Какие аспекты бизнес стратегии оказывают влияние на стратегию вознаграждения глобализация

Управление вознаграждением осуществляется в контексте внутренней (корпоративной) и внешней среды. Это налагает серьезный отпечаток на стратегию и политику вознаграждения.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА: Политика и практика вознаграждения зависят от характеристик организации, связанных с ее целью, продукцией и услугами, процессами, сектором (частная, государственная, общественная или неприбыльная организация), и, что не менее важно, культуры организации, которая формируется под воздействием всех остальных факторов.

— Корпоративная культура организации оказывает заметное влияние на политику и практику управления вознаграждением и должна приниматься во внимание при разработке и внедрении передовых стратегий вознаграждения. Корпоративная культура состоит из разделяемых всеми ценностей, норм, убеждений, установок и понятий, которые определяют поведение сотрудников и способы решения определенных проблем.

Ее значение заключается в том, что свое начало она берет в глубоко укоренившихся убеждениях и отражает историческую ситуацию. Высокий уровень культуры может работать на организацию, создавая атмосферу, благотворную для повышения эффективности, управления изменениями, формирования чувства сопричастности и единства целей.

Она может влиять на поведение, предоставляя тот его образец, который является ожидаемым. Низкий уровень культуры, напротив, вредит организации, создавая преграды на пути достижения стратегических целей вознаграждения.

Эти преграды заключаются в сопротивлении изменениям и недостаточной заинтересованности.Философия, стратегия и политика управления вознаграждением должны разрабатываться с учетом существующей или желаемой (если есть необходимость в изменениях) корпоративной культуры. В управлении вознаграждением особое внимание следует уделять наиболее важному аспекту культуры: ключевым ценностям организации.

Ценности выражаются в представлениях о желательном поведении и о том, что является наиболее благоприятным для организации. Система ценностей организации утверждается только на высшем уровне и может разделяться всеми сотрудниками предприятия, благодаря чему его можно называть «ценностно-ориентированным». Чем устойчивее ценности, тем большее влияние они будут оказывать на поведение.- Ценности связаны с такими понятиями, как уважение к людям и забота о них, убежденность в том, что к сотрудникам необходимо относиться как к сторонам-участникам, вовлеченность сотрудников, одинаковое к ним отношение, создание для них равных возможностей, забота о клиенте, инновации, качество, социальная ответственность и командная работа.- Эти ценности определяют политику в таких областях, как управление вознаграждением, поощрение заслуг, разрешение привычного противоречия между внутренней справедливостью и внешней конкурентоспособностью, справедливость и прозрачность распоряжения в вопросах вознаграждения, а также степень привлечения персонала к развитию процессов и систем вознаграждения. Они должны учитываться при разработке критериев для оценки эффективности работы сотрудников и для поощрения их заслуг.

— Мнение персонала: Политика управления вознаграждением должна учитывать притязания, ожидания и потребности сотрудников, рассматривая последних в качестве заинтересованных сторон. Внимание также должно быть уделено потребностям и взглядам других сторон, в особенности владельцам в частном секторе, правительству или местным властям.Вовлеченность сотрудников имеет решающее значение при разработке политики и программ вознаграждения. Необходимо установить пожелания персонала, а также выслушать и отреагировать на его мнение. Следует привлечь его к реализации новых процессов вознаграждения, например к оценке должностных обязанностей, управлению эффективностью и условному вознаграждению. Сотрудники должны принимать участие в осуществлении и оценке этих процессов. Также оказывает влияние внутренние и внешние соотношения, Ценность конкретного сотрудника, Финансовое положение организации,Позиция в сфере оплаты, Влияние профсоюза

Внешняя среда в виде глобальной/европейской и национальной конкуренции, правительственных вмешательств, производственных отношений и характеристик сектора предприятия может оказывать влияние на политику и практику вознаграждения.

Глобальная и европейская конкуренция вынуждают предприятие повышать производительность, качество продукции и услуг, а также уровень обслуживания клиентов. Любой компании необходимо соответствовать мировому уровню. Существование международных, или панъевропейских, корпораций означает, что талант востребован на мировом рынке, и предприятия, имеющие зарубежные контакты, должны это учитывать, устанавливая уровень заработной платы. Подходы к управлению вознаграждением в международных компаниях разрабатываются с особым вниманием к заработной плате иностранным специалистам. И зачастую те организации, которые имеют головные офисы за границей и там же осуществляют основные операции, навязывают свои системы заработной платы фирмам, расположенным на
территории страны, что не всегда приводит к успеху. Особое влияние глобальная конкуренция оказала на разработку более гибких подходов к вознаграждению, вследствие которых бизнес стал более оперативно реагировать на новые требования и воздействия, включая проблемы, связанные с комплектацией и удержанием персонала, а также условными показателями рыночных ставок.

