнения они должны зафиксировать каждый индивидуально. И далее использовать свое видение при общем обсуждении.

Многоступенчатое структурированное обсуждение

Разбиение обсуждения на этапы и задание четкой структуры может ускорить процесс обсуждения и сделать видение будущего более детальным. Кроме того, данный способ очень полезен, если группа недостаточно активная и высказываться вслух готовы лишь отдельные участники.

На первом этапе каждый участник обсуждения мечтает о будущем индивидуально. При этом можно использовать техники, стимулирующие фантазию, а можно обойтись и без них. Однако важно, чтобы участники, думая о будущем, отдельно представляли себе каждый из параметров облика компании (например, по списку, приведенному в начале статьи).

Свой индивидуальный образ будущего компании участники обязательно фиксируют в своих блокнотах. На втором этапе участники делятся на пары и обсуждают свои видения будущего, ищут общее и расхождения, пытаются договориться по противоречивым пунктам. На третьем этапе то же самое происходит уже в четверках, т.е. пары объединяются между собой.

На заключительном этапе, от каждой четверки докладывает один человек, который делает акцент на сходствах и различиях в образе будущего, который сформировался в их группе. Перед участниками не ставится обязательной цели договориться, вполне нормально, если после обсуждения сформируется несколько вариантов развития.

Таким образом, сам процесс обсуждения демонстрирует настрой среди управленческой команды. Уже по тому, какое именно будущее видит каждый из руководителей, участвующих в обсуждении, можно сделать выводы о том, насколько долго данный сотрудник проработает в компании. Например, обсуждая видение будущего, часть руководителей видели компанию, в которой они бы хотели работать через 5 лет, как многопрофильный крупный холдинг. Другие же руководители «увидели» совсем другую компанию, которая продолжает специализироваться в одной области, но зато достигла в этой нише больших высот и стала лидером. В итоге через 1,5 года первая группа руководителей покинула компанию, перейдя на работу в крупный холдинг.

Это первая часть работы по формированию видения будущего. После того, как оно сформировано на уровне управленческой команды, необходимо довести его до сведения остального персонала. Данное информирование покажет, как к этому будущему относятся рядовые работники, и кому из них «не по пути» с компанией.

После того, как контуры «Желаемой будущей компании» вырисовываются более-менее четко — можно приступать ко второй части — проверке этого светлого будущего на жизнеспособность и воплотимость. Именно готовность и возможность инвестировать в будущее компании и отличает Видение от мечты. Если компания не имеет средств, необходимых для достижения описанного выше светлого будущего — рассчитывать на то, что оно, это будущее наступит — по меньшей мере наивно.

Здесь мы подошли к двум следующим ключевым словам: план развития и объем инвестиций. Для достижения желаемого будущего оба эти понятия переводятся в документ. Обычно этот документ выглядит как таблица, где указано:

1. Что мы хотим получить. Например, небольшая мебельная фабрика в Подмосковье планирует стать лидером рынка отечественной офисной мебели «оборудование малого офиса на заказ» в сегменте «средний и ниже среднего» в Москве и московской области к 2012 году. В «оцифрованном» виде это лидерство означает: ежемесячный объем заказов — не менее 80, средняя сумма заказа: не менее 50 тысяч рублей, средняя наценка: 35%, средняя прибыль: 20%, суммарная ежегодная чистая прибыль компании в 2012 году должна достичь 7,5 млн рублей.

2. Какие действия и в какие сроки нам необходимо сделать для этого. Например:

• Взять кредит в размере 3000000 рублей на три года под % не более 16% годовых, закупить оборудование для производства марки «Х» у немецкой фирмы «Z», позволяющее выпускать до 120 «средних» наборов в месяц с европейским качеством.
• Открыть за 4 года 60 точек приема заказов в центральном округе, по 15 ежегодно со средним размером инвестиций в каждую точку не более 200000 рублей.
• Создать корпоративные стандарты работы с клиентами, внедрить их в течение года в компании и обучать им новый персонал.

Поскольку в данной статье мы делаем акцент на персонале, то далее мы будем рассматривать только данный аспект достижения будущего. При этом мы понимаем, что персонал — это только одна составляющая светлого будущего, хотя, несомненно, одна из самых важных.

Рассмотрим технологию проверки возможности сотрудников работать в компании в будущем на примере реальной компании. При этом мы понимаем, что говоря об изменениях в компании, чего бы они не касались: внедрение новых технологий, изменение оргструктуры или бизнес-процессов, в конечном итоге в компаниях приходят к необходимости изменения поведения людей.

