Какие аспекты бизнес стратегии влияют на стратегию вознаграждения глобализация ориентация

Политика и структура вознаграждения зависит не только от структуры организации, ее бизнес-стратегией, номенклатурой выпускаемой продукцией, предоставляемыми услугами, особенностями бизнес-процессов, принадлежностью к той или иной отрасли экономики, прибыльности организации, но и, от ее организационной (корпоративной) культуры.
Корпоративная культура оказывает важное влияние на стратегию, политику и практику вознаграждения. Корпоративная, или организационная, культура состоит из разделяемых всеми ценностей, норм, убеждений, установок и понятий, которые определяют поведение сотрудников и способы решения конкретных ситуаций. В основе корпоративной культуры лежат глубоко укоренившиеся взгляды, которые отражают историческую ситуацию сложившуюся в организации.

Работа содержит 1 файл

Влияние корпоративной культуры на стратегию вознаграждения

Политика и структура вознаграждения зависит не только от структуры организации, ее бизнес-стратегией, номенклатурой выпускаемой продукцией, предоставляемыми услугами, особенностями бизнес-процессов, принадлежностью к той или иной отрасли экономики, прибыльности организации, но и, от ее организационной (корпоративной) культуры.

Стратегии бизнеса в условиях кризиса — Сергей Афонцев

Корпоративная культура оказывает важное влияние на стратегию, политику и практику вознаграждения. Корпоративная, или организационная, культура состоит из разделяемых всеми ценностей, норм, убеждений, установок и понятий, которые определяют поведение сотрудников и способы решения конкретных ситуаций.

В основе корпоративной культуры лежат глубоко укоренившиеся взгляды, которые отражают историческую ситуацию сложившуюся в организации. Высокий уровень корпоративной культуры создает атмосферу, благотворную для повышения эффективности деятельности персонала, управления изменениями, формирования чувства сопричастности и единства целей. Она оказывает влияние на поведение работников, пропогандируя тот его образец, который является ожидаемым. Низкий уровень культуры, напротив, создает преграды на пути достижения стратегических целей. Эти преграды заключаются в сопротивлении изменениям и в том числе недостаточной заинтересованности в реализации стратегии вознаграждения.

Стратегия и политика вознаграждения должны быть разработана с учетом существующей или желаемой (если есть необходимость в изменениях) корпоративной культуры. Они могут укрепить существующие образцы поведения сотрудников или сыграть одну из главных ролей в их изменении.

При управлении вознаграждением особое внимание следует уделять наиболее важному аспекту культуры: ключевым ценностям организации. Ценности играют существенную роль в организации взаимоотношений сотрудников, построении бизнес-процессов, стратегическом планировании и принятии решений. Система ценностей организации утверждается только на высшем уровне и может разделяться всеми сотрудниками организации. И в этом отношении опыт Microsoft весьма показателен. Ценности компании описывают ее уникальные особенности и ту специфику работы, которая отличает Microsoft и позволяет ей на протяжении стольких лет оставаться лидером динамичного и высококонкурентного ИТ-рынка.

Стратегический маркетинг. Лекция 29. Стратегии ценообразования

Любой человек, который начинает работать в новой организации, знакомится с ее ценностями и принимает решение, в какой степени они подходят лично ему, готов ли он их разделить. Новый сотрудник, рассматривает корпоративные ценности как один из важнейших критериев выбора. И, конечно, совпадение его личных ценностей с ценностями компании не только вдохновляет, но поиносит свои плоды.

Управление вознаграждением должно поддерживать такие элементы корпоративной культуры, как уважение к людям и забота о них, убежденность в том, что к сотрудникам необходимо относиться как к партнерам, вовлеченность сотрудников, одинаковое к ним отношение, создание для них равных возможностей, забота о клиенте, инновации, качество, социальная ответственность и командная работа.

Пример 1. Если в организации, традиционным является правило «назначать на руководящие должности кандидатов из числа работников организации», то в стратегии вознаграждения это будет отражаться следующим образом:

«Продвижение по карьерной лестнице – большинство сотрудников стремятся к карьерному росту. Накопленный сотрудником профессиональный опыт, полученный, за годы работы в организации, широкий спектр знаний, высокий уровень развития практических умений и навыков должен отражаться в карьерном росте».

В политике вознаграждения эта ценность будет звучать так:

«В случае открытия в организации новой руководящей вакансии, должен быть объявлен внутренний конкурс на замещение данной вакансии. Если из числа сотрудников, претендующих на эту должность, не окажется кандидата, отвечающего требованиям должности, только тогда возможен поиск кандидатов вне организации».

Пример 2. В организации все привыкли к тому, что все работники одного структурного подразделения, исполняющие подобные функциональные обязанности получают одинаковое вознаграждение, при этом их стаж и опыт работы не принимается во внимание. Тогда в стратегии вознаграждения будет звучать следующее:

«Равенство оплаты труда за работу, представляющую одинаковую ценность для организации – заработная плата должна быть благоприятна и привлекательна для сотрудников и иметь прямое соотношение с результатами их деятельности».

В политике вознаграждения это будет отражаться следующим образом:

«Сотрудники, исполняющие должностные обязанности одинаковой значимости для компании, должны получать одинаковую заработную плату. Новому работник на период прохождения испытательного срока устанавливается оклад на 15-20% ниже, чем у остальных сотрудников данного подразделения. Увеличение оклада такого работника до среднего уровня по данному структурному подразделению возможно только при условии достижения им выполнения своих функциональных обязанностей с качеством, отвечающим эталонным требованиям работы на данной должности или стандартному качеству работы остальных сотрудников данного подразделения».

Подобные ценности и традиции организации определяют политику в области управление вознаграждением, поощрение заслуг, разрешение привычного противоречия между внутренней справедливостью и внешней конкурентоспособностью, справедливость и прозрачность распоряжения в вопросах вознаграждения, а также степень привлечения персонала к развитию процессов и систем вознаграждения. Корпоративные ценности необходимо учитывать не только при разработке стратегии вознаграждения, но при разработке и внедрении всех HR-процессов: подборе персонала, построении программ адаптации, оценке эффективности деятельности работников, при применении наказания или поощрении заслуг. Ведь только таким образом можно добиться эффективного управления вознаграждением и воплотить бизнес-стратегию организации в жизнь.

Источник: www.stud24.ru

Глобальные стратегии

Под глобальными стратегиями в общем смысле слова следует понимать транснациональные стратегии развития бизнеса, определяющие генеральный план деятельности международных корпораций.

Основополагающей целью глобальных стратегий можно считать определение общего вектора развития бизнеса и его отдельных направлений.

Существует три основных вида глобальных стратегий:

• стратегия глобализации;
• транснациональная стратегия;
• мультирегиональная стратегия.

Стратегия глобализации предполагает стандартизацию конструкции и дизайна продукции и рекламных стратегий всех предприятий международной корпорации вне зависимости от страны их физического пребывания.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Транснациональная стратегия призвана обеспечить высокую скорость реагирования бизнеса в отдельных странах и его глобальную интеграцию.

Стратегия мультирегионального типа ориентирована на адаптацию корпорации к условиям конкурентной борьбы в каждом из регионов (стран) ее присутствия.

Так или иначе, глобальные стратегии характеризуют направленность развития крупнейших транснациональных компаний и являются вершиной стратегического управления. В наибольшей степени они характерны для международных корпораций, ведущих свой бизнес на мировом рынке.

Элементный состