Методы управления рисками, получившие широкое применение в банковской деятельности, автор книги рассматривает как инструмент управления предприятиями. Многие из этих методов могут применяться для снижения рисков в деятельности компаний различных отраслей и видов бизнеса.
Сегодня одним из наиболее прогрессивных способов повышения эффективности бизнеса по праву считается бюджетирование. Вопросам организации бюджетного процесса в предприятиях посвящено множество научных исследований и специализированной литературы. Польза бюджетирования очевидна.
Поэтому многие предприятия уже внедрили или планируют внедрение соответствующих методов корпоративного управления. Именно это обстоятельство — ключевой момент в решении вопроса об организации риск-ориентированного управления предприятием.
Управление рисками требует определенного уровня развития корпоративной культуры и органов корпоративного управления, во многом схожего с тем, которое необходимо для успешной организации бюджетного процесса. Это вполне логично, так как само по себе бюджетирование можно рассматривать как метод управления одним из основных рисков деятельности предприятий — стратегическим риском. Внедрение бюджетного процесса, как и организация системы управления рисками, нередко требует пересмотра организационной структуры предприятия, процедур принятия управленческих решений, а также определенной работы по повышению квалификации персонала (в том числе руководителей среднего и высшего звена) и даже набора новых сотрудников — специалистов в данной области. Более того, постановка бюджетирования может рассматриваться как первый шаг к внедрению риск-ориентированного управления предприятием, предоставляя удачную базу для дальнейшего развития, так как предполагает выполнение ряда аналогичных условий. Для организации корпоративной системы управления рисками необходимо соблюдение четырех основополагающих принципов.
Как увеличить прибыль и эффективность бизнеса – внедрение ERP системы
Первый принцип. Коллегиальный орган управления. Многолетний опыт, накопленный банкирами-лидерами в решении задач корпоративного риск-менеджмента, свидетельствует о том, что для эффективного управления рисками нужна децентрализация функций по принятию управленческих решений.
Решения, связанные с риском, не должны приниматься одним человеком, или, если это необходимо, полномочия такого лица должны быть ограничены в разумных пределах. Как говорится, одна голова — хорошо, а две или десять — лучше.
Это объясняется потребностью в устранении конфликта интересов (злоупотреблений в целях получения личной выгоды) и однобоких суждений (ясно, что ни один человек не обладает сверхспособностями). Как правило, такой коллегиальный орган управления формируется из наиболее разносторонних и опытных руководителей высшего и среднего руководящего звена. Здесь можно провести параллель с организацией бюджетного процесса, когда из общего числа руководителей предприятия разного уровня выделяется ряд лиц, ответственных за его создание и подготовку стратегических планов развития предприятия, которые рассматривают проекты бюджетов до их утверждения на высшем уровне и периодически собираются на оперативные совещания (планерки). Именно эти люди могут рассматриваться в качестве членов коллегиального органа управления предприятием, на который будут возложены функции по управлению рисками.
10 Анализ эффективности бизнеса
Второй принцип. Независимое аналитическое подразделение. Для поддержки процесса принятия управленческих решений требуется формирование специализированного и самостоятельного аналитического подразделения, сотрудники которого, являясь высококвалифицированными экономистами, должны обладать также знаниями во всех специфических областях деятельности предприятия. Нельзя сказать, что подобного подразделения и сотрудников у предприятий никогда не было. Речь идет о планово-экономическом отделе, который может послужить в качестве базы для создания подразделения, отвечающего за независимую оценку рисков и информационно-аналитическую поддержку решений, принимаемых упомянутым коллегиальным органом управления.
Третий принцип. Система внутреннего контроля. Как в любой сфере деятельности, для обеспечения эффективности принимаемых управленческих решений в сфере управления рисками необходима система контроля над их выполнением, как подразделениями предприятия, так и отдельно взятыми должностными лицами.
Это, кстати, тоже нельзя назвать новшеством, так как действующий бюджетный процесс предполагает контроль исполнения утвержденных бюджетов. Если на предприятии внедрено бюджетирование, создание системы внутреннего контроля будет в значительной степени облегчено. Кроме того, в штате крупных предприятий нередко встречаются внутренние аудиторы, на которых могут и должны быть возложены соответствующие функции.