Итак, в настоящий момент на данной фабрике работает 120 человек персонала, из них 5 топ-менеджеров, 12 ключевых специалистов, 20 линейных менеджеров, 10 человек вспомогательного персонала, примерно 70 «синих воротничков» и еще 45 сотрудников принимают заказы в 9 точках продаж. Фабрика недавно отметила свое 15-летие, большая часть среднего персонала и рабочих — местные жители и дорожат своей работой, поскольку зарплата на фабрике на 15-20% выше, чем на других предприятиях, а в Москву ездить каждый день на работу и тратить на дорогу более полутора часов готовы далеко не все.

В связи с этими обстоятельствами текучка на фабрике невысокая, персонал за работу держится. Однако, средний возраст коллектива — «чуть за сорок» и, квалификация значительной части персонала невысокая, что является сдерживающим фактором на пути к светлому будущему. Руководство фабрики понимает, что значительное количество времени и средств придется вложить в обучение персонала. Кроме того, с частью персонала, особенно предпенсионного возраста скорее всего придется расстаться.

Поэтому сначала необходимо донести до персонала видение будущего компании и объяснить им, что их ждет, а именно: закупка нового оборудования и необходимость его осваивать, необходимость осваивать новые современные технологии. Начиная от перехода финансового блока на работу в информационной системе и заканчивая технологиями «Бережливого производства» на складе. После этого желательно выслушать и услышать мнения всех сотрудников, желающих высказаться.

Результатом такого информировании и обсуждения должно быть видение, доступное всем сотрудникам — они поймут, куда идет компания. Персонал также хочет знать: какого качества работы компания ждет от своих сотрудников, каким образом это качество будет оцениваться и как будет работать система мотивации в новой структуре и в новых условиях.

В результате этого, как правило выявляются сотрудники поддерживающие перемены, лояльные и готовые меняться и учиться, нейтральные и саботажники, как явные, так и скрытые.

Одной из задач руководителей компании является способность формулировать яркий образ желаемого будущего и «заражать» этим будущим сотрудников, таким образом создавая последователей, которые ускоряют движение к будущему и снимают с руководителя часть нагрузки. А нежелание руководителей среднего звена и технического персонала брать ответственность на себя, на что так часто жалуются многие руководители, снизится, если они будут понимать будущее компании и свою роль и место в ней, потому что нельзя брать на себя ответственность за то, чего человек не знает и не понимает.

Саботаж, опять же, будет длиться до тех пор, пока сотрудники не увидят перспектив развития собственной карьеры. При этом, успех компании должен быть достигнут не в режиме «выжатого выброшенного лимона».

После этого компания может начинать выявлять:

1. Кадровый резерв — сотрудников, которых она будет «выращивать» и продвигать и которые хотят и могут расти вместе с компанией. На рассматриваемой фабрике таких оказалось около 25%.
2. «Собак» — сотрудников, с которыми вероятно придется расстаться, поскольку вряд ли они смогут и/или захотят меняться, учиться и работать в новых условиях (около 15%).
3. «Звезд» — сотрудников, которые могут уйти, и которых хотелось бы удерживать (20%). Как правило, это молодые, состоявшиеся, квалифицированные специалисты, которые осознанно строят карьеру. Для этих специалистов одной из самых неприятных ситуаций является их игнорирование компанией. Это самое жестокое наказание для человека компетентного и с амбициями, да еще и молодого. В любом случае работу с квалифицированным персоналом целесообразно вести «штучно» — необходимо понять, что может подтолкнуть успешного специалиста к смене работы, не абстрактного, а именно конкретного, имеющего свои обстоятельства, условия и планы.
4. Сотрудников, в работе которых мало что изменится и статус-кво которых устраивает и их и компанию.

Другими словами, компания может не досчитаться в своих рядах от 15 до 35% работников, если не сумеет удержать «звезд». Некоторая текучка возможна и среди групп «резерв» и «статус кво», но, вероятно, общие потери компании не превысят 50% кадрового состава за 5 лет или до 10% в год. Такой показатель вполне соответствует нынешней мобильной ситуации на рынке труда.

