Матрица «РОСТ — РЫНОЧНАЯ ДОЛЯ-Относительная рыночная доля (LOG шкала) [c.42]
МАТРИЦА РОСТА — РЫНОЧНОЙ доли (БКГ) [c.176]
Матрица роста — рыночной доли разработана Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического [c.176]
Матрица роста — рыночной доли (БКГ) 177 [c.177]
Матрица роста — рыночной доли (ВКГ) 179 [c.179]
На этапе 1-е конца 60-х до конца 70-х годов — стратегическое планирование получило широкую почти безграничную признательность. В эти годы акцент делался на создание новой функции — планирования разработка многочисленных процессов и процедур планирования, обеспечиваемых различными новыми приемами анализа, и таких методологий, как кривая опыта, матрица роста/рыночной доли, влияние прибыли на рыночную долю. Фатальная ошибка этого подхода состояла в том, что штабной персонал забрал функцию создания стратегии у линейных менеджеров. И через какое-то время процесс планирования с его обширными методологиями и большими потоками документации [c.575]
Модель 5 конкурентных сил Майкла Портера
Этот анализ приводит к пониманию того, как воспользоваться предоставленными возможностями, опираясь на отличительные сильные стороны компании. Это может потребовать, кроме всего прочего, некоторого пересмотра ранее поставленных целей. Этот критический для процесса стратегического рыночного планирования этап может использовать такие аналитические инструменты, как матрица роста рыночной доли Бостонской консультационной группы, которую мы коротко обсудим. Кроме того, эта работа поддерживает непрерывные усилия компании по изучению деловой внешней среды. [c.30]
В те дни, когда стратегическое планирование означало вычерчивание кипы матриц роста рыночной доли, широко предполагалось, что обучение организации идет нога в ногу с количеством выпускаемой продукции. По мере того, как компания выпускает больше продукции, растут навыки и опыт ее производства, а себестоимость падает. Это одна из причин, почему B G вычерчивала на своих матрицах относительную долю рынка. Фирма, которая удерживала самую большую долю, предположительно производила наибольшее количество продукции, и, следовательно, знала, как снизить ее себестоимость. Теперь японцы продемонстрировали нам, что конкурент с меньшей долей [c.39]
МАТРИЦА РОСТА И ДОЛИ РЫНКА [c.130]
Матрица роста и доли рынка, разработанная Бостонской консультативной группой, была первым инструментом управления деятельностью компании. Каждое направление деятельности в портфеле фирмы оценивается по двум критериям [c.131]
На основе матриц роста и доли рынка компания может управлять направлениями бизнеса как неким единым целым. Для каждого направления бизнеса не следует устанавливать свои собственные цели и стратегии. Задача компании — организовать перелив денежных средств из одной сферы в другую (например, от дойных коров к трудным детям). Фирмы с незначительной потребностью в денежных средствах снабжают ими фирмы с хорошими перспективами развития, но небольшими внутренними денежными ресурсами. [c.132]
Инвестиционная привлекательность облигаций ООО «АРЕНЗА-ПРО». Презентация второго выпуска облигаций
Правило временной сбалансированности так или иначе встроено в матричный анализ диверсифицированного бизнеса, широко практикуемый в качестве инструмента стратегической интеграции. Оно послужило одним из оснований уже в известной матрице рост рынка — доля рынка , предложенной в конце 60-х гг. Бостонской консультативной группой (рис. 6.4). [c.74]
| Рис. 4.3. Предпосылки, задаваемые матрицей рост — доля рынка |  |
Мы обследовали 47 компаний отраслей обрабатывающей промышленности, которые в основном вошли в выборку из 102 компаний, проанализировали связи между положением по матрице рост — доля рынка и эффективностью функционирования за пять лет 1967—1972 гг. и за шесть лет 1972—1978 гг. В число 12 отраслей вошли [c.133]
Как соотносятся между собой матрица рост — доля рынка и типы диверсификации, приведенные в табл. 4.2 В модели диверсификации предполагается, что большое значение имеет связь между продуктами, что синергия важна и оказывает сильное влияние на рентабельность и устойчивость. [c.135]
Из модели диверсификации следует, что эффективность функционирования стабилизируется, когда использование продукта разбросано во времени и пространстве, в особенности когда изменения в эффективности каждого отрицательно коррелируют между собой или друг от друга. В матрице рост — доля рынка рующий эффект ожидается от продукта группы корова , однако существует возможность, что каждый про- [c.135]
Для классификации ассортимента можно применить матрицу рост — доля рынка . Классификация по степени дифференциации продукта также может быть полезной. [c.149]