Четвертый принцип. Мотивация персонала. Как уже неоднократно отмечалось, важным (если не ключевым) условием внедрения предприятием риск-ориентированного менеджмента является развитие культуры корпоративного управления — культуры управления рисками. Практика показывает, что ни одна инициатива со стороны высшего руководства предприятия (кроме индексации зарплаты) не будет восприниматься рядовыми сотрудниками и менеджерами среднего звена должным образом без соответствующей мотивации, будь то административные, в том числе материальные поощрения либо взыскания или же какие-нибудь иные способы.
Как видно из сказанного выше, управление рисками нельзя назвать чем-то принципиально новым для менеджмента предприятия — многие его составляющие в том или ином виде уже знакомы руководящему составу и даже присутствуют в повседневной работе предприятия. Поэтому интерес к внедрению риск-ориентированного менеджмента можно охарактеризовать как очередной эволюционный этап развития предприятия, который является закономерной реакцией на постоянный рост технологичности бизнеса и объективное ужесточение конкуренции как на внутреннем рынке, так и на международной арене. Это становится особенно актуальным, если учесть, что Россия находится на пороге вхождения во Всемирную торговую организацию (ВТО).
Еще одним аргументом в пользу сделанных выводов может послужить бурный рост интереса к такой, казалось бы, не связанной с обсуждаемой темой, но очень популярной в последнее время проблеме, как контроль качества. Можно даже говорить о настоящем буме вокруг получения предприятиями сертификатов соответствия международным стандартам контроля качества серии ISO 9000. Это связано с тем, что сертификат ISO давно уже является знаком качества продукции или услуг для конечного потребителя, а значит, дополнительной гарантией надежности и профессиональной компетентности предприятия, его руководителей и персонала. Наличие таких сертификатов в значительной степени распространено среди иностранных предприятий, которые из сегодняшних партнеров завтра смогут превратиться в прямых конкурентов.
Системы контроля качества, как и многие другие модные способы повышения эффективности бизнеса, можно отнести к отдельным инструментам корпоративной системы управления рисками. Так, усовершенствование контроля качества является чуть ли не основным методом управления еще одним видом рисков — внутренними операционными рисками, которые свойственны любому предприятию, т. е. рискам понесения убытков из-за неадекватности применяемых методов управления масштабам деятельности предприятия.
Сделанное утверждение в значительной степени подкрепляется неослабевающим во всем мире интересом к концепции Шести сигм , создателем которой считается компания Motorolla.
Согласно одному из определений, Шесть сигм — это подход к совершенствованию бизнеса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах, основанный на контроле критически важных для конечного потребителя выходных параметров продукции (услуг). Другими словами, Шесть сигм можно охарактеризовать как мечту о том, чтобы среди миллиона произведенных предприятием изделий (услуг) было менее 4 единиц брака.
Мечтой это можно назвать лишь потому, что данная задача недостижима. В этом и содержится глубокий смысл управления операционными рисками, да и не только операционными, а всеми рисками вообще. Речь идет о необходимости постоянного самосовершенствования системы управления предприятием. Поэтому, по скромному мнению автора, Шесть сигм представляет собой удачно раскрученный PR-проект мирового масштаба, который возобновляет интерес к вопросам контроля качества и косвенно затрагивает глобальную тему управления рисками предприятия через непопулярные в силу своей сложности методы математической статистики.
Надо заметить, что внедрение Шесть сигм и сертификация ISO далеко не единственные примеры того, что управление внутренними операционными рисками так или иначе имеет место уже в сегодняшней жизни предприятий, однако, не воспринимается как таковое. Речь идет о снижении наиболее распространенного вида операционных рисков — риска возникновения ошибок в бизнес-процессах, обусловленных так называемым человеческим фактором.
Как известно, оптимальным средством для этого является автоматизация (компьютеризация) наиболее важных бизнес-процессов. Конечно, тотальная автоматизация никогда полностью не избавит человечество от субъективизма, элементарной забывчивости и недальновидности, но в значительной степени позволяет сделать риски, связанные с человеческим фактором, менее ощутимыми для бизнеса. Интересно, что автоматизация, предельно минимизируя «человеческий» риск в бизнес-процессах, трансформирует его в «машинный», т. е. риск возникновения сбоев в информационных системах, которые используются на предприятии. Возможно, именно очевидность этого не очень приятного факта несколько сдерживает аппетиты специалистов в области информационных технологий и не позволяет поставить окончательную точку в споре между тотальной автоматизацией и полным ее отсутствием. Как видно из практики, автоматизация все-таки побеждает.