Основными особенностями национального контекста, который отражается на практике и политике вознаграждения, являются:

— Структурные изменения требований к уровню навыков с акцентом на высокий уровень достижений и компетентности.

— Структурные изменения в отрасли, постепенный переход от производства к обслуживанию.

— Дробление на рынке труда вследствие распада старых монолитных организаций.

— Низкий уровень инфляции, сдерживающий объем выплаты заработной платы и уменьшающий значимость процедуры пересмотра ставок заработной платы.

— Дефицит квалифицированного труда, который вызывает необходимость выплаты премий при приеме на работу.

— Распространение неполной, временной и самостоятельной занятости, вследствие которой люди делают выбор в пользу полной занятости. Это требует от политики вознаграждения в крупных организациях особого внимания к постоянным сотрудникам с перспективой долговременной занятости.

— Исчезновение понятия «карьеры на всю жизнь», что привело к повышенному вниманию к кратковременным стимулам и вознаграждению и падению интереса к схемам окончательной заработной платы (установленных льгот) и пенсии.

Законодательство России

Законодательные методы реализуются в законах и различных нормативных актах, касающихся оплаты труда. Основные гарантии по оплате труда заложены в Конституции РФ, детально прописаны в Трудовом кодексе РФ. Государственное регулирование оплаты труда осуществляется также с использованием ряда статей Гражданского кодекса РФ, Налогового кодекса РФ, Уголовного кодекса РФ, Кодекса РФ административно — правовых нарушений, федеральных законов, указов Президента РФ и Постановлений Правительства РФ в области социально-трудовых отношений. Основные положения законодательных и нормативных документов реализуются на федеральном, региональном уровне и на уровне организаций через систему коллективно-договорных отношений.

Федеральный закон от 19 июня 2000 г. N 82-ФЗ «О минимальном размере оплаты труда» (с изменениями и дополнениями) с 1 июня 2011 года в сумме 4 611 рублей в месяц. (предусматривает уровень оплаты труда для всех работников, ниже которого не должна опускаться их заработная плата, независимо от того где они проживают или работают, а также от сектора и масштаба предприятия.

Федеральный закон Российской Федерации от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ Об информации, информационных технологиях и о защите информации (предписывает сотрудникам осуществлять официальный запрос для получения любой информации из заведенного на них личного дела с указанием целей ее использования.)

Работающему по трудовому договору гарантируются установленные законом продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодный отпуск. Оплата не может быть ниже установленного законом минимального размера.

6. Движущие силы организации (drivers): видение, миссия, бизнес-стратегия компании и корпоративные ценности. Их влияние на выбор стратегии вознаграждения.

Видение организации — это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится. Видение описывает широкие, активные стратегические намерения.

Миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. Это философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. (чем мы отличаемся от конкурентов)

Бизнес-стратегия – комплекс мер для достижения миссии; это стратегический план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия концентрируется на действиях и подходах, направленных на обеспечение успешной деятельности компании в одной специфической сфере бизнеса. Бизнес-стратегия направлена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.

Корпоративные ценности – это то, что организация мотивирует у сотрудников. (корпоративные компетенции).

Система мотивации должна быть согласована с миссией, стратегией и ценностями компании

Задача HR – разработать HR стратегии, которые поддерживают и усиливают такую согласованность

Существует три основных стратегических подхода, которые организации используют для достижения конкурентного преимущества. (Типы бизнес-стратегий)

Совершенство операций ( Стратегия основана на цене/оптимизации издержек. Хар-ки орг-ций: — Культура, с нетерпимостью относящаяся к потерям времени и ресурсов и поощряющая высокую производительность; — Системы менеджмента сфокусированы на исполнительность и соответствие стандартам; — Стандартизированные операции просты, жестко контролируются )

Лидерство продуктов/услуг ( Стратегия основана на инновациях. Хар-ки орг-ций: — Культура, поощряющая высокую креативность (идеи создания будущего); — Системы менеджмента основаны на достижении результатов и не наказывается экспериментирование; — Структура, предполагающая значительную степень свободы и гибкость )

Тесные взаимоотношения с клиентом ( Стратегия основана на создании результатов для своих клиентов. Хар-ки орг-ций: — Культура, поощряющая глубокие длительные отношения с клиентами;- Системы менеджмента основаны на разработке конкретных решений, управление по результатам и управление отношениями; — Решения принимаются теми, кто ближе к клиентам )

HR стратегия – комплексное развитие найма, совокупного поощрения (мотивации), развития, трудовых отношений.