Сам процесс информирования персонала о видении будущего обычно играет положительную роль на удержание и мотивацию персонала. Ведь хуже всего на атмосферу и общий трудовой настрой влияет неопределенность, а описание желаемого будущего демонстрирует, как минимум, что оно прогнозируется, и в конечно счете, что оно вообще будет. И сотрудникам не менее важно осознавать свою значимость для компании, чувствовать, что их работа помогла достичь общего успеха, реализовать тот самый образ желаемого будущего.

Елена Ходак
Елена Скриптунова
компания «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Офис-файл», май 2008, №112

Источник: aximaconsult.ru

Кем вы себя видите через пять лет?

Кем вы себя видите через три года? Через пять лет? Через семь лет?

Всю жизнь я хотел кем-то стать и чего-то добиться. Теперь я понимаю, что нужно было быть поконкретнее.

Такие вопросы HR-менеджеры задают не для того, чтобы проверить экстрасенсорные способности кандидата. Они не ожидают точного описания того, чем он будет заниматься через 3-5-7 лет. Это один из вопросов, ответ на который может сказать о вас гораздо больше, чем вы себе представляете. Итак, что на самом деле хотят услышать интервьюеры?
Он дает ответы на целую серию вопросов:

• Обдумывали ли вы свою карьеру в долгосрочной перспективе? Как определяете свой успех в карьере? Как вы представляете свое профессиональное будущее?
• Какой ваш карьерный план? Знаете ли вы, чем хотите заниматься дальше? Какие варианты карьерного развития вы прорабатываете еще?
• В чем заключается ваша основная мотивация в работе? Эта работа — ваше призвание или просто способ зарабатывания денег?
• Насколько реальны ваши ожидания в отношении этой вакансии? А может быть, через год-два вы собираетесь уволиться?
• Что вам даст эта позиция в карьерном плане? Хорошо ли вы понимаете особенности должности, на которую претендуете?

Что не нужно делать?

• Давать расплывчатый ответ на этот вопрос или уходить от ответа. Например: «Я не совсем уверен, пять лет – это такой большой период. Возможно, я бы мог продолжать работать в маркетинге, но меня также интересуют и продажи» или «В настоящий момент мне трудно ответить на этот вопрос. Мне необходимо понимание структуры организации, и кроме того, все будет зависеть от результатов и оценки моей работы руководством».
• Не прибегать к таким клише, как «Я просто хочу заниматься тем, отчего получаю удовольствие» или «Я не совсем уверен. Я так далеко не заглядываю».
• Не говорить о личных амбициях. Даже, если вас спросят «Расскажите о личной цели, которую вы хотите достичь?», то не стоит воспринимать этот вопрос буквально. На собеседовании все вопросы касаются профессионального опыта и развития. Если вы скажете, что хотите пробежать марафон на 15 км, посетить Антарктиду или покорить Эверест, то не ждите, что к этому хорошо отнесутся интервьюеры. Работодатели хотят услышать о том, где вы себя видите как работник в течение следующих 3-5-7 лет. Все остальное для них не имеет значения.
• Не поднимать тему уровня дохода и льготах, предоставляемых компанией. Например: «Я хочу зарабатывать 500 000 рублей и иметь служебный автомобиль с личным водителем». Для подавляющего большинства сфер мотивация зарабатывать много денег или получать льготы от компании не считается приемлемой. Это заставит работодателя задуматься о том, что вы больше интересуетесь не карьерой, а бенефитами, которые предлагает компания.

Вот несколько советов о том, как подготовить ответ на вопрос: Кем вы себя представляете через три-пять-десять лет?

Что нужно делать?

• Говорить о достижениях и обязанностях. Ваш ответ должен сосредоточиться на профессиональном развитии. Расскажите о навыках, которыми вы хотели бы овладеть, квалификации, которую хотели бы получить или об обязанностях, которые хотели бы выполнять.
• Быть амбициозными, но реалистичными. Работодателей всегда будут привлекать амбициозные кандидаты — в конце концов, никому не хочется видеть человека, равнодушного к своей работе. Тем не менее вы должны быть реалистами в плане того, как быстро вы сможете подняться по карьерной лестнице. Например, если вы скажете, что хотели бы управлять командой из двадцати человек в течение трех лет, а в компании, в которую вы пытаетесь устроиться, это происходит в течение десяти лет, то вы рискуете быть воспринятыми слишком самоуверенными. Чтобы избежать озвучивания нереалистичных желаний, проведите исследование. Перед собеседованием изучите сайт компании и профили сотрудников в LinkedIn, чтобы понять, сколько времени уходит у сотрудников на продвижение по служебной лестнице.