Изучаются варианты расширения производства и сни-ж здесь может использоваться матрица рост — доля рынка . Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов долго- цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями-стратегические проекты долгосрочные политики в основных областях. [c.307]
Матрица Рост/Доля рынка разделена на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании. [c.121]
| Рис. 3.3. Матрица Рост/Доля рынка Бостонской консультационной группы |  Матрица Рост/Доля рынка Бостонской консультационной группы » height=»300″ /> |
После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна проанализировать содержимое бизнес-портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много собак и/или мало звезд и дойных коров. Следующая задача компании — определить цели, стратегии и бюджет каждой СБЕ. Вы можете избрать одну из четырех стратегий. [c.122]
Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как вопросительный знак, превращается в звезду, затем становится дойной коровой и, наконец, собакой. Исходя из этого компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице Рост/Доля рынка (по принципу фотографии), но и ее перспективные позиции (по принципу кинематографа). Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее возможное положение в будущем. Если траектория движения СБЕ неудовлетворительна, руководство компании должно предложить менеджеру приступить к разработке новой стратегии. [c.123]
В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии выход на рынок (товар- проблема ), рост (товар- звезда ), зрелость (товар— дойная корова ) и спад (товар- собака>>). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами. [c.72]
| Рис. 5-J- Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы 1 — новатор 2 — последователь з — неудача 4 посредственность |  Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы 1 — новатор 2 — последователь з — неудача 4 посредственность » height=»300″ /> |
Матрица роста/доли рынка имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается в комплексном рассмотрении определенного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами. [c.74]
Основными моделями, которые наиболее часто используются в практике бизнес-планирования для разработки общей стратегии развития фирмы, являются портфельный анализ (матрица рост — доля рынка — метод, разрабо-, [c.59]
Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультативной группы [c.230]
Широко известная матрица «Рост — доля рынка» была разработана ведущей компанией, предоставляющей услуги по консалтингу в сфере менеджмента, — Бостонской консультативной группой (рис. 8.7). С помощью этой матрицы портфель товаров схематически отображается в виде четырех ячеек, на сторонах которых указываются такие показатели, как темп роста объема рынка и относительная доля рынка, приходящаяся на товар. Дальнейший анализ будет основан на уровне товарного ассортимента. [c.230]
Из матрицы роста и доли рынка берутся данные о долгосрочных темпах роста рынка и относительных долях рынка, и строится четырехклеточная матрица, как показано на Рис. 2-8. Данные пяти обособленных фирм сведены в схему, где обозначены темпы роста рынка и относительная доля рынка. Размер каждого кружка отражает размеры каждой обособленной фирмы (обычно это годовой объем продаж). Критическая точка роста рынка отделяет быстрорастущие рынки от медленнорастущих. Такой критической точкой для относительной доли рынка служит 1,0. [c.131]
Портфельные методы и модели выбора стратегии
Общие принципы портфельного метода. Широкое применение в стратегическом менеджменте нашли портфельные методы анализа. В основном они применяются для анализа делового портфеля диверсифицированной фирмы, которая при таком подходе рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, входящих в ее структуру.
Анализ делового портфеля диверсифицированной фирмы дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей.
Основная цель портфельного метода — сформулировать для каждой из СБЕ, которые различаются потенциалом развития и получаемой прибылью, свою особую стратегию и распределить между ними ресурсы фирмы. Структура рынка, клиенты и отношения с ними, потенциал рынка, отношения конкуренции, а также изменения внешней среды различны для большинства направлений деятельности фирмы и не позволяют разрабатывать для них одинаковые стратегии.
Матрица хозяйственного портфеля представляет собой двумерную модель-таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой СБЕ диверсифицированной фирмы. Она может быть построена на основе любой пары таких показателей, как: темп роста спроса; относительная доля рынка; долгосрочная привлекательность отрасли; конкурентная позиция фирмы; стадия жизненного цикла отрасли или данного продукта; стратегические соответствия между различными СХП фирмы.
