Целью разработки стратегии вознаграждения является создание стратегии, способствующей тому, чтобы политика и процессы вознаграждения соответствовали организационным и кадровым целям, двигались в одном направлении и работали на практике.
Основные вопросы, на которые нужно получить ответы, приведены ниже:
• В каком направлении движется организация?
• Как программы вознаграждения помогают организации достичь намеченных целей и удержать успех?
• Какое поведение нам необходимо?
• Как процессы вознаграждения развивают и выражают признание за желаемое поведение?
Основой такой стратегии являются деловые и кадровые стратегии, культура, климат и управленческая практика в организации, тип работников и системы вознаграждения в прошлом и настоящем.
Два основных фактора влияют на разработку стратегии вознаграждения — ситуационные требования и достижение стратегической интеграции.
Согласно ситуационной теории, эффективность политики и практики напрямую связана с тем, насколько они соответствуют уникальным особенностям организации, включая ее культуру, стиль и способ руководства и условия внешней среды.
Самая лучшая стратегия инвестирования! / Какую выбрать стратегию инвестирования?
Ситуационная теория утверждает, что:
• разные организационные стратегии и культуры требуют разных стратегий вознаграждения и стратегий в области ЧР;
• полезность таких дифференцированных стратегий, политики и практики меняется в зависимости от условий;
• деловые стратегии могут определять стратегию вознаграждения и стратегию в области ЧР, однако в условиях конкретной
организации, по словам Гомеш-Мейа и Балкина (Gomez-Mejia and Balkin, 1992), будет наблюдаться «взаимное влияние, так как менеджеры и их подчиненные будут способствовать появлению спонтанно возникающих (ad hoc) стратегий на различных организационных уровнях».
Авторы также утверждают, что «понятие «универсальных принципов» в управлении персоналом несостоятельно, а его использование, кроме юридически обусловленных случаев, будет неизбежно приводить к неэффективным результатам».
Интеграция деловой стратегии со стратегией вознаграждения
Лоулер (Lawler, 1995) считает:
«Деловая стратегия, в частности, служит важным ориентиром в процессе проектирования организационных систем, потому что она конкретизирует то, к чему стремится компания, какое поведение она выбирает и какие способы и уровни эффективности она должна демонстрировать для того, чтобы быть эффективной. Стратегия оказывает значительное влияние на поведение людей и стиль руководства, что, в свою очередь, определяет конфигурацию систем вознаграждения. Эти системы вознаграждения затем помогают стимулировать развитие эффективности посредством воздействия на индивидуальное и организационное поведение».
Необходимость связи между деловой стратегией и стратегией вознаграждения в целях достижения стратегической интеграции или соответствия может показаться вполне очевидной. Считается, что стратегия вознаграждения должна руководствоваться потребностями организации. Однако признание этого требования и его осуществление на практике — не одно и то же. Как утверждают Коркертон и Биван (Corkerton and Bevan, 1998):
Как самостоятельно построить HR стратегию в компании
«Из всех «универсальных рецептов», которые специалисты в области ЧР стремятся найти, рецепт, связывающий стратегию вознаграждения с деловой стратегией, кажется наиболее многообещающим. Однако во многом он и самый неопределенный. При согласовании стратегии вознаграждения и деловой стратегии элементы системы оплаты труда будут ориентированы на работников, которые создают больше дополнительной ценности. Это позволяет вознаграждению оказывать воздействие на поведение и эффективность работников посредством передачи ясного указания на то, какие результаты или навыки влекут повышение уровня признания и увеличение оплаты труда. Если воздействие сосредоточено на аспектах эффективности работников, которые напрямую и однозначно ведут к росту организационной эффективности, тогда все (за исключением низкоэффективных работников) должны выиграть».
Проблема с идеей интеграции заключается в невозможности точно определить, что означает это понятие.
Означает ли это наличие четко сформулированной и конкретной деловой стратегии, из которой вытекает в равной степени четко сформулированная и конкретная стратегия вознаграждения? Или, проще и возможно более реалистично, является ли интеграция не более чем «связыванием» общих заявлений или толкований стратегических намерений организации с такими же общими заявлениями или толкованиями поддерживающей стратегии вознаграждения?
Последний вариант, вероятно, более созвучен реалиям процесса формулирования стратегии. Однако деловые стратегии, сформулированные в общем виде, могут генерировать такие же общие стратегии вознаграждения в этих областях. Стратегия вознаграждения может оказаться не чем иным, как декларацией о намерениях, выраженных в достаточно общих терминах.