• Как провести исследование компании перед собеседованием?
• Что такое LinkedIn: пример профиля наивысшего уровня

N! B! Конкретные утверждения будут хорошо приняты, однако, твердость и непреклонность ваших намерений — нет. Так что тщательно составляйте формулировки ответов на этот вопрос. Вместо того, чтобы говорить:
«Мне нужно получить повышение в течение максимум трех лет, и я очень надеюсь, что в течение следующих пяти лет я буду работать только с крупными клиентами».
лучше ответить так:
«Я бы хотел выполнять больше обязанностей в ближайшие 3-5 лет, в идеале я бы работал с крупными клиентами компании».
Первый ответ подразумевает, что если компания не сможет удовлетворить ваши амбиции, то вы будете недовольны, а второй ответ предполагает немного уступчивости с вашей стороны.
Также хорошим ответом может быть следующий: «Несомненно у меня есть свои планы на будущее. Через 3–5 лет я вижу себя по структуре вашей компании на должность выше, учитывая принятые сроки продвижения».

• Подчеркнуть интерес работать в этой компании в долгосрочной перспективе. Интервьюер хочет знать, готовы ли вы расти вместе с фирмой. Помните, что компания собирается потратить время и деньги для обучения нового сотрудника, поэтому вы должны стать для нее хорошей инвестицией. Вам необходимо убедить интервьюера, что вы действительно мотивированы работать в этой компании.

• Сделать акцент на вкладе, который вы внесете в компанию. Несмотря на то, что основная что цель этого вопроса — определить вашу мотивацию, вы не должны упустить возможность в своем ответе подчеркнуть еще раз, какую пользу вы можете принести компании. Например,

«Сейчас моей целью является получение руководящей позиции в одном из ТОП-50 банков в департаменте проектного финансирования и корпоративного кредитования. Уверен, что новый опыт, который я получил в инвестиционной области поможет мне еще лучше понимать потребности клиентов, их сложности, проблемы и риски, что в свою очередь позволит эффективнее минимизировать банковские риски при корпоративном и проектном финансировании, увеличить доходность и прибыльность организации».

• Примеры ответов на вопрос: Почему я должен взять вас на работу?
• Как продавать себя на собеседовании?

Примеры ответов на вопрос «Кем вы себя видите через три-пять-семь лет?»