В рамках портфельного метода необходимо предпринять следующие шаги:
— установить иерархию уровней анализа, начиная с нижнего уровня — отдельных продуктов и заканчивая верхним — уровнем СБЕ;
— выделить показатели позиционирования, которые будут использованы в матричном анализе;
— определить параметры матрицы, чтобы внести ясность в отношении исходной информации и выбора переменных, по которым проводится анализ портфеля;
— создать и проанализировать базу данных по разнообразным критериям привлекательности рынка, конкурентной позиции фирмы и другим показателям, используемым в конкретном матричном методе;
— построить матрицу делового портфеля фирмы, дающую представление о текущем (фактический портфель) и перспективном (целевой портфель) его состоянии;
— проанализировать портфель в динамическом режиме, прослеживая развитие каждой бизнес-единицы во времени;
— принять решение относительно стратегии развития каждой бизнес-единицы и распределения между ними ресурсов фирмы с целью создания гармоничного портфеля.
При практическом использовании матриц как аналитического инструмента портфельного менеджмента любой бизнес можно поместить в матрицу в виде круга, размер которого пропорционален объему продаж данной СБЕ.
Матрица «темп роста — доля рынка», разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) в 1972 г., является классической портфельной моделью и, вероятно, самым распространенным методом анализа СБЕ диверсифицированных фирм.
В матрице БКГ используются два критерия: темп роста рынка в качестве индикатора привлекательности (откладывается по вертикальной оси); относительная доля рынка в качестве индикатора конкурентной позиции (откладывается по горизонтальной оси).
Матрица состоит из четырех квадрантов, образованных линиями раздела вертикальной и горизонтальной оси. Каждый из этих квадрантов описывает существенно отличающуюся ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения инвестирования и выработки стратегии для отдельных СБЕ (рис. 8.4).
Разделение темпа роста рынка на высокий и низкий может производиться произвольно. Часто используются варианты разделения с учетом темпа роста базового рынка выше или ниже, чем в целом по экономике, а также темпа роста на уровне 10% в год.
Рис. 3.4. Матрица «темп роста-доля рынка»
Соответственно СБЕ, действующие в быстрорастущих отраслях, попадают в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, СБЕ в медленнорастущих отраслях попадают в квадранты с низкими темпами роста. Считается, что быстро растущие рынки являются более привлекательными, так как СБЕ имеют возможность добиться увеличения своей доли на них без особых усилий. В то же время присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста. И наоборот, СБЕ на рынке с низким темпом роста или отсутствием такового не нуждаются в дополнительном инвестировании для своей деятельности.
Относительной долей рынка считается отношение доли рынка СБЕ фирмы к доле рынка основного конкурента, которое может быть выражено коэффициентом доли рынка (КДР).
Возможны следующие варианты:
1) КДР = 1,0 — (граница раздела оси «доля рынка») означает равенство рыночных долей СБЕ фирмы и основного конкурента;
2) КДР > 1,0 — высокая относительная доля рынка СБЕ фирмы, означает преимущество по издержкам над конкурентами, обусловленное эффектом опыта и экономией на масштабах производства;
Например, если СБЕ фирмы принадлежит 15% рынка, а основной конкурент владеет долей в 30%, относительная доля СБЕ составит 0,5. Для конкурента соответствующая доля равна 2, что означает его двукратное превосходство.
Таблица 8.4 — Позиционирование стратегических бизнес-единиц
| Характеристика групп СБЕ | Финансовые потребности и финансовые потоки | Стратегические альтернативы |
| «Знаки вопроса» Высокие темпы роста делают СБЕ привлекательными с отраслевой точки зрения, но низкая относительная доля рынка делает проблематичной успешную конкуренцию с более эффективно действующими соперниками. Сильные «знаки вопроса» — с высоким потенциалом роста. Слабые «знаки вопроса» — не имеют шансов догнать лидеров по кривой опыта, зачастую являются обузой для диверсифицированной фирмы | Высокая потребность в финансовых средствах, необходимая для обеспечения роста, адекватного росту рынка, превышающая размер доходов. Большой отрицательный денежный поток | 1. Агрессивная стратегия инвестирования, направленная на усиление рыночной позиции в надежде вырастить «звезду» из сильных «знаков вопроса». Здесь успех предопределяется следующими условиями: какие средства может позволить фирма инвестировать в данную СБЕ; обладает ли СБЕ потенциалом, достаточным для атаки фирмы-лидера; насколько сильна будет реакция конкурентов на брошенный вызов? 2. Свертывание, если расходы на расширение деятельности, связанные с увеличением доли рынка, превышают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск. Эта альтернатива характерна для слабых «знаков вопроса» |
