«Экран бизнеса» (портфельная матрица) предназначен для оценки долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции СБЕ. Эта модель требует гораздо больше данных, чем матрица БКГ. Фактор роста рынка здесь трансформируется в многофакторное понятие «привлекательность», а фактор доли рынка — в «стратегическое положение» (см. рис.7).
Создатели этой матрицы считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня оценки: низкий, средний и высокий. Можно придерживаться перечня возможных факторов, указанных в таблице 6.
Конкурентоспособность (стратегическое положение)
Рис.7. Матрица Мак Кинси («экран бизнеса»)
А – деинвестирование; В — селективный рост; С — агрессивный рост;
Выбрать ТВ ДИСПЛЕЙ: IPS vs TN vs VA. В ЧЕМ РАЗНИЦА?
D — низкая активность.
Наиболее характерные сочетания данных находятся в угловых квадрантах матрицы, а промежуточные позиции часто бывает трудно интерпретировать, т.к. высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо имеются только средние оценки по всем критериям. Основные стратегические альтернативы, вытекающие из данной матрицы:
• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по полю матрицы вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай» (Это можно сделать, продав бизнес целиком);
• деинвестироватъ и уйти с рынка (или хотя бы из сегмента рынка) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса
| Привлекательность рынка | Стратегическое положение фирмы |
| Характеристики рынка | |
| Размер рынка; темпы роста рынка за 10 лет; географические преимущества рынка; динамика цен; чувствительность рынка к ценам; размеры ключевых сегментов рынка; цикличность (годичные колебания) продаж | Доля рынка, контролируемая фирмой; темпы роста СБЕ; конкурентоспособность фирмы; характеристика ассортимента продукции; эффективность системы маркетинга |
| Факторы конкуренции | |
| Уровень конкуренции на рынке; тенденции изменения числа конкурентов; преимущества лидеров отрасли; чувствительность к товарам-заменителям | Относительная доля рынка (обычно доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов); потенциал фирмы и её конкурентные преимущества |
| Финансово-экономический факторы | |
| Барьеры входа и выхода из отрасли; уровень загрузки производственных мощностей; отраслевой уровень рентабельности; структура отраслевых затрат | Уровень использования производственных мощностей фирмы; уровень рентабельности; технологическое развитие; структура затрат фирмы |
| Социально-психологические факторы | |
| Социальная среда; правовые ограничения бизнеса | Корпоративная культура; эффективность труда работников; имидж фирмы |
Для построения матрицы необходимо выполнить следующие шаги:
1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:
— выбрать существенные критерии оценки (КФУ для данного отраслевого рынка);
— каждому фактору присвоить относительный вес, который отражает его значимость в свете корпоративных целей. Сумма этих весовых коэффициентов должна быть равна единице;
— дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев (от 1 до 5): 1-совершенно непривлекательный, 5-очень привлекательный;
— умножить относительный вес на оценку и суммировать полученные значения по всем факторам. В результате будет получена взвешенная оценка (или рейтинг) привлекательности рынка данной СБЕ (см. таблицу 7).
Пример оценки привлекательности отраслевого рынка
| Критерии | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| Размер рынка Темп роста ……. | 0,15 0,25 ……. | ……. | 0,6 0,75 ……. |
| Суммарная взвешенная оценка | — | — | 3,15 |
2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем шаге. В результате может быть получена взвешенная оценка (рейтинг) конкурентной позиции анализируемой СБЕ.
3. Все подразделения одного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, изображаются в виде окружностей, и их параметры вносятся в поле матрицы. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с параметрами соответствующей СБЕ, вычисленными на первом и втором шагах. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.
4. Анализ портфеля можно считать завершённым, когда его текущее состояние проецируется на будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентные позиции самой СБЕ. Менеджеры должны понять, произойдёт ли в будущем улучшение или ухудшение показателей портфеля, существует ли разрыв между прогнозируемым и желаемым состояниями.
