Сегодня подготовил информацию о том, как работать с таблицей business canvas, а так же подготовил шаблон.
Концепция customer development становится все более популярной. Что из себя представляет собой бизнес-модель Канвас, для кого она и как с ней работать, давайте разберемся.
Cкачать бесплатно business canvas на русском можно тут:
Как нужно заполнять бизнес-модель «Канвас» (Canvas)? 41.83 KB
Скачать шаблон Business Canvas на русском языке
Canvas business model exel (Канва бизнес модели в exel) 45.00 KB
Download
Поблагодарить можно тут:
Модель состоит из 9 ячеек, последовательно заполняя которые вы сможете охватить все сферы продукта, включая ценности, сегменты, дистрибуцию и партнеров, но давайте по порядку:
1. Сегменты потребителей.
В этой колонке вы обозначаете основные сегменты ваших потребителей. Кто все эти люди? Чего они боятся? Чего хотят получить? Чем на них можно воздействовать? Индивидуально или массовыми инструментами?
Шаблон бизнес-модели Остервальдера и Пинье
Что они слушают, куда ходят, что ценят?
Разумеется, все это надо делать в разрезе вашего бизнеса. Если важен пол — то выделяете его, если возраст — то его… Главное, чтоб вы четко обозначили кто конкретно покупает ваши товары.
2. Ключевые ценности.
В этом блоке вы должны выделить те ценности, которые действительно покупают ваши потребители. Обратите внимание, что надо описать не сам товар, а именно то, что он делает, какую проблему решает. Например, если это автомобиль, то ценностью может быть скорость, надежность, именитость бренда. Отдельно следует выделить, что клиент покупает и что он хотел бы покупать.
Вполне возможно, что он покупает не совсем то, что ему надо, просто нет альтернатив. Стоит это проанализировать.
Быть может с вами работают из-за удобства или условия доставки, а не ассортимента. Или наоборот. Ваша задача — определить именно ту ключевую ценность, которая перетягивает клиента на вашу сторону.
3. Каналы сбыта.
Каналы, с помощью которых вы контактируете с вашими клиентами — неотъемлемая часть любого бизнеса. Причем, важно учитывать абсолютно все каналы: первый контакт, убеждение, доставка, послепродажный сервис, реклама и т.д. Все точки контактов с вашими клиентами должны быть учтены.
Полностью ли они устраивают клиентов? Насколько они удобны вам? Вписываются ли они в бизнес клиента?
4. Отношения с клиентами.
Какие отношения у нас выстроены с каждым из сегментов? Этого ли они ожидают? Все ли их устраивает? С кем у нас индивидуальный договор? С кем общий?
Во сколько нам это обходится?
5. Потоки доходов.
В этом разделе нужно отметить все доходы, которые мы получаем с разбивкой по типам. Например: постоянные доходы с фиксированной ценой, плавающие продажи, аренда и т.д.
Можно бить по группам клиентов и типам продаж.
Обязательно к каждому источнику прикрепить его характеристику и долю в общем потоке доходов. Таким образом мы сможем выделить основные, наиважнейшие потоки, и дополнительные. Это поможет определится со стратегией развития на будущее: что усилить, на что можно не обращать особого внимания.
6. Ключевые ресурсы.
Следующий этап — определение необходимых ресурсов. Причем, тут следует выделить все ресурсы, которые нужны как для производства, так и для выстраивания взаимоотношений, каналов сбыта и т.д.
Ресурсы нужно разбить по видам: финансы, сырье, человеческие, интеллектуальные, нематериальные (например, патенты, сертификаты).
7. Ключевая деятельность (Ключевые мероприятия)
В данном случае имеется в виду, какие непосредственно шаги нужно выполнять для всех вышесказанных этапов. Этапы производственного процесса, доставка, рекламная деятельность, создание послепродажного сервиса и т.д.
Другими словами, в этой колонке обозначаются основные этапы самих работ вашего бизнес-процесса.
8. Ключевые партнеры.
Сюда нужно выписать тех партнеров, без которых ваш бизнес не может существовать. Это рекламные агентства, например, поставщики, консультанты, фрилансеры, аутсорсинговые компании.
Какие ключевые ресурсы они вам поставляют? Насколько они стабильны? Есть гарантии поставок? Можно ли как-то на этом сэкономить? Есть ли альтернативы?