| «Звезды» Лидеры, имеющие сильные конкурентные позиции на быстро растущем рынке. По потребностям в инвестициях различают: молодые «звезды»;зрелые «звезды» | Требуют значительных средств для поддержания роста и сохранения доминирующей рыночной позиции. Молодые «звезды» нуждаются в финансовой поддержке сверх тех средств, которые они зарабатывают сами. Зрелые «звезды» могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности. Небольшой положительный или отрицательный денежный поток | 1. Сохранение и укрепление лидирующей позиции, и по мере стабилизации рынка превращение «зрелых звезд» в «дойных коров». Поддержание ускоренного роста молодых «звезд» путем дополнительного инвестирования |
| «Дойные коровы» СБЕ, имеющие высокую долю на медленно растущем базовом рынке. Хотя «дойные коровы» и менее привлекательны с точки зрения роста, они обеспечивают дополнительный приток денежных средств. Процветающие «дойные коровы» — основной источник финансовых ресурсов диверсифицированной фирмы. Стареющие «дойные коровы» — кандидаты на постепенный уход с рынка по мере его стагнации | Не нуждаются в особых инвестициях, т. е. потребность в финансовых ресурсах невысока. Большой положительный денежный поток. Текущая деятельность дает средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций | 1. Укрепление и защита рыночных позиций, пока «дойные коровы» способны приносить дополнительные средства, которые будут направляться для развития перспективных СБЕ («звезды», «знаки вопроса»). 2. Поддержание процветающих «дойных коров», чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании финансовых потоков. «Снятие урожая» и постепенное сокращение — приоритетная стратегия |
| «Собаки» СБЕ, имеющие небольшую относительную долю рынка на медленно растущих рынках. Сильные «собаки» — пока вносят вклад в деятельность диверсифицированной фирмы в целом. Слабые «собаки» — связывают активы фирмы, пожирают ресурсы организации и зачастую являются «мертвым грузом» в портфеле фирмы | В основном нуждаются в дополнительных инвестициях для удержания рыночных позиций. Небольшой положительный или отрицательный денежный поток. Сильные «собаки» могут обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Слабые «собаки», как правило, убыточные | 1. Сохранять в составе портфеля сильных «собак». 2. Для слабых «собак», за исключением особых случаев, в порядке приоритетности рекомендуется: «сбор урожая»; сокращение; ликвидация |
Между долей рынка и уровнем прибыльности фирмы существует связь, что подтверждено многими исследованиями. Наиболее известным из них является PIMS-исследование, в ходе которого были проанализированы свыше 3000 СБЕ более 450 компаний. Исследование показало, что разница в 1% доли рынка соответствует разнице в показателях нормы возврата инвестиций до вычета налогов примерно в 5%.
Исходя из вышесказанного, можно выделить следующие стратегические следствия, лежащие в основе рассматриваемого метода:
— финансовые потребности обычно определяются степенью зрелости базового рынка; таким образом, инвестиционные потребности СБЕ на растущих рынках намного выше, чем у СБЕ, действующих на рынках со стабильным или уменьшающимся спросом;
— денежные потоки тем выше, чем больше относительная доля рынка конкретной СБЕ.
В табл. 8.4 приведены характеристики различных СБЕ в соответствии с их положением в матрице «рост-доля», их финансовая роль в составе хозяйственного портфеля фирмы, а также возможные направления дальнейшего развития.
При динамическом анализе портфеля можно проследить эволюцию СБЕ фирмы во времени. Успешное развитие, связанное с эффективными действиями по управлению хозяйственным портфелем фирмы, определяется следующей последовательностью развития конкретной СБЕ (рис. 3.4): «знак вопроса» (вход на перспективный рынок) — «звезда» (результат агрессивной стратегии увеличения доли рынка, связанной с достижением внутреннего конкурентного преимущества) — «дойная корова» (результат стабилизации рынка и стратегии удержания лидерства по издержкам).
Неудачное развитие возможно в случаях, когда «звезда» утрачивает позицию лидера, теряет конкурентные преимущества и становится «знаком вопроса», а по мере замедления роста рынка превращается в «собаку».
Анализ фактического портфеля позволяет также оценить степень его сбалансированности. Возможные варианты:
1)гармоничный портфель. В состав такого портфеля входят СХП, способные приносить краткосрочную прибыль и быть источниками финансовых средств, а также СХП, способные обеспечить долгосрочные интересы диверсифицированной фирмы. Таким образом, в портфеле поддерживается равновесие между СХП, приносящими доходы и требующими инвестиций;
2) портфель с избытком СБЕ на рынках с низкими темпами роста. Несмотря на положительные текущие финансовые результаты, отсутствует потенциал роста фирмы, что делает ее весьма уязвимой в будущем;
3) портфель с преобладанием СБЕ на перспективных рынках. Фирмы с таким портфелем испытывают финансовые трудности, связанные с недостатком средств для сохранения своей доли рынка и дальнейшего развития СБЕ. Даже при наличии хороших перспектив данная ситуация может привести к потере независимости фирмы, которая рискует завязнуть в долгах или может быть поглощена сильным конкурентом.