При этом стратегические намерения могут активироваться посредством стратегических планов, которые конкретизируют программы и действия и призваны обеспечить более детальное руководство в ходе выполнения этих планов. Бизнес-планы и программы могут включать следующие инициативы:
• рационализация или диверсификация;
• использование подходов на основе ценности.
Каждая из этих инициатив имеет свое значение для стратегий вознаграждения и планов, особенно если к стратегическому планированию применяется подход «ресурсной базы», рассматривающий компанию как совокупность способностей, которые должны сочетаться с рынками, где работает организация.
Ниже приведены несколько примеров того, как различные аспекты деловой стратегии, программ и планов могут влиять на стратегии и политику вознаграждения:
• глобализация — необходимость привлечения и удержания «глобальных менеджеров» высшего класса;
• реструктуризация — необходимость разработки структуры оплаты труда, соответствующей и поддерживающей организацию с меньшим числом иерархических уровней, а также необходимость внедрения методов оплаты, которые поддерживают и вознаграждают эффективную командную работу;
• изменение культуры — использование процессов вознаграждения для влияния и закрепления желаемых изменений в культуре, ценностях и стиле руководства;
• гибкость — разработка гибкой политики и практики вознаграждения, которые соответствуют гибкой организации (например, вознаграждение стержневого и периферийного персонала);
• поведение — разработка процессов вознаграждения, которые стимулируют и поддерживают желаемое поведение в целях максимизации «эффективности, создающей дополнительную ценность»;
• развитие товаров/рынков и технологии — потребность в политике и практике вознаграждения, которые обеспечат людей умениями, навыками и компетенциями, необходимыми для удовлетворения требованиям организации в области ЧР;
• управление затратами — разработка приемлемых компенсационных пакетов на основе соотношения цены и качества.
При разработке стратегий и планов вознаграждения в каждой из этих областей необходимо ответить на следующие три вопроса:
1. Каким образом эти стратегии и планы будут соответствовать деловой стратегии и поддерживать достижение организационных целей?
2. Каким образом можно максимизировать эффект стратегий вознаграждения путем интеграции процессов вознаграждения
с другими процессами в области ЧР, с тем чтобы добиться их взаимной поддержки?
3. Как мы можем быть уверены в том, что стратегия вознаграждения повысит стратегическую способность организации?
Источник: finances.social
Влияние корпоративной культуры на стратегию вознаграждения
Политика и структура вознаграждения зависит не только от структуры организации, ее бизнес-стратегией, номенклатурой выпускаемой продукцией, предоставляемыми услугами, особенностями бизнес-процессов, принадлежностью к той или иной отрасли экономики, прибыльности организации, но и, от ее организационной (корпоративной) культуры.
Корпоративная культура оказывает важное влияние на стратегию, политику и практику вознаграждения. Корпоративная, или организационная, культура состоит из разделяемых всеми ценностей, норм, убеждений, установок и понятий, которые определяют поведение сотрудников и способы решения конкретных ситуаций. В основе корпоративной культуры лежат глубоко укоренившиеся взгляды, которые отражают историческую ситуацию сложившуюся в организации.
Работа содержит 1 файл
Влияние корпоративной культуры на стратегию вознаграждения
Политика и структура вознаграждения зависит не только от структуры организации, ее бизнес-стратегией, номенклатурой выпускаемой продукцией, предоставляемыми услугами, особенностями бизнес-процессов, принадлежностью к той или иной отрасли экономики, прибыльности организации, но и, от ее организационной (корпоративной) культуры.
Корпоративная культура оказывает важное влияние на стратегию, политику и практику вознаграждения. Корпоративная, или организационная, культура состоит из разделяемых всеми ценностей, норм, убеждений, установок и понятий, которые определяют поведение сотрудников и способы решения конкретных ситуаций.
В основе корпоративной культуры лежат глубоко укоренившиеся взгляды, которые отражают историческую ситуацию сложившуюся в организации. Высокий уровень корпоративной культуры создает атмосферу, благотворную для повышения эффективности деятельности персонала, управления изменениями, формирования чувства сопричастности и единства целей. Она оказывает влияние на поведение работников, пропогандируя тот его образец, который является ожидаемым. Низкий уровень культуры, напротив, создает преграды на пути достижения стратегических целей. Эти преграды заключаются в сопротивлении изменениям и в том числе недостаточной заинтересованности в реализации стратегии вознаграждения.
Стратегия и политика вознаграждения должны быть разработана с учетом существующей или желаемой (если есть необходимость в изменениях) корпоративной культуры. Они могут укрепить существующие образцы поведения сотрудников или сыграть одну из главных ролей в их изменении.