Возможен ли бартер на нашу продукцию? Какие у нас взаимоотношения?
9. Структура расходов.
Какие расходы в нашей бизнес-модели самые важные? Какие самые высокие? Какая деятельность требует максимальных расходов?
Постоянные издержки, переменные издержки, расход на заработную плату, налоги, цена ресурсов и т.д. Все наиболее значительные расходы должны быть выделены. Аналогично можно указать их долю в общей сумме расходов за период.
Источник: bizguid.ru
Lean Canvas для тех, кто запускает новые продукты
Lean Canvas — схема, которая отображает модель бизнеса или стартапа на 1 листе бумаги.
Эш Маурья (Ash Maurya) описал эту схему в книге «Running Lean».
Lean Canvas незаменим, когда есть идея продукта, но нет понимания его модели и плана выхода на рынок.
Однако, это не просто способ структурировать идеи и концепции для себя или презентации другим (коллегам, инвесторам, подрядчикам итд).
Цель Lean Canvas — определить гипотезы и требования для разработки и запуска MVP (minimum viable product).
Как заполнить Lean Canvas
Скачайте шаблон для печати на leanstack.com, хотя таблицу Lean Canvas можно также заполнять в простом Google Sheets.
1. Проблема (и существующие альтернативы решения)
Описываем 1-3 главные проблемы, которые мы решаем с помощью продукта. Расставляем их в порядке важности.
Именно с проблемы и начинается продукт.
Конкуренты и альтернативы:
Перечисляем способы, которыми люди решают проблемы сейчас. Записываем прямых и косвенных конкурентов на рынке, которые уже предлагают решение.
Если альтернативных решений нет, вероятно, мы преувеличили проблемы, либо их вовсе нет, иначе бы их уже решали.
2. Сегменты потребителей (и ранние клиенты)
Сначала описываем все сегменты целевой аудитории. Чем точнее и уже будут определены сегменты, тем лучше: таргетиуем по полу, возрасту, географии, роду занятий итд — тому, что указывает на потребность в решении проблем, которые закроет наш продукт.
Выбираем 1 сегмент потребителей, который станет «ранними клиентами». Это люди, которые по нашим расчетам будут релевантны для продукта, дадут обратную связь и принесут первые деньги. Для них и будем разрабатывать MVP.
Если стараться выпустить продукт «нужный для всех», вероятно, получится сделать продукт не нужный никому.
Дальнейшие шаги по развитию проекта и охвату остальных сегментов аудитории планируем только после запуска MVP и получения первой обратной связи.
Обратите внимание, что потребители (customers), которые платят за продукт, могут не совпадать с пользователями (users), которые им пользуются. Например, для Яндекс или Google: потребитель — рекламодатель, пользователь — тот, кто ищет. В этом случае и проблемы и сегменты разделяем на 2 категории: customers и users.
3. Уникальное торговое предложение (UVP)
Опишите в одном предложении ключевое отличие вашего продукта:
- Что такое ваш продукт?
- Кто ваши клиенты?
- Зачем им нужен ваш продукт? (Почему клиент захочет инвестировать свои деньги или время в вас?)
Разумеется, UVP (Unique Value Proposition) отвечает на главную проблему клиента, которую мы поставили первой в блоке «Problem» нашего Lean Canvas.
Если с ходу не удалось сформулировать свое уникальное предложение, переходим к заполнению следующего блока с решениями («Solution»), а затем возвращаемся снова к формулированию UVP. Если и теперь ничего не выходит, видимо, вы пытаетесь объять необъятное или задуманный продукт ничем не отличается от существующих альтернатив.
Как сконцентрироваться на результате и ответить на вопрос «зачем клиенту ваш продукт?» — пример для сервиса по составлению резюме:
«Профессиональные дизайнерские шаблоны для резюме» — лишь фича продукта. «Привлекательное резюме, выделяющееся на фоне других» — лишь промежуточный результат. «Работа мечты» — это конечный результат, который включаем в UVP.»
Ash Maurya «Running Lean»
Вот еще одна формула UVP:
«Конечный результат + Время его получения + Контраргумент возражению. Пример: «Горячая свежая пицца у вас за 30 минут, не успеем — достанется вам бесплатно.»
Дэйн Максвелл (Dane Maxwell)
Это необязательная, но полезная опция — продающий концентрированный смысл. Это то, что клиент о вас запомнит (Ritter Sport: Quadratisch. Praktisch. Gut.)