Чтобы проиллюстрировать сказанное, достаточно упомянуть о бурном развитии индустрии информационных технологий, которая предлагает сегодня наравне с коробочными программными комплексами, такими как Microsoft Office, консультационные услуги по внедрению ERP и CRM-систем, а также OLAP-технологий на базе разнообразных программных платформ, разрабатываемых как отечественными, так и зарубежными производителями.
Из огромного круга проблем, охваченных в данной главе, можно сделать вывод о том, что организация управления рисками — отнюдь не тривиальная задача. В первую очередь потому, что для ее успешного решения необходимо урегулировать целый ряд вопросов, которые на первый взгляд кажутся абсолютно самостоятельными и совершенно не связанными ни с обсуждаемой темой, ни между собой. Все они так или иначе присутствуют в повседневной работе и как-то решаются, что естественным образом вытекает из интуитивного стремления рачительного руководителя сохранить и преумножить эффективность деятельности управляемого им предприятия. Однако для того, чтобы добиться реального эффекта от ежедневно принимаемых мер, необходим системный подход, который позволит исключить возможность повторного возникновения одних и тех же проблем, а также избежать появления новых. Поэтому достигнутый на предприятии уровень корпоративного управления и накопленный руководителями среднего и высшего звена опыт разрешения нестандартных ситуаций, безусловно, бесценны и позволят существенно упростить внедрение методов управления рисками.
Комплексный риск-ориентированный подход к управлению предприятием позволит не только повысить конкурентоспособность и эффективность бизнеса благодаря снижению затрат, вызванных негативным влиянием различных финансовых и нефинансовых рисков, но и добиться предельной прозрачности бизнес-процессов, что выгодно отразится на инвестиционной привлекательности предприятия. Конечно, изменение методов корпоративного управления не может оказаться быстрым и легким: оно будет встречать непонимание и даже противодействие (главным образом, из-за ущемления личных интересов отдельных должностных лиц в пользу интересов предприятия в целом), да и само по себе управление рисками — это не панацея от всех бед. Однако сегодня такой подход по праву можно считать наиболее прогрессивным и эффективным способом управления предприятием.
Идея управления рисками проста и в то же время по-философски глубока — истинное мастерство руководителя заключается не в умении решать проблемы, а в умении не допускать их возникновения.
Как уже отмечалось, компании реального сектора экономики и финансовые организации — это как бы два разных, но в то же время очень похожих друг на друга мира. Значит, и риски в их деятельности должны быть сопоставимы. Поэтому обратимся к уже накопленному финансовыми организациями опыту.
В относительно устоявшейся в настоящее время практике управления рисками принято выделять следующие основные виды рисков:
кредитные риски — риски возникновения потерь вследствие несвоевременных платежей или неплатежей со стороны контрагентов;
рыночные риски (в том числе фондовые, процентные и валютные) — риски возникновения убытков вследствие неблагоприятного изменения рыночных цен (например, котировок ценных бумаг, уровня процентных ставок по кредитам, обменных курсов валют и т. д.);
риски ликвидности— риски возникновения неблагоприятных последствий (в том числе убытков) в результате неспособности организации своевременно и в полном объеме исполнить обязательства перед кредиторами;
операционные риски (в том числе правовые) — риски возникновения непредвиденных убытков следующего характера:
внутреннего — из-за неадекватности бизнес-процессов, квалификации персонала и надежности применяемых технических средств масштабам деятельности организации;
внешнего — в результате негативного воздействия неконтролируемых организацией факторов (например, катастрофы, стихийные бедствия, преступность и коррупция);
стратегические риски — риски возникновения убытков вследствие принятия высшим руководством организации компетентных управленческих решений, однако основанных на оказавшихся ошибочными предположениях о развитии внешней экономической среды; другими словами, непредска зуемые риски деловых неудач;
репутационные риски — риски сужения масштабов деятельности организации (вплоть до ликвидации) вследствие утраты доверия к ней со стороны клиентов и деловых партнеров.