При управлении вознаграждением особое внимание следует уделять наиболее важному аспекту культуры: ключевым ценностям организации. Ценности играют существенную роль в организации взаимоотношений сотрудников, построении бизнес-процессов, стратегическом планировании и принятии решений. Система ценностей организации утверждается только на высшем уровне и может разделяться всеми сотрудниками организации. И в этом отношении опыт Microsoft весьма показателен. Ценности компании описывают ее уникальные особенности и ту специфику работы, которая отличает Microsoft и позволяет ей на протяжении стольких лет оставаться лидером динамичного и высококонкурентного ИТ-рынка.
Любой человек, который начинает работать в новой организации, знакомится с ее ценностями и принимает решение, в какой степени они подходят лично ему, готов ли он их разделить. Новый сотрудник, рассматривает корпоративные ценности как один из важнейших критериев выбора. И, конечно, совпадение его личных ценностей с ценностями компании не только вдохновляет, но поиносит свои плоды.
Управление вознаграждением должно поддерживать такие элементы корпоративной культуры, как уважение к людям и забота о них, убежденность в том, что к сотрудникам необходимо относиться как к партнерам, вовлеченность сотрудников, одинаковое к ним отношение, создание для них равных возможностей, забота о клиенте, инновации, качество, социальная ответственность и командная работа.
Пример 1. Если в организации, традиционным является правило «назначать на руководящие должности кандидатов из числа работников организации», то в стратегии вознаграждения это будет отражаться следующим образом:
«Продвижение по карьерной лестнице – большинство сотрудников стремятся к карьерному росту. Накопленный сотрудником профессиональный опыт, полученный, за годы работы в организации, широкий спектр знаний, высокий уровень развития практических умений и навыков должен отражаться в карьерном росте».
В политике вознаграждения эта ценность будет звучать так:
«В случае открытия в организации новой руководящей вакансии, должен быть объявлен внутренний конкурс на замещение данной вакансии. Если из числа сотрудников, претендующих на эту должность, не окажется кандидата, отвечающего требованиям должности, только тогда возможен поиск кандидатов вне организации».
Пример 2. В организации все привыкли к тому, что все работники одного структурного подразделения, исполняющие подобные функциональные обязанности получают одинаковое вознаграждение, при этом их стаж и опыт работы не принимается во внимание. Тогда в стратегии вознаграждения будет звучать следующее:
«Равенство оплаты труда за работу, представляющую одинаковую ценность для организации – заработная плата должна быть благоприятна и привлекательна для сотрудников и иметь прямое соотношение с результатами их деятельности».
В политике вознаграждения это будет отражаться следующим образом:
«Сотрудники, исполняющие должностные обязанности одинаковой значимости для компании, должны получать одинаковую заработную плату. Новому работник на период прохождения испытательного срока устанавливается оклад на 15-20% ниже, чем у остальных сотрудников данного подразделения. Увеличение оклада такого работника до среднего уровня по данному структурному подразделению возможно только при условии достижения им выполнения своих функциональных обязанностей с качеством, отвечающим эталонным требованиям работы на данной должности или стандартному качеству работы остальных сотрудников данного подразделения».
Подобные ценности и традиции организации определяют политику в области управление вознаграждением, поощрение заслуг, разрешение привычного противоречия между внутренней справедливостью и внешней конкурентоспособностью, справедливость и прозрачность распоряжения в вопросах вознаграждения, а также степень привлечения персонала к развитию процессов и систем вознаграждения. Корпоративные ценности необходимо учитывать не только при разработке стратегии вознаграждения, но при разработке и внедрении всех HR-процессов: подборе персонала, построении программ адаптации, оценке эффективности деятельности работников, при применении наказания или поощрении заслуг. Ведь только таким образом можно добиться эффективного управления вознаграждением и воплотить бизнес-стратегию организации в жизнь.
Источник: www.stud24.ru
Бизнес-стратегия есть. Нужна ли HR-стратегия и какая?
Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно!
добавлено: 21-08-2007
просмотров: 49895
Результативный кадровый менеджмент в современной организации становится возможным на основе осознанной кадровой политики и продуманной кадровой стратегии. В литературе по управлению человеческими ресурсами можно встретить различные определения понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия». Нами предлагаются следующие:
Кадровая политика — это система принципов и правил поведения всех субъектов процесса управления персоналом, установленная руководством и позволяющая организации наиболее эффективно достичь долгосрочных целей ее развития в существующих условиях внешней среды.
Кадровая стратегия — система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.
Типы кадровой стратегии организации
Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. В качестве последних могут выступать:
— жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена прежде всего на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;
— место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т. д.;
— система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;
— уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес?поведения сотрудников и самой организации.