HR-стратегия: 1)найма (стратегия отбора/набора/ комплектования штата), 2) мотивации (совокупного поощрения), 3) развития и карьерного роста, 4) трудовых отношений.

Стратегия вознаграждения: соотношение постоян. и перемен. частей, отношение к рынку.

Стратегия совокупного поощрения определяет: -Оптимальный состав совокупного поощрения для каждой группы сотрудников; -Как зарабатывается и распределяется каждый элемент; -Соответствующие сегменты рынка труда; -Желаемая конкурентная позиция

Источник: zdamsam.ru

Философия вознаграждения персонала. Как построить стратегию (политику) вознаграждения персонала

Давайте сразу договоримся: в статье термин стратегия вознаграждения персонала и политика вознаграждения персонала — равнозначные понятия. На чем базируется стратегия (политика) вознаграждения персонала? Основная база – это стратегия компании. Она может быть как формализованной, так и не формализованной. Нет компаний, в которых нет стратегий.

Следующий уровень – это HR стратегия. Как правило, она создается на основе стратегии компании с учетом внешней и внутренней среды. Наличие такого каскадирования позволяет перейти к формированию философии вознаграждения персонала.

Философия вознаграждения персонала

Философия вознаграждения персонала – это короткое утверждение, которое формулирует одно из ценностных предложений на рынке труда. Она устанавливает основные принципы вознаграждения персонала, которые распространяются на всю компанию и определяет, что именно компания вкладывает в конкурентное преимущество персонала и как это поддерживается программами вознаграждения персонала.

Это очень похоже на видение вознаграждения компании. Философия вознаграждения всегда соотносится с ценностями и стратегиями компании.

На философию вознаграждения персонала (а затем и на политику вознаграждения персонала) часто влияет внешняя среда (например, какую позицию хочет занять компания во внешней среде или какие условия диктует рынок к системе вознаграждения) и внутренняя среда (например, корпоративная культура компании: какую среду она хочет создавать и за что вознаграждать сотрудников). В рамках проектов, в самом начале, мы всегда формируем такое видение.

Это затем помогает рабочей группе в формировании политики и структуры вознаграждения персонала. При этом важно обращать внимание на возможность реализации этой философии вознаграждения персонала в компании, так как порой, выполнение этой философии может потребовать создания дополнительных инструментов, которых в текущее время может и не быть в компании. Сформулированная философия вознаграждения персонала дает понимание сотрудникам о том, как работает система вознаграждения в компании. При этом важно, чтобы сформулированная философия вознаграждения персонала обязательно выполнялась на практике. Философия компании в области вознаграждения персонала может пересматриваться.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по оценке и грейдированию должностей; аудиту и развитию систем вознаграждения компании. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected] ×

Политика вознаграждения персонала

Когда философия вознаграждения персонала сформирована, можно переходить к политике вознаграждения персонала или стратегии вознаграждения персонала. Затем разрабатываются процедуры, правила и методы вознаграждения сотрудников, которые, как правило, касаются системы управления эффективностью деятельности, развития сотрудников и их карьеры.

Стратегия вознаграждения персонала (политика вознаграждения персонала) – это, по сути, план реализации философии вознаграждения персонала. Это правила, которые мы применяем к различным категориям персонала.

Это четкие шаги как мы отличаем одну категорию персонала от другой в рамках применения вознаграждения (различные подходы в вознаграждении различных категорий персонала) и как мы подходим к разным функциям в организации (например выделение ключевых функций и специальный подход в оплате этих функций). Стратегия вознаграждения персонала (политика вознаграждения персонала) всегда взаимосвязана со стратегией компании и HR стратегией.

Формулировка должна быть четкой, понятной сотрудникам и всегда отражать то, как стратегия вознаграждения персонала реализована в компании. Как правило, стратегия вознаграждения персонала поддерживает стратегию компании, поэтому в ее разработке должен принимать участие менеджмент компании. В связи с тем, что бизнес стратегия компании меняется – стратегия вознаграждения персонала также пересматривается. При формулировании стратегии вознаграждения персонала сталкиваются интересы сотрудников и компании и, обычно, политика вознаграждения персонала — это достижение баланса в результате переговоров.