Все указанные виды рисков называют типичными банковскими рисками. По крайней мере, потому, что так делают центральные банки (регуляторы) подавляющего большинства развитых стран. Однако считать, что сфера влияния этих рисков ограничивается лишь банковским сектором экономики, по меньшей мере, некорректно.
Чтобы проиллюстрировать ход мысли регуляторов банковского сектора экономики, приведем простой пример: если завтра назвать закупку карандашей типичным видом банковской деятельности, то любой банк будет вынужден под страхом отзыва лицензии приобретать карандаши в строгом соответствии с предъявляемыми требованиями. Другими словами, чтобы заставить банки задумываться о чем-то важном, но непривлекательном с финансовой точки зрения, регуляторам проще всего назвать это типичным для банковской деятельности, а затем устанавливать соответствующие требования. Поэтому, учитывая широту затрагиваемых проблем, приведенный список типичных банковских рисков с некоторыми допущениями можно признать если не исчерпывающим, то хотя бы достаточным для организации абсолютно любой отраслевой принадлежности. Так, например, кредитные риски для предприятий часто проявляются в виде непоставок и неплатежей со стороны клиентов и поставщиков. Однако предприятия также принимают кредитные риски в классическом понимании этого слова на обслуживающие банки, не говоря уже о предоставлении займов (по сути, тех же кредитов) другим организациям.
Пожалуй, единственное серьезное отличие списка типичных рисков для предприятий от соответствующего списка для финансовых организаций — наличие в деятельности первых существенных концентрационных рисков. Сущность этих рисков заключается в объективно меньшей способности предприятий диверсифицировать свой бизнес как географически, так и по отраслям экономики, чем это могут позволить себе финансовые организации, перемещая свои капиталы с помощью фондового рынка буквально за считанные дни.
Источник: delovoymir.biz
Как повысить эффективность и устойчивость бизнеса, применяя теории менеджмента
На сегодняшний день любой человек видит открывающиеся перспективы совершенствования во всех сферах бизнеса. В том числе, в индустрии красоты.
Рынок красоты специфичен. Ежегодно около 20% салонов красоты разоряются и прекращают свое существование, что можно объяснить фразой «оказался в неподходящем месте в неподходящее время».
Другой причиной является незнание трудов своих предшественников, которые открыли дверь в Теорию менеджмента.
Вы задаетесь вопросом: Мне нужна практика, зачем мне применять давно забытые теории в своем бизнесе?
Все просто: теории менеджмента используются для повышения производительности и качества услуг, а значит, прибыльности и устойчивости бизнеса.
Рассмотрим популярные теории управления, применимые к бизнесу в сфере красоты, которые следует использовать для повышения эффективности вашей компании.
Теория непредвиденных обстоятельств
Эта теория говорит о том, что не существует одного самого лучшего способа создания компании, руководства ей или процесса принятия решений.
Стиль руководства, эффективный в одних ситуациях, может быть провальным в других. Если вы желаете добиться эффективного управления, то методы должны быть приспособлены к конкретным обстоятельствам, с которыми сталкивается организация.
Уверена, вы согласитесь, что, когда открываешь маленький, скромный салон с мыслями «А вдруг пойдет», не задумываешься о методах решения непредвиденных задач.
Однако, такой настрой не приведет к нужному результату. Вы протянете «на плаву» недолго, и корабль потонет. Так как при первой же встрече с Госпожой «Здравствуйте, я ваша Неудача!» вы и ваш персонал наведете панику, что приведет к краху.
Рассмотрим примеры непредвиденных обстоятельств в бизнесе (в салонах красоты):
- Взаимодействие с клиентом — сложности общения, неудовлетворение полученной услуги, резкие негативные публичные отзывы.
- Изменение среды внедрения услуг — изменения на рынке, над которыми у салона отсутствует контроль.
- Избыточная новизна — когда продукт имеет непонятные свойства и клиенты не готовы применить его в обиходе.
- Количество и качество персонала — изменения в поведении, внезапный уход ключевых сотрудников.