В целом эта матрица считается более совершенной, так как в ней учитывается значительно больше факторов. Она более гибка в применении, так как показатели выбираются с учётом конкурентных позиций, но, в отличие от матрицы БКГ, в ней нет логической связи между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Область применения данной матрицы шире, но получаемые результаты основываются всё же на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать независимых экспертов.
У методов портфельного анализа, к которым относится и матрица Мак Кинси, есть общие недостатки:
1. Трудность учёта факторов рыночных отношений, то есть границ и масштаба рынка (слишком велико количество критериев). По мере роста количества факторов все более усложняется их измерение.
2. Статичный характер моделей.
3. Субъективность оценок позиций СБЕ.
4. Слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Какая матрица получила название экран бизнеса
Данная матрица разработана консультационной группой Mc Kincey совместно с корпорацией General Electric и получила название «экран бизнеса» (рис. 3).
Рис. 3. Матрица Mc Kincey
Она включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса.
Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий)..Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др «7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя» 7-е издание, переработанное и дополненное.- М.: Эксмо, 2008 г.
В матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:
· средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Таблица 1. Матрица «Дженерал Электрик — МакКинзи»
Источник: studbooks.net
Матрица Мак-Кинзи: определение, методы построения, плюсы и минусы
Матрица Мак Кинзи является одним из наиболее распространенных методов определения места предприятия в отдельно взятом сегменте и в сравнении с другими компаниями. При правильном построении матрицы и учете необходимых деталей предприниматели четко понимают, куда и как им надо двигаться.
Общая характеристика
Матрица Мак Кинзи General Electric, или, как ее еще называют, экран бизнеса, – метод, который используется в бренд-маркетинге и менеджменте, чтобы помочь управленцам принять решение о развитии продукта. Прослеживается концептуальная схожесть с матрицей БКГ (Бостонской консалтинговой группы), но описываемый инструмент на порядок сложнее.
Матрица McKinsey General Electric разработана консалтинговой компанией «Мак Кинзи» специально для «Дженерал Электрик» в 70-х прошлого столетия. Уже спустя десять лет модель стала очень востребованной для определения позиции бизнеса и товара на рынке.
Главная особенность описываемого метода – применение весовых коэффициентов и учет всех тенденций развития отрасли. Такой анализ дает ответы на следующие вопросы:
- в каком направлении необходимо развиваться;
- деятельность, которая будет приносить большие убытки;
- какие товары не отвечают требованиям потенциального клиента;
- какой товар является приоритетным в продвижении;
- как рационально и эффективно распределить ресурсы и т. д.
Поэтапная разработка
Разработка матрицы Мак Кинзи – достаточно трудоемкий и непростой процесс. В общих чертах его можно распределить на пять отдельных фаз.
- Детальный анализ ассортимента. Выбор критериев и факторов для дальнейшего оценивания. Они должны касаться привлекательности сегмента и уровня конкурентоспособности определенной фирмы во всех интересующих сферах.
- Определение веса или важности выбранных критериев.
- Оценка всех сегментов по выбранным показателям на момент создания матрицы.
- Примерное прогнозирование потенциала каждого сегмента, где за основу берутся потребительские требования и рыночные тренды.
- Выбор целевых направлений и справедливое распределение ресурсов.
Все этапы гораздо легче понять, когда перед глазами стоит уже готовый пример матрицы Мак Кинзи.
Оценка привлекательности сегмента
Сперва необходимо разобраться с понятием «привлекательности» отрасли. Оно показывает, выгодно ли компании входить на данный рынок и конкурировать с уже развитыми фирмами и предприятиями-новичками. Среди основных факторов, влияющих на оценку, фигурируют три группы:
- Рыночные. К ним относятся: емкость рынка, уровень развития, темп роста сегмента за последние три года, количество игроков на данном «участке» и степень рекламной поддержки.
- Потребительские: размах целевой аудитории, культура потребления и уровень лояльности к предложениям конкурентов.