Ключевые моменты стратегии вознаграждения персонала

• Кому и за что мы будем платить? Необходимо создать четкую структуру вознаграждения персонала (например использование грейдов). Для различных категорий должностей будут разные схемы оплаты труда.
• Сколько мы будем платить? Необходимо определить референтный рынок, на который мы будем ориентироваться при установлении вознаграждения персонала и какую позицию компания занимает на этом рынке (например лидер выбранного рынка). Здесь нужно ответить на вопрос: кого мы будем брать в компанию? Звезд или сотрудников, которых будем затем «выращивать».
• Какие результаты деятельности мы будем вознаграждать? При ответе на эти вопросы возможны варианты:

• Индивидуальные показатели
• Корпоративные (коллективные) показатели
• Индивидуальные и корпоративные показатели

При этом нужно понимать, что, если компания переходит с индивидуальных показателей на корпоративные то, по сути, наступает изменение культуры компании (культура поведения).

• Какие льготы мы будем устанавливать? Мы просто следуем за рынком, либо мы разрабатываем собственный пакет льгот, который будет весомым дополнением к ценностному предложению для сотрудника.
• Как мы будем пересматривать стратегию вознаграждения персонала? Здесь нужно определиться:

• учитывается ли при разработке процедур управления вознаграждением персонала точка зрения сотрудников
• как распределяется вознаграждение персонала среди различных групп сотрудников

Основные принципы, которые учитываются при разработке политики вознаграждения персонала

При создании стратегии вознаграждения персонала желательно помнить об основных принципах (идеальные условия):

• Система оплаты труда должна быть справедливой. Прежде всего в компании должна быть некая логика распределения вознаграждения среди разных групп сотрудников. В основе должна лежать какая-либо система (иерархия должностей, классификация должностей, грейды). Эта система должна быть четкой, ясной и понятной для всех сотрудников. Тогда у них нет вопросов к этой системе. При этом должны быть формализованные процессы принятия решения по вознаграждению, есть четкий набор критериев и набор сценариев как будут приниматься решения по вознаграждению.
• Должности в компании должны быть систематизированы по определенным критериям (например оценка должностей с использованием любых известных систем: Hay Group, Mercer и т. д.) по отношению друг другу. Это должно учитываться при принятии решения, чтобы достичь равенства внутри организации. Компания обеспечивает равную оплату должностей равной ценности
• Принятие решения об изменении вознаграждения должно соответствовать ранее установленным процедурам и правилам
• Принятие решения об изменении вознаграждения персонала должно транслироваться сотрудникам с объяснением причин почему вводится тот или иной вариант вознаграждения для них (лучше если это делает непосредственный руководитель). Сотрудники должны понимать, как работают процессы вознаграждения

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по оценке и грейдированию должностей; аудиту и развитию систем вознаграждения компании. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected] ×

Методология создания стратегии вознаграждения персонала (политики вознаграждения персонала)

При построении стратегии вознаграждения персонала (политики вознаграждения) нам могут помочь вопросы, отвечая на которые мы можем сформулировать сбалансированную систему вознаграждения персонала.

1. Какие элементы вознаграждения предлагаются сотрудникам (постоянная, переменная часть вознаграждения, льготы). При этом из нашего опыта желательно прописать, что означает каждый элемент вознаграждения, чтобы у всех было единое понимание этих элементов.
2. На основании чего мы будем определять или изменять эти элементы. В основу могут быть положены такие понятия как:
3. Должность. Уровень иерархии: равный оклад для одинаковых должностей: то есть размер должности соответствует базовому окладу
4. Результаты работы. Связь совокупного вознаграждения с результатами работы
5. Компетенции. Развитие компетенций может определять, например рост базового вознаграждения
6. Рейтинги сотрудников. Сочетание развития компетенций, знаний и результатов работы
7. Стаж работы (опыт работы). Может быть использован как система удержания
8. Квалификация, сложность работы, уровень ответственности
9. Элементы вознаграждения будут распределяться дифференцированно по группам персонала (в различных группах персонала различная структура вознаграждения) или у всех в компании они будет одинаковые.
10. Какую цель преследует внедрение и существование каждого элемента вознаграждения.
11. По каким правилам будут распределяться элементы вознаграждения, и кто будет отвечать за развитие различных компонентов вознаграждения. Кто принимает решения, и кто управляет элементами вознаграждения?
12. Важно понять, как будет строиться система вознаграждения в компании. Так компании могут ориентироваться только на внешний рынок и, например, игнорировать грейды (в лучшем случае строить бэнды) и ориентироваться только на внешний рынок (сколько платят на внешнем рынке).
13. Что является источником финансирования каждого элемента (например отнесение на себестоимость или прибыль компании).