Построение фактического портфеля является началом стратегического планирования. Исходя из этой позиции, должны строиться целевые портфели. Как уже было отмечено ранее, необходимо представлять развитие каждого СБЕ во времени и с учетом прошлых тенденций и прогнозирования их развития планировать будущую позицию каждой бизнес-единицы в составе целевого портфеля диверсифицированной фирмы.
Достоинства матрицы БКГ прежде всего связаны с ее наглядностью и простотой применения. Данный портфельный метод обеспечивает наглядный и выразительный синтез деятельности диверсифицированной фирмы, что упрощает коммуникацию. Использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентной позиции снижает риск субъективизма. Продолжая рассматривать преимущества, также следует выделить то, что матрица «рост-доля» дает возможность:
— оценить баланс хозяйственного портфеля фирмы;
— определить границы стратегического плана;
— наметить четкие задачи (характер стратегии развития) для каждой СБЕ, соответствующие ее положению в портфеле;
— установить взаимосвязь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями;
— выделить приоритеты распределения ресурсов.
Однако имеются определенные ограничения, снижающие практическую применимость матрицы БКГ. Ее главные недостатки состоят в следующем:
— оценка привлекательности рынка только по показателю темпа роста и оценка конкурентной позиции по относительной доле рынка являются сильно упрощенными и справедливы только при стабильных условиях;
— использование допущений о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику применимой лишь при наличии эффектов опыта, т. е. в отраслях с массовым производством;
— методика исходит из понятия «внутреннего конкурентного преимущества» и не учитывает ориентацию на создание «внешнего конкурентного преимущества», которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. С этой точки зрения «собаки» могут быть вполне рентабельны;
— могут возникнуть проблемы измерений. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка: экстраполяционно или на основе прогнозирования?
— не учитываются стратегические соответствия между отдельными видами бизнеса, т. е. предполагается, что СБЕ фирмы полностью автономны;
— выводы, сделанные на основании анализа портфеля, неконкретны и дают только общую стратегическую ориентацию, требующую уточнений.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Матрица “темпы роста рынка – доля на рынке» (модель BCG)
Портфель бизнесов фирмы (корпоративный портфель) – это вся совокупность СБЕ принадлежащих одной корпорации.
Анализ портфеля бизнесов фирмы (портфельный анализ) является основой стратегического управления. Назначение портфельного анализа состоит в определении различий настоящего состояния фирмы с ее желаемым состоянием в будущем и установления причин этих различий с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и изъятие инвестиций с неэффективных проектов.
При проведении портфельного анализа оценивают привлекательность рынков и конкурентоспособную возможность фирмы действовать на этих рынках. При этом используются такие критерии: темпы роста продаж; сила конкурентной позиции; стадия жизненного цикла; доля рынка; привлекательность отрасли и др. Для проведения анализа конкретного вида бизнеса фирмы с учетом его дальнейшего развития применяют следующие модели: матрица Бостонской консультативной фирмы «Темпы роста рынка – доля на рынке» (модель BCG); матрицы «привлекательность рынка (отрасли) – конкурентоспособность компании» (модели GE/McKinsey, Shell/DPM); модели типа «стадия эволюции рынка (жизненный цикл продукта) – конкурентное положение компании (модели Хофера – Шендела, ADL); матрица И. Ансоффа и трехмерная модель Д. Абеля. Особо следует выделить базу данных PIMS (Profit Impact of Market Strategies).
Портфельный анализ предназначен для эффективного решения ряда вопросов:
– согласование и увязка стратегий СБЕ;
– распределение материальных, финансовых и кадровых ресурсов между СБЕ;
– формулирование перечня стратегических задач для каждой СБЕ;
– изменения структуры управления отдельных предприятий, развитие или сворачивание бизнеса.
В целом, анализ сводится к построению различных матриц, с помощью которых бизнесы единицы сравниваются между собой. Осями матрицы являются перспективы развития рынка и конкурентоспособность бизнеса. Выделяют следующие этапы портфельного анализа:
1. При проведении анализа используют эффективный методический прием, состоящий в изучении отдельного сегмента внешней среды фирмы с точки зрения отдельных тенденций, возможностей и опасностей. Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) [7]. СЗХ – это отдельный сегмент окружения фирмы, на который она имеет (или хочет получить) выход.