• «Моей целью на сегодняшний день является трудоустройство в компанию в сфере продаж отделочных материалов, товаров для интерьера и декора на позицию руководителя отдела продаж. Я планирую показать на этой должности конкретные результаты, добиться поставленных руководством компании целей и через 3-5 лет, в зависимости от структуры компании, я вижу себя на позиции следующего уровня. Через 7-10 лет я вижу себя менеджером высшего звена на уровне топ-менеджмента компании. Для этого я запланировала пройти курс МBА в Российской академии народного хозяйства по программе «Стратегическое управление и лидерство», получить 2-ое высшее образование по специальности финансы и повысить знание английского языка до уровня Advanced».
• «Через год я должна показать максимально положительные результаты, в дальнейшем я планирую свое развитие в соответствии с политикой компании. Возможно, это будет повышение на позицию выше, либо расширение функционала и выполнение более значимых задач на уровне стратегического развития бизнеса компании. Для меня, как юриста, важно получение более обширного и глубокого опыта, чтобы быть ценным сотрудником для вашей компании».
• «Начну с того, что на данный момент моя цель — получить должность в вашей компании. Следующим моим шагом будет — показать результаты. Далее я вижу для себя возможным как вертикальное продвижение, так и горизонтальное: расширение зоны ответственности, выполнение более амбициозных задач за счет участия в глобальных масштабных проектах компании».
• «Хотела бы и дальше развиваться в сфере продаж. Через три года вижу себя на позиции менеджера по работе с ключевыми клиентами, хотелось бы работать с крупными федеральными сетями. Через пять лет — руководитель отдела продаж или дивизионный менеджер. Понимаю, что для продвижения мне необходимо повышать свои профессиональные качества. В планах пройти необходимые тренинги, повысить уровень английского до эдванс, получить степень МВА».
• «Моя цель на данный момент – это найти должность в компании, где я смогу развиваться и принимать вызовы. В конечном итоге, я хотела бы взять на себя больше обязанностей по управлению, а также участвовать в разработке стратегий для новых продуктов».
• «Я стремлюсь стать лучшим в своем деле и хочу работать в компании, в которой буду иметь возможность развивать свои навыки, заниматься интересными проектами и работать с людьми, у которых мне будет чему поучиться. Многие из людей, которые креативно мыслят и полны инновационных идей, работают здесь, и это главная причина, почему я хочу строить свою карьеру в вашей компании».
• «Я бы хотел выполнять больше функционала в ближайшее время. В идеале я бы хотел работать с крупными клиентами и организовывать работу команды для достижения максимального результата».
• «К концу первого года я смогу освоить все азы и пройти первые ступени на позиции ассистента бренд-менеджера, разобраться в деталях работы бренд-менеджера. Через 3 года, может быть, и раньше, я смогу стать профессиональным бренд-менеджером. Через 5 лет – уверена, что меня оценят по заслугам за тот вклад, который я внесу».
• «Я знаю, что в компании есть возможность не только вертикального продвижения, но и горизонтального – возможность получения опыта в смежных отделах: аналитики, трейд-маркетинга, продаж. Это поможет мне стать универсальным специалистом своего дела».
• «Я представляю себя работающей в вашей компании. Я уверена, что добиться высоких результатов можно только в одной компании и специфика моей должности предполагает работу продолжительное время с одним руководителем. Поэтому я вижу себя незаменимым помощником своего руководителя, правой рукой, мне будут делегировать более сложные задачи и будут увеличены функции. И моему руководителю будет не только комфортно работать со мной, но он сможет полностью положиться на меня как на суперпрофи своего дела и быть уверенным, что все будет выполнено так, как нужно и строго по дедлайну».
• «Я хочу продолжать строить свою карьеру в сфере B2B в IT. Следующей ступенью я вижу для себя получение позиции на уровень выше. Через 5 лет, может быть, чуть больше, я хочу стать руководителем высшего звена».
• «Я вижу себя на позиции финансового директора с выходом на более масштабные задачи и проекты».
• «Через 5-7 лет стать директором ИТ-подразделения, управляя и организовывая работу не только технической поддержки и системного администрирования, но и разработчиков. Поэтому сейчас для того, чтобы говорить с разработчиками на одном языке, изучаю язык программирования. Также в ближайших планах пройти обучение на CIO».
• «Хотел бы научиться управлять и развивать все каналы продаж – опт, розница, интернет-магазин, корпоративные продажи, а также оперативно принимать правильные решения в критически важных и сложных ситуациях, которые впоследствии влияют на бизнес в целом».
• «В первую очередь, я хочу вернуться назад в крупный банк в корпоративный сегмент. В течение десяти лет у меня это очень хорошо получалось. Не вижу сейчас препятствий, чтобы заняться тем, что мне нравится и приносит пользу организации. Через 3-5 лет я хочу продолжить строить карьеру в банке. После начальника департамента идут вице-президенты. Вот такую цель я себе ставлю на ближайшие 7 лет».

Лайфхаки

№1. Не дайте себя поймать на крючок
Проверить вашу истинную мотивацию можно и другим способом. Вам могут задать противоположные вопросы с частицей «не»:

• Где вы не хотите быть через пять-семь лет?
• Чем вы не хотите заниматься через пять-семь лет?

Соответственно вы должны давать прямо противоположные ответы. Например, если вы сказали, что хотели бы занять управленческую позицию через пять лет, то следующий ответ подтвердит вашу мотивацию:
«Я не хотел бы через пять лет остаться на том же уровне позиции и выполнять те же самые обязанности. Для меня важно получить большую зону ответственности и выполнять различный спектр задач».

И далее повторите ответ на вопрос: «Кем вы себя видите через пять лет?». Не бойтесь дублировать свои предыдущие ответы. Интервьюер не запоминает формулировки, ему важно интерпретировать ответы по определенным критериям. Поэтому ваша задача – придерживаться одной стратегии в своих ответах.

№2. Как подготовить ответ на вопрос «Кем бы вы хотели стать через три-пять-семь лет?»
Составьте карьерную карту и добавьте план действий для осуществления своих профессиональных целей.

Шаблон

Для первых двух целей подготовьте ответ с учетом возможностей, которые может предоставить новая компания. Перед собеседованием поинтересуйтесь, как происходит карьерный рост в компании, и что предлагает компания для развития своих сотрудников. Также вы можете задать уточняющий вопрос менеджеру по персоналу: «Какие существуют возможные сценарии развития карьеры в вашей компании для таких специалистов, как я?»

• Об авторе
• Последние записи

Источник: bosshunt.ru