В различных компаниях – различные варианты стратегии (политики). Это может быть большой документ, а может быть очень компактный (нам больше нравится последний).

Всю политику вознаграждения персонала можно описать в таблице, в которой есть столбцы:

• Элемент вознаграждения
• С какой целью этот элемент существует. Зачем мы платим, например оклад.
• Каким сотрудникам полагается этот элемент (всем сотрудникам или только части сотрудников).
• Правила назначения элемента и кто принимает решение
• Рынок и его уровень, на который мы ориентируемся при назначении этого элемента
• Источник финансирования

При описании льгот персонала желательно более подробно изложить зачем вводится та или иная льгота, так как цели введения могут быть разные. Иногда в политике могут отражаться профили компенсационных пакетов.

С чего нужно начать создание стратегии/политики вознаграждения по CB с целями и миссией компании

Свериться с локальными и международными трендами

Сбалансировать подход и приоритеты между элементами: компенсации, льготы, well-being, признание и развитие

Коммуникации — один из важнейших факторов. Держать фокус на коммуникационной кампании

Источник: highadvance.org

Пришло время изменить бизнес-мышление

Элизабет Радюк, генеральный директор и совладелец сенсорного интерактивного музея «Прогулка в темноте» (Москва), проводит экскурс в историю мировой экономики и дает советы, как бизнесу противостоять кризисным явлениям. Мы видим, как мир меняется: общество, политические процессы и культура подвергаются различным воздействиям, итогом которых становится появление новых тенденций.

Сегодня каждый предприниматель или топ-менеджер компании озадачен поиском решений для развития бизнеса. Управленцы вынуждены следить за каждым движением огромной системы, адаптировать свою работу так, чтобы удержать компанию на плаву во время кризиса и вывести ее на новый уровень. С 2020 года принято говорить только о локдауне и других связанных с пандемией процессах.

Но локдаун лишь следствие целого ряда прошедших событий. Общество сейчас вынуждено обратиться к поиску серьезных решений глобального масштаба, а предпринимателям приходится выходить за рамки привычного бизнес-мышления и обращаться к основам человеческой цивилизации и ее «новым», то есть хорошо забытым «старым» концепциям. В этой статье мы поговорим о том, как менялась экономика на протяжении ста лет, какую картину мы наблюдаем сегодня и какие управленческие решения необходимо принимать для создания и поддержания успешного бизнеса. Я поделюсь не только теоретическими аспектами, но и практическим опытом, который применяется в моем бизнесе.

Эволюция экономики: от обогащения к развитию человеческого потенциала

• Изначально экономика была ориентирована на материальное обогащение, но с распространением кейнсианской макроэкономической теории она стала преследовать и другие цели.
• Экономика развития получила распространение с сороковых годов двадцатого века, дав новое направление, а также объяснила явление массовой безработицы, столь значительное в тридцатые годы прошлого века. До Кейнса экономическая теория основывалась прежде всего на теории, сейчас называемой микроэкономикой. По сути, он переключился с характерного для классической школы сосредоточения на отдельных ценах и рынках и индивидуальных функциях спроса на анализ агрегированных показателей, введя новые концепции, такие как функция потребления. Кейнс утверждал, что доход зависит от уровня занятости. Связь между доходом и потреблением определяется склонностью к потреблению. Позже отдельные страны Запада начали ставить под сомнение кейнсианские экономические идеи. В семидесятых годах двадцатого века они обратились к монетаризму, и началось возвращение к идее классической школы, что государственное вмешательство в экономику излишне, а рынки способны самостоятельно обеспечить процветание, необходимо лишь устранить их негибкость.
• С восьмидесятых годов двадцатого века сформировался подход к развитию человеческого потенциала. В частности, на это повлияли работы Льюиса, Сена, Хака и Кирдара. Согласно данному подходу, цель развития заключается в расширении возможностей и альтернатив в процессе выбора, долголетии. В работе Шульца делается акцент на накопление человеческого капитала, выраженное в расходах на образование, научные исследования и разработки, оказание услуг по охране здоровья, программы в области питания и оказание услуг в сфере планирования семьи.
• В 1990 году в Докладе о человеческом развитии целью и критерием общественного прогресса названо собственно развитие человеческого потенциала. Согласно этому документу, основной проблемой социума, наряду с возможностью долголетия и получения образования, является доступ к ресурсам, необходимым для достойного уровня жизни, который достигается с помощью экономического роста, а для каждого человека — посредством справедливого распределения благ и доходов в обществе. Члены общества должны иметь возможность повышать продуктивность деятельности, участвовать в процессе формирования дохода и трудиться за достойное денежное вознаграждение. В связи с этим экономический рост, динамика занятости и заработной платы являются неотъемлемыми компонентами моделей человеческого развития.