О вопросе «качества» персонала. Вы можете исследовать человека при найме на работу по всем критериям и применять различные инструменты отбора, но первоначальное впечатление и выводы могут быть обманчивы. В неожиданный момент отношение персонала к работе может кардинально измениться, и вы можете быть к этому не готовы.
Согласно теории непредвиденных обстоятельств, нет единой формулы решения всех задач, которые встречаются в работе. Помимо изучения рынка, планирования и исследования рисков, необходимо уметь приспосабливаться к любой ситуации и применять разные методы решения задач.
Что помогает при непредвиденных обстоятельствах?
Ваша компания должна быть наполнена высококвалифицированным, гибким, инициативным, стрессоустойчивым и целеустремленным персоналом.
У каждого сотрудника, независимо от ранга, должны быть присущи стратегическое мышление, технические и технологические навыки, умение выстраивать отношения как внутри компании, так и вне, умение управлять изменениями и, конечно же, умение подавать себя.
Если вы скажете, что этими качествами должны владеть только руководители — это совершенно не верно. Не важно на какой ступени иерархии находится сотрудник. В своей сфере ответственности он должен уметь решать все задачи, в том числе стратегические и непредвиденные.
Помогите своим подчиненных выйти из зоны комфорта, чаще устраиваете для них «деловые игры» — стрессовые ситуации.
Ставьте новые задачи, которые никак не взаимосвязаны с их деятельностью, поставьте их перед тяжелым выбором, сообщите «горестную новость», главное — внимательно проследите за действиями, которые они предпримут. Вы должны увидеть, что они активны и готовы приспосабливаться. Если нет — направьте на правильный путь или распрощайтесь, решать вам.
Хотите построить свою «империю», которая выстоит при любых обстоятельствах? Тогда применяйте вышеизложенное на практике. Только задайте себе вопрос: «А я готов к непредвиденным обстоятельствам? Смогу ли я подстроится под любую скверную ситуацию?»
Прежде чем испытывать подчиненных, испытайте себя. На что способны вы?
Теория хаоса
Основная идея теории заключается в том, что небольшие изменения могут привести к радикальным последствиям в поведении системы. Эта теория была выявлена и доказана при анализе американским ученым-метеорологом Э.Лоренцем погодных условий на будущий период.
Анализируя данные, ученый выявил, что мельчайшие изменения в начале пути могут изменить эволюцию цепочки.
В бизнесе для подобных ситуаций есть распространенная фраза — «запустили волну». Волну не планировали, не разрабатывали и не проработали. Это случайный фактор, который привел к масштабным изменениям.
Рассмотрим пример хаоса в сфере красоты.
Как было упомянуто, с каждым днем открываются множество учреждений, предоставляющих услуги красоты. Но зачастую процесс открытия салона или барбершопа происходит как «copy+paste».
Вы, как человек, желающий инвестировать свои средства непосредственно в эту сферу, анализируете рынок, привилегии и потери этой индустрии. Вы думаете, что анализируете, но ваш анализ — это копирование данных ваших конкурентов. Да, безусловно, вы вводите свою новизну, но вы уверены, что это «новизна»?
При таком открытии бизнеса не учитываются мельчайшие особенности:
- Вы не анализируете факторы риска, которые могут возникнуть на уровне предпринимательства, финансов, при взаимодействии с клиентами.
- Копируя, вы просто сделали что-то, а не «нечто». Вы не отдаете себя и не вкладываете душу. Преобладают мысли «у них же все «good», значит, и у нас будет также».
Теория хаоса на примере одного салона
Вы многие месяцы работаете себе в радость, прибыль растет, сотрудники — лучшие специалисты рынка, а клиенты удовлетворены, так как получают качественную услугу на выходе.
Но вы решили нанять нового сотрудника по рекомендации друга. Доверяя вашему другу, приняли на работу без проверок.
Вы радуетесь тому, что наняли «надежного» сотрудника. Но рано радуетесь, так как первый же клиент пожаловался на плохую услугу. Вы подумали, что это случайность. Потом второй клиент с негативным отзывом, третий…
Если один из этих клиентов еще и любит писать красноречивые отзывы, которые массово распространятся в интернете, то цепочка, угрожающая вашей репутации, будет запущена.
Что делать, чтобы этого избежать?