4. Решения
Описываем решения для каждой из обозначенных проблем. Решения могут иметь аналоги на рынке, но мы должны их превосходить по удобству или техническому решению, расширенной функциональности или скорости итд.
5. Каналы привлечения пользователей и продаж
Как целевой сегмент потребителей (ранние клиенты) узнают о продукте и откуда они к нам придут?
Перечисляем каналы привлечения:
- Inbound — потребители находят нас сами: вебинары, SMM, SEО итд
- Outbound — мы находим потребителей: контекстная реклама, обзвоны, рассылки итд
Не стоит тратить ресурсы на исходящие каналы до тех пор, пока мы не протестировали гипотезы бизнес-модели. Об этом еще расскажу чуть позже.
6. Источник дохода
Выбираем модель монетизации: подписочная, рекламная, транзакционная, freemium, free trial итд. Разбираемся в том, из чего будет складываться цена продукта и прибыль.
Следите, чтобы цена продукта коррелировалась с платежеспособностью сегментов нашей целевой аудитории, особенно с ранними клиентами. Готов ли пользователь в принципе платить за продукт?
Также изучаем ценовую политику и модели монетизации конкурентов — это источник для получения конкретных цифр.
7. Структура расходов
Фиксируем разовые и регулярные расходы: аренда серверов и оборудования, зарпалаты сотрудникам, оплата работ подрядчиков, рекламные расходы итд.
8. Ключевые метрики (KPI)
Метрики выбираются исходя из специфики бизнеса и модели монетизации.
Например, отслеживаются: Downloads (скачивания), Installs (установки), Visits (визиты), Registrations (регистрации пользователей), RR (retention rate — процент пользователей, которые повторно вернулись на сайт или запустили приложение в течение n-периода времени), CAC (customer acquisition cost — цена привлечения одного пользователя), LTV (life time value — средний доход с одного платного пользователя за его жизненный цикл), Bookings (заказы), Revenue (прибыль) итд
Главная задача — включить в KPI такие метрики, которые помогут:
- найти точку окупаемости проекта;
- проследить как изменения, которые мы вносим в продукт, влияют на результат (например, вы внедрили рекомендательную систему, и у нас есть метрика, фиксирующая результат — увеличение среднего чека).
В KPI продукта, как правило, включают метрики для отслеживания конверсионной воронки, от привлечения пользователя до конверсии и прибыли. Для этого идеально подходит воронка «AARRR» Дэйва МакКлура (Dave McClure).
Изображение с сайта startitup.co.
Подробнее о метриках фреймворка «AARRR» я напишу отдельно.
Итак, на основе блоков Lean Canvas № 6,7 и 8 мы сопоставляем доходы и расходы и планируем нужные показатели KPI, например, сколько платных пользователей нужно при текущей цене продукта, чтобы считать проект прибыльным.
9. Нечестное преимущество (скрытое)
То, что нельзя легко повторить: уникальная технология (желательно с патентом), ценная информация, редкие специалисты, экспертиза в узкой области, личности основателей или участников проекта, доступ к базе пользователей итд
Lean Canvas и тестирование гипотез
Перед запуском стартапа или нового продукта компании, проведите customer development — тестирование идеи на потенциальных клиентах.
Главное, что мы подтвердим или опровергнем:
- у выбранного сегмента потребителей действительно есть проблема и наш продукт ее решает;
- наше решение — это продукт, за который клиент готов платить.
Основа тестирования — проведение интервью с возможными клиентами, ранними адоптерами. При этом не всегда требуется разрабатывать даже MVP продукта, чтобы исключить основные риски бизнес-модели.
Риски разделяются на 3 категории:
Потребительские риски (Customer risk)
Ошибка в определении сегментов потребителей и ранних клиентов. Либо ошибка при выборе каналов связи с потребителями.
Для проверки гипотез о том, кто наши клиенты и как с ними связаться, достаточно создать презентацию, видеролик или дизайн-прототип продукта, провести интервью.
Продуктовые риски (Product risk)
Правильный ли продукт мы делаем? Выбрали реальные проблемы и нашли крутые решения.
Наиболее высокая цена ошибки при создании бизнес-модели — в постановке проблем. Например, если мы преувеличили их важность для потребителя, то все остальные части Lean Canvas окажутся уже не важны.
Чтобы проверить продукт — потребуется разработать MVP версию и провести интервью.