21 век и глобализация

В двадцать первом веке развитие технологий и новых производственных схем ломает существующие экономические структуры. Проблемы, с которыми сталкивается мировая экономика, являются производными друг друга, и в одиночку решить их не могут даже самые сильные экономики планеты.

Изменения, происходящие в новом тысячелетии, ломают старые и выстраивают новые структуры. Пришло время глобализации и других технологий, которые лежат в сфере массовой коммуникации и информационных технологий.

У глобализации есть как достоинства, так и недостатки, отчасти она переходит в этическую плоскость. Это еще одна особенность новой эры, с которой нужно считаться при построении бизнеса. Например, интересы глобализации не всегда ориентированы на развитие национального производства, а на мировой арене отстаиваются интересы преимущественно развитых стран, которые не дают развивающимся экономикам наращивать производство. Кроме того, глобальный мир предполагает более жесткую конкуренцию.

Несмотря на то что глобализация появилась как способ решения глобальных проблем, она же породила новые. На эти новые проблемы стараются обратить внимание многочисленные антиглобалистские движения. Под влиянием глобализации произошли и другие изменения:

1. Политическая и экономическая сферы на мировом уровне стали еще больше зависеть друг от друга. Информационные технологии и трансграничные финансовые потоки усиливают экономическую связь субъектов этих сфер.
2. Государствам пришлось трансформировать свои функции под существующие реалии. Если раньше их первоочередной задачей было обеспечение и поддержание суверенитета любыми средствами, то теперь власти не могут принимать решения без опоры на экономическую ситуацию в мировой системе.
3. Политические субъекты перестали быть главными на мировой арене. Руководители возникших транснациональных корпораций теперь могут оказывать не влияние на политическую ситуацию не меньше, чем представители государственной власти.
4. На международном уровне начинает зарождаться глобальная культура. Это приводит к тому, что потребители разных стран воспроизводят одно и то же потребительское поведение.

На самом деле, глобализация не так глобальна, как кажется на первый взгляд. Но так как она оказывает серьезное влияние на мировую экономику, стоит разобраться, что она собой представляет. Сейчас процессы глобализации активно протекают в сфере экономических и общественных отношений, поэтому уже сейчас следует закладывать фундамент для новой стратегии бизнеса.

Смотрите также: Бизнес-система и энергетика компании

Глобализацию следует прежде всего рассматривать как процесс, и только после как инфраструктуру:

• Процесс: усиление интеграционных связей между отдельными государствами, их экономических, политических и культурных систем, в результате чего образуется единое пространство для взаимодействия всех субъектов общества. Формированию такого пространства, как мы уже говорили выше, способствуют новые информационно-коммуникационные технологии.
• Инфраструктура: глобализация — это способ и форма возникновения новых и поддержания существующих взаимоотношений. В условиях глобализации свободно общаются не только отдельные личности, но и группы, регионы и целые государства. То же самое происходит и с бизнесом. Средствами коммуникации снабжены не только филиалы, находящиеся за несколько тысяч километров друг от друга, но и отдельно взятый офис. Глобализация — это эффективное взаимодействие людей для быстрого решения задач. Если бизнес построен на высоких ценностях и целях, а управленческие решения эффективны, глобализация работает на бизнес, а не против него. Благодаря этому сейчас на рынке лидируют молодые корпорации. Многие прежние гиганты ушли с рынка, и только та их часть, что смогла адаптироваться к новым условиям и использовать перемены в своих интересах, выжила и сохранила прежние позиции. Чтобы выжить в турбулентную эпоху, бизнес должен понять, к каким условиям пришлось приспособиться этим компаниям.