Во-первых, понять, что иногда не стоит слепо доверять даже друзьям. Вы должны быть сами уверены в сотрудниках.
Во-вторых, иметь в наличии план «Б», а может и «В». Рассмотрите все риски, которые только возможны. Не знаете, как анализировать? Доступно много бесплатной литературы и платных тренингов. Но для начала хотя бы просто оценивайте худшие сценарии, написав их на бумаге.
В-третьих, быть готовым импровизировать! Иногда незапланированные действия намного эффективнее запланированных.
Как в серфинге. Научитесь седлать волну. По началу может быть больно, но надо не пасть духом и физически. Встаньте на эту доску столько раз, сколько понадобиться, пока не океан будет двигать вами, а вы им!
Теория «Х» и теория «Y»
Теория «X» — это авторитарный стиль управления, который предполагает, что многие сотрудники не хотят ответственности, и работают из-за денег или из-за страха перед угрозами последствий плохой работы.
Однако эта теория не соответствует современным веяниям в управлении.
Именно поэтому была создана теория «Y» — демократический, либеральный стиль, который говорит о том, что люди не ленивы и не безответственны. Они могут быть самоуправляемыми, инициативными и творческими в работе при правильной мотивации.
Задача руководителя бизнеса в том, чтобы изначально проанализировать, к какой категории относится команда.
Как это выявить? Довольно просто.
Ваш персонал относится к категории Х, если:
- сотрудники не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
- у них нет амбиций и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
- вы заставляете работников трудиться, используя принуждение, контроль и угрозу наказания.
В вашем бизнесе царит категория Y, если:
- слово «работа» для ваших сотрудников вызывает эйфорию, они в свою очередь принимают на себя ответственность и всегда стремятся к ней;
- персонал придерживается целей компании и стремится к их достижению через самомотивацию, самоуправление и самоконтроль;
- при любой возможности персонал проявляет способность к творческому решению проблем, показывает свой интеллектуальный потенциал во всех направлениях.
Что делать после анализа персонала?
При выявлении того, что команда относится к категории Х, необходимо стремиться перейти к категории Y. Да, идентичных людей нет. У каждого свое мышление, отношение к работе и приоритеты, поэтому найти готовую команду, которая на первом этапе будет относится к Y, практически нереально.
Как перейти от точки Х к точке Y? Это довольно длительный и тяжелый путь, но он того стоит. Это как из холодной, ветренной и угрюмой Москвы долететь до Мальдив, которые возвращают радость жизни и легкость.
Что я могу посоветовать для достижения цели:
- Осознайте, что у ваших подчиненных есть личная жизнь, которая также может мотивировать их к работе. Ваш персонал — не роботы. Они живые люди со своими интересами. Узнайте, что ими движет, помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе.
- Научите персонал измерять свой успех;
- Устраивайте обмен данными и мнениями еженедельно;
- Поощряйте взаимодействие персонала;
- Мотивируйте знаниями;
- Ищите людей с самомотивацией — в них заложен успех вашего бизнеса!
Прежде чем управлять людьми, управляйте собой
Управлять людьми — это искусство, которое состоит в способности вести их за собой и делать успешными, но ни коем случае не в том, чтобы добиваться принудительного подчинения.
Есть тонкая грань между «управлять» и «манипулировать». Как отличить управление и манипуляция?
Манипулятор заставляет человека совершать поступки, которые выгодны только ему, но не тому, кем он управляет.
Хотите добиться успеха и покорить Эверест? Будьте искренними и справедливыми, чтобы вызвать доверие и уважение.
Изучайте психологию людей. Хороший руководитель — это в первую очередь хороший психолог.
Наполняйте любое действие смыслом и подавайте пример своим подчиненным. Управлять людьми, являясь для них образцом для подражания, значит иметь огромное влияние, быть «одним из них».
Поэтому хотелось бы закончить свою статью словами римского поэта Публилия Сира:
Безумен тот, кто, не умея управлять собой, хочет управлять другими.
- ← Самозанятые жалуются на блокировки счетов. Два шага, чтобы обезопасить себя
- Девушка в бизнесе: советы от основательницы академии LALAMI Инны Похвалынской →
Источник: www.yclients.com