- Тенденции рынка. Здесь необходимо выделить потребительские тренды и риски, вызванные изменением макросреды (речь идет о демографических, социальных, культурных, научно-технологических, экологических и прочих факторах).
Привлекательным рынок считается при:
- больших объемах потенциальных продаж;
- низких барьерах для входа;
- возможности обеспечить прибыль компании в долгосрочной перспективе;
- минимальных рисках.
Оценка конкурентоспособности товара
Что касается конкурентоспособности, то здесь все гораздо проще. На данном этапе оцениваются силы фирмы для борьбы с существующими и потенциальными конкурентами. Главными показателями для оценивания считаются:
- Конкурентоспособность товара, а именно его уникальное торговое преимущество.
- Ресурсы компании. Внимание обращается на торговую марку, ресурсы в разных областях (логистика, финансы, маркетинг, сбыт и пр.), квалифицированность персонала.
- Сила конкуренции, ее интенсивность, формирование барьеров и монополий.
Данные критерии помогают отобразить долгосрочную способность фирмы конкурировать с другими представителями отрасли, чтобы занять лидерские позиции на рынке. Когда уже определены показатели и расставлены все коэффициенты, можно создавать на примере предприятия матрицу Мак Кинзи.
В зависимости от того, в каком из квадрантов находится компания или отдельные единицы бизнеса (СБУ), выбирается стратегический комплекс.
Выбор стратегии
При распределении ресурсов и инвестиций важно определить стратегию на всех уровнях.
- Расти. Это возможно в случае, если компания или СБУ обладают крайне достойными позициями. Они привлекают инвесторов благодаря гарантированной отдаче в будущем. Лучше всего ресурсы отдать на исследования и технологические разработки, обширную рекламу и расширение производства путем покупки последних свершений науки.
- Селективность, или неоднозначность. В данном случае необходимо вкладывать деньги только с учетом потенциального развития бизнеса благодаря корпоративным и управленческим способностям. Соответственно необходимо финансировать сферу менеджмента.
- Урожай. Фирма работает в непривлекательной отрасли и делает это крайне плохо. Здесь необходим переход в другую сферу или же срочная ликвидация. Самое лучшее решение — реализовать продукцию по наиболее выгодным ценам и избегать инвестирования.
Так, рассмотрены все возможные исходы. Грамотный руководитель и инвестор сможет правильно объединить необходимые стратегии в комплекс, что поможет предприятию пробиться к победителям.
Недостатки матрицы
Матрица General Electric, несмотря на свою популярность, обладает рядом минусов:
- сложность в объективной оценке веса каждой категории;
- трудоемкая работа стоит больших денег;
- место фирмы в матрице и подобранные альтернативы совершенствования носят исключительно рекомендательный характер.
Помимо этого, матрица рассматривает развитие компании и всех ее частей в одном направлении. На самом же деле возникает необходимость в повторной разработке функциональных стратегий для каждой бизнес-единицы.
Также матрица не учитывает неожиданных ситуаций, резких изменений не только на локальном рынке, а и в мировом. Из-за этого результаты исследования не обладают высокой точностью.
Преимущества метода
Несмотря на недостатки, исследуемая модель имеет некоторые преимущества, которые обуславливают ее высокую популярность при разработке бизнес-стратегии предприятий:
- повышение осведомленности менеджеров об эффективности своей деятельности и конкурентоспособности предлагаемого продукта;
- понимание желаний клиента и динамику его предпочтений;
- предоставление данных о потенциальных рыночных возможностях;
- широкий стратегический выбор;
- изучение информации о сильных сторонах и изъянах компании, исправление ошибок;
- это более детализированный метод в сравнении с матрицей БКГ.
Так, если четко понимать, что матрица Мак Кинзи носит только рекомендательный характер, то можно правильно построить индивидуальный стратегический портфель с учетом всех особенностей компании.
Источник: fb.ru