Виртуальная экономика

Раньше интернет использовался только для обмена уже известной информации, сейчас же общество может черпать из него знания, общаться, делиться мнениями и трактовать события так, как удобно отдельному человеку. Большой поток информации, ее быстрое создание и распространение сделали актуальной фразу: «Кто владеет информацией, тот владеет миром». Теперь важно не только самим добывать информацию и использовать ее в интересах организации, но и ежедневно контролировать поток данных извне, реагировать на них, отрабатывать кризисные ситуации и соответствовать тенденциям. В виртуальном мире конкурентное преимущество за теми, кто умеет управлять информацией. На заре двадцать первого века даже появилось новое понятие — виртуальная экономика.

Следом за интернетом окрепла порожденная им потребительская свобода. Раньше рынком управлял производитель, теперь же это делает покупатель. Метод искусственного создания спроса перестал работать. Сейчас есть только реальный спрос и корпорации, конкурирующие друг с другом в желании удовлетворить запросы потребителей. Эта гонка подтолкнула производителей на создание технологий, которые выпускают единицу продукции быстрее и дешевле, из-за чего объем производства увеличился.

Сейчас мы видим, как рост предложения сыграл с бизнесом злую шутку. Из-за того, что на рынке существует множество похожих друг на друга предложений, стало сложнее строить позиционирование и выделять конкурентные преимущества. Потребитель видит в лучшем случае 3—4 конкретных компании, остальные же сливаются друг с другом и не представляют для него интереса.

Организации, которые смогли заслужить внимание потребителей, должны теперь ежедневно работать над тем, чтобы не потерять свое место. Сейчас это сделать сложнее, потому что эпоха интернета дала потребителю возможность наглядно и во всех деталях сравнивать одинаковые продукты разных компаний. Подробные характеристики товаров, сотни порталов-отзовиков работают на покупателя в процессе принятия решения, и его становится сложнее переубедить. У клиента появились знание и власть, и он охотно ими пользуется. Конечно, пока осознанность потребителя не охватила все слои общества, но эта тенденция будет набирать обороты.

Инновационное управление компанией

Главная тенденция в современном мире — глобализация, а главная ценность бизнеса — знания. Необходимость знать больше других дает толчок к развитию уже работающих сотрудников и в целом к выбору тех соискателей, которые готовы принять ценности компании в сфере самообразования. Особенно это заметно в крупных корпорациях, менеджеры которых приглашают спикеров и коучей для обучения своей команды. Все чаще на собеседованиях специалисты HR-отделов проверяют не только hard skills, но и soft skills, проводят тесты на определение типа личности и заботятся о том, чтобы члены проектной группы сходились по ценностям и особенностям взаимодействия.

Эффективная команда способна в несколько раз превзойти десятки разрозненных групп. Применяя современные технологии коммуникации и внедряя регулярно получаемые знания, они создают и применяют инновационные решения в своих продуктах быстрее и эффективнее конкурентов.

Новая экономика формирует еще одну потребность: бизнесу приходится строить новую модель управления организацией. До недавнего времени в компаниях соблюдали строгую иерархию, которую мы по-прежнему видим в государственных учреждениях и силовых структурах. В такой системе сотрудникам сложнее взаимодействовать друг с другом: информация между отделами и уровнями подчинения передается долго, ценности компании транслируется только несколько раз в год на корпоративных мероприятиях, а обучение касается только hard skills, потому что в такой системе мягким навыкам нет места.

Сейчас успешные организации внедряют горизонтальную систему управления. Количество иерархических уровней сведены к минимуму, а рядовой сотрудник может свободно общаться с руководителем. Становится нормальным отдать часть задач на аутсорс и нанять стороннюю организацию для выполнения разовой задачи.

Специалисты, желающие сохранить свободу и мобильность, становятся самозанятыми и работают сразу в нескольких компаниях. Формируются целые сообщества фрилансеров в разных уголках мира, многие из них даже не находятся в одной стране с клиентом. Они спокойно взаимодействуют в сети, потому что больше не нужно контролировать сотрудников в офисе: у фрилансеров хватит ответственности и мотивации выполнить задачу в срок.

«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.

Сегодня компании развиваются благодаря постоянному внедрению инноваций — в продукты, управление, распределение. Инновация — единственный способ всегда оставаться вне конкуренции и при этом иметь весомое конкурентное преимущество. Почему так происходит? У вашего продукта всегда есть эффект новизны, поэтому прямых конкурентов просто не может быть.