Первый этап анализа состоит в определении соответствующих зон хозяйствования и их исследования без учета структуры фирмы и выпускаемой ею продукции. Результатом анализа является оценка перспективы развития СЗХ с точки зрения стабильности, нормы прибыли и роста фирмы. Инициатором такого подхода стала американская фирма «Дженерал электрик», которая предложила в дополнении к этой концепции идею СБЕ (см. п.1.1.5).
Сегментация окружения фирмы при определении СЗХ обычно представляет собой трудную задачу. Среди рекомендаций, предлагающих порядок выделения СЗХ, наиболее часто цитируются приведенные в работах [6, 7, 98]. Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, которые необходимо удовлетворить. Затем анализу подвергаются технологии, используемые на предприятиях фирмы, типы клиентов (потребителей) и география потребностей (географический район).
Так как СЗХ обычно характеризуется большим количеством переменных, поэтому фирма должна описывать СЗХ, пользуясь следующими параметрами: перспективы роста, перспективы рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции в будущем. Кроме выше перечисленного фирма должна тщательно изучить и оценить факторы, определяющие ее окружение. Например, такие как размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, каналы сбыта, государственное регулирование и др.
Опыт западных фирм показывает, что концепция СЗХ и СБЕ – это эффективный инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о будущем состоянии ее окружения, что весьма важно для принятия стратегических решений.
2. На втором этапе определяется конкурентоспособность всех бизнес-единиц фирмы и перспективы развития интересующих фирму рынков.
3. Для каждой бизнес-единицы разрабатывается бизнес-стратегия (деловая стратегия).
4. Оценивается соответствие бизнес-стратегий корпоративной стратегии, в первую очередь, с точки зрения уровня расчетной прибыли и необходимых ресурсов.
Методы, описанные ниже в этой главе, дают представление о том, что собой представляет СБЕ, ее положении на рынке и перспективах развития, вкладе каждой СБЕ в корпоративный портфель. При описании методов портфельного анализа использованы [6, 7, 38, 98].
Матрица “темпы роста рынка – доля на рынке» (модель BCG)
Модель BCG получила наибольшее распространение, так как считается «удобным» инструментом для сопоставления различных СБЕ (рис. 5.1).
Рис. 5.1. Портфельная матрица BCG
Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждая СБЕ, а вертикальная ось — годовой темп роста в данной отрасли. На матрицу нанесены окружности характеризующие только одну бизнес область, характерную для исследуемой фирмы.
В верхней части матрицы представлены бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, с более низкими темпами роста. Принято считать, что границей высоких и низких темпов прироста является 10%-ое увеличение объема производства в год. Коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10.
По оси абсцисс матрица также разбита на две части, что позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Каждому квадранту в модели BCG даются образные названия: «звезды», «дойные коровы», «собаки» и «знак вопроса» («трудные дети»).
«Звезды». Это новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю растущего рынка, являющиеся лидерами своих отраслей и приносят фирмам высокий доход. Важнейшая проблема – определение правильного баланса между доходом и инвестициями в эту бизнес-область, чтобы в будущем гарантировать возвратность инвестиций.
«Дойные коровы» представляют бизнес-области, которые ранее получили относительно большую долю рынка, и которые в настоящее время приносят фирме прибыль достаточную для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. «Дойные коровы» зарабатывают средства в объемах превышающих их потребности в реинвестировании. Поэтому усилия руководства компании должны быть направлены на поддержание этих бизнесов, чтобы как можно дольше использовать их возможности в части поступления финансовых ресурсов.
«Вопросительные знаки» (или «трудные дети»).Конкурируют в растущих отраслях , но занимают относительно небольшую долю рынка. Такое положение данной бизнес-области требует увеличения инвестиций для защиты своей доли рынка и выживания на нем. Чаще всего такие бизнес-области являются чистыми потребителями денежной наличности. Положение может изменится в положительную сторону только с увеличением их рыночной доли.
«Собаки». Такие бизнес-области занимают небольшие доли рынка в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно незначительный (иногда даже отрицательный), а перспективы роста слабые. Попытки увеличить долю рынка немедленно контратакуются конкурентами. К слабеющим собакам в модели BCG рекомендуется применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации.
Матрица BCG позволяет исследовать движение наличности, потребности в инвестициях и прибыльность каждой бизнес-области, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между бизнес-областями (СБЕ) с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.
Источник: megaobuchalka.ru