Рыночные риски (Market risk)
Будет ли работать наш бизнес? Возможно на рынке нет места или не получится отбить клиентов у конкурентов или допущена ошибка при планировании доходов и расходов.
Чтобы проверить эту часть бизнес-модели, придется запустить MVP продукта в боевом режиме.
Lean Canvas по сути — упрощенная версия Business Model Canvas (автор Александр Остервальдер (Alexander Osterwalder).
Модели достаточно похожи, но Business Model Canvas включает описание ключевых партнеров, каналов сбыта, используемых ресурсов — того, чего пока нет у стартапа или нового продукта.
Разница между ними в том, что Business Model Canvas описывает уже устоявшиеся бизнес-модели для их анализа и поиска точек роста, а Lean Canvas подходит для запуска новых продуктов и стартапов.
Источник: inazarov.ru
Как создать шаблон бизнес-модели, или Lean Canvas?
Lean Canvas, или «бережливый шаблон» — это способ эффективной записи наиболее важных гипотез относительно развития бизнеса. Созданный в 2009 году, метод использовался преимущественно для работы с SaaS-стартапами (software as a service).
Сегодня данный подход преподается в более чем 200 университетах мира, входит в программу известных стартап-акселераторов и практикуется во многих крупных компаниях. Количество последователей «бережливого шаблона» превышает 125 000 — с его помощью уже создано более 175 000 моделей для различных отраслей бизнеса.
Автор Lean Canvas, Эш Маурья (Ash Maurya) признает, что не ожидал такой популярности: даже рыбаки из Чили прислушиваются к его советам!
Прибыль — не главное?
Изначально Эш Маурья адресовал свои идеи участникам закрытых воркшопов и буткампов (boot camp), и так как информация отсутствовала в публичном доступе, в результате адаптации и доработки оригинальная версия методики претерпела значительные искажения.
Это стало очевидно после выхода поста Бенджамина Кампманна (Benjamin Kampmann) «The Lean Canvas: плохой инструмент для работы» («The Lean Canvas: Wrong Tool for the Job»), где известный разработчик описывает несколько проблем, возникших у него в процессе моделирования стартапов с помощью шаблонов.
По мнению Кампманна, Lean Canvas слишком зациклен на получении прибыли как на главной цели любого стартапа. Он утверждает, что такой фокус на деньгах обрекает на провал те компании, которые выходят за пределы стандартной схемы (пользователь=покупатель), например, некоммерческие бизнес-модели.
Эш прокомментировал это следующим образом:
«Прежде всего, я хотел бы поблагодарить Бена за то, что он открыто поделился своим опытом. Я попытаюсь ответить на волнующие его вопросы, наряду с другими, накопившимися к этому времени», — пишет он. — «Хотя мне не нравится думать о деньгах как об исключительной цели бизнеса, я сравниваю деньги с кислородом. Мы не живем ради кислорода, но нам необходим кислород, чтобы жить. Есть разница между деньгами и прибылью. И я не считаю прибыль универсальной целью бизнеса или продукта».
Универсальная цель
Основой темой книги Эша «Фабрика клиентов» («The Customer Factory») можно назвать следующее утверждение: «Универсальная цель бизнеса — делать клиентов счастливыми».
Довольные покупатели, которые платят вам за ваш труд и делают это стабильно — вот истинная задача бизнеса, согласно Lean Canvas.
Это верно в отношении любой компании, являетесь ли вы некоммерческой организацией или зарабатываете деньги на своем изобретении, создаете продукты или предоставляете услуги, разрабатываете программное обеспечение или промышленное оборудование, обычное или высокотехнологическое.
Именно такое понимание универсальной цели бизнеса лежит в основе использования методики Lean Canvas для моделирования стартапов, которую Эш раскрыл своим последователям. Данная ей характеристика «погони за прибылью» произошла из-за наличия в шаблоне раздела «Потоки доходов» (Revenue Streams box).
Как заполнять этот раздел?
Как отмечает Эш, «благодарный клиент как цель любого бизнеса — это не повод избегать заполнения данного раздела в Lean Canvas, что я довольно часто наблюдаю во многих просмотренных мною шаблонах — даже в коммерческих моделях. Бизнес не существует без потока доходов».