Некоторые компании придерживаются этого принципа не один десяток лет: они периодически изобретают и внедряют в продукт что-то новое, чтобы каждый раз занимать новую нишу и быть в ней единственной компанией. Это универсальное правило для развития бизнеса, которое можно использовать до тех пор, пока будут появляться новые идеи. Главное, чтобы для генерации инноваций в компании нашлись нужные люди, а результатом их работы стал полезный для потребителя продукт. Внедрение инноваций мотивирует другие компании также создавать новые решения. Даже аутсайдеры, обладая революционной идеей, могут завладеть весомой частью рынка.

Выше мы говорили только о той стороне инноваций, которая касается самого продукта или услуги. На самом деле революционные технологии могут затрагивать процессы логистики, обслуживания и других аспектов производства, распределения и обмена. Инновация — это не просто вопрос технологий: болтов и гаек. Например, для бьюти-сферы крайне важно сохранять долгосрочные отношения с клиентами, для автосалона — постоянно налаживать связи с поставщиками и контролировать сроки поставок, для музеев — изобретать способы, как увлекательно и интересно рассказать о том, что было десятки веков назад.

Технологии и качество перестали являться главными критериями выбора потребителя. Современные технологии дают возможность каждой компании создавать качественные продукты. Гораздо важнее становится индивидуальный подход, сервис и ценности. Бутилированная вода, смартфон, чемодан — теперь не просто вещи, а индикаторы социального статуса, жизненных ориентиров и принципов отдельного человека. Инновацией в сложившейся ситуации являются экологические акции, клиентоориентированный персонал, имидж, социальная ответственность, новая упаковка и даже этикетка.

Все это создают люди, поэтому они являются одним из важных ресурсов организации. Их обучают, развивают и мотивируют, поддерживают революционные идеи. Только такой заинтересованный сотрудник сможет предложить эффективный метод работы с клиентами, запустить креативную рекламную кампанию или качественный продукт.

Основные усилия для развития компании применяются ни у станков, а в результате интеллектуальной деятельности. Инновации реализуют не в одиночку, а большой командой. В этом суть влияния глобализации на бизнес.

Инновационная компания использует для эффективной работы тенденции общественного развития и глобализации, а также людей. В результате они дают организации знания, которые переводятся в деньги, потому что создают инновации. Чтобы соответствовать критериям инновационности, бизнесу нужны пять инструментов:

1. Hard skills: твердые навыки, создающие базу для производства качественного продукта.
2. Ресурсы для самосовершенствования: желание руководства и сотрудников компании развиваться в процессе работы, как в личностном плане, так и в профессиональном.
3. Осознанность — необходимое условие для качественных изменений. Большая роль в этом вопросе отдается HR-менеджерам, которые должны уметь определять уровень осознанности соискателей.
4. Сильный лидер, готовый вдохновлять команду на подвиги и поддерживать в кризисных ситуациях, способный удержать ценных сотрудников и отказываться от тех, кто не справляется с обязанностями и не поддается обучению.
5. Стремление к балансу материального и нематериального как для потребителя, так и для сотрудников компании.

Запомнить

Мы разобрались, какой путь прошла мировая экономика за сто лет, какие тенденции определяют современный рынок и какие компоненты успешной инновационной компании заслуживают особого внимания. Эти знания применимы в реальной ситуации: вот как они применяются в моем бизнесе:

• Мы ориентируемся на методы управления в бирюзовых организациях и те, что основаны на спиральной динамике.
• Сохраняем основы, которые заложили основатели проекта; поддерживаем корпоративную историю и культуру.
• Прописываем стратегию долгосрочного развития.
• Создаем уникальные продукты — инновации на стыке сфер — благодаря чему у компании нет прямых конкурентов.
• Культивируем кросс-функциональность. Сотрудники выполняют задачи, которые дают удовлетворение и раскрывают их потенциал, а компании приносят наибольшую пользу.
• Мотивация сотрудников — самореализация, а средство — осознанность.
• Метод управления — коучинг.
• Сотрудники проходят обучение, совершенствующее твердые и мягкие навыки.
• При подборе сотрудников мы обращаем внимание на соответствие их ценностей ценностям компании.
• Внедряем систему лидерства.
• Развиваем предпринимательское мышление, чтобы создавать уникальные продукты, нужные потребителю.
• Наша миссия — служение обществу.

Эти принципы помогли компании выжить в локдаун и вырасти. Желаю всем компаниям успеха в новый переходный период, места под солнцем много. Каждый человек уникален, а, значит, и каждая компания может стать инновационной.

Подпишитесь
на полезные статьи

Источник: uprav.ru