Чтобы понять, о чем идет речь, рассмотрим для начала наиболее стандартную, прямую бизнес-модель. При этом, как стремится донести автор Lean Canvas, — не нужно ограничиваться перечислением источников вашего дохода. Большое значение имеют также актуальные цены и прогноз LTV, или «жизненного цикла покупателей» (lifetime value): например, $50/мес за 2 года «жизни».
Эти цифры необходимы, чтобы оценить свои возможности и понять, «стоит ли проблема решения». Если ситуация недостаточно целесообразна, то зачем тратить на нее какие-либо усилия?
Однако, несмотря на относительно простую схему применения Lean Canvas к прямой бизнес-модели, она регулярно вызывает ряд вопросов.
1. Как я поставлю цену на продукт, если решения еще нет?
Ответ: «Покупатели беспокоятся о своих проблемах, а не о вашем решении».
Нужно устанавливать прайс, исходя из ценности вашего продукта, а не из того, чего вам будет стоить его разработка и доведение до потребителя. В идеале, вы должны быть способны предоставить достойную альтернативу существующим вариантам, лучшим подтверждением которой является «монетизируемая боль» (monetizable pain):
2. Как предсказать «срок жизни» покупателя?
Это немного более сложная, но не менее важная задача.
Хотя все предприниматели мечтают, чтобы клиенты оставались с ними навсегда, в каждом бизнесе имеет место отток, или некоторое ограничение «срока жизни» покупателей — иногда клиенты уходят потому, что им не нравится продукт, а иногда из-за того, что любят продукт настолько, что активно пользуются им для решения своих проблем, и со временем необходимость в нем исчезает.
Одним из способов предсказать «срок жизни» покупателя — понять его проблему. Она единичная или повторяющаяся? Если повторяющаяся, как часто клиенту нужно будет ее решать и насколько долго? Эта информация позволит вам рассчитать, когда покупатель прекратит нуждаться в вашем продукте.
Изучение конкурентов также помогает эффективно оценить среднюю LTV ваших клиентов. Между тем, если все остальные игроки в вашей области терпят неудачу, делать прогнозы следует очень осторожно.
3. Что, если у меня несколько клиентских сегментов?
Постарайтесь сохранить вашу модель ценообразования (pricing model) максимально простой, особенно на ранних стадиях. Тем самым, вы не только облегчите себе предварительную оценку, но и сможете быстрее подтвердить свою бизнес-модель.
Эш советует начать с одной цены, которую сразу же стоит проверить на ранних покупателях (early adopters). Смысл в том, что если вы не можете заставить самый лояльный сегмент принять вашу ценовую политику, какой у вас шанс с остальными клиентами?
Если вы по-прежнему намерены работать с несколькими категориями покупателей, используйте простую модель распределения клиентских сегментов для установки средних цен в каждой категории.
4. Что, если я буду раздавать свой продукт бесплатно?
Не существует ни одной бизнес-модели без прибыли.
В своей книге Эш объясняет, почему считает фримиум (англ. freemium, free — бесплатный, premium — отличающийся более высоким качеством) бизнес-модель, суть которой сводится к предложению воспользоваться продуктом или услугой бесплатно, в то время как его расширенная (улучшенная) версия предлагаются за дополнительную плату, неудачной стартовой бизнес-моделью.
Вместо того, чтобы убеждать клиентов перейти на полную версию, фримиум предлагает разумную альтернативу, в результате чего многие из них предпочитают обходиться бесплатной версией.
Выбор тарифов — наиболее рискованный этап создания бизнес-модели, ведь грамотная цена делает гораздо больше, чем просто приносит вам прибыль. Она влияет на восприятие вашего продукта и даже на аудиторию, которую вы привлекаете.
Можно подумать, что все вышесказанное имеет отношение только к прямым моделям бизнеса. Однако Эш приводит следующее определение бизнес-модели, которое принадлежит Солу Каплану (Saul Kaplan) из The Business Model Innovation Factory::
«Бизнес-модель — это история о том, как организация создает, предлагает и получает ценность».
Создавая ценность путем составления уникального предложения (Unique Value Proposition) и предоставления решения (Solution), вы получаете часть этой ценности назад, в виде потоков прибыли (Revenue Streams).
И хотя в случае c прямыми моделями ситуация немного проще, так как история здесь всегда одна — как ваши пользователи становятся вашими покупателями — тем не менее, каждый бизнес должен быть в состоянии рассказать ее по-своему.
Источник: lpgenerator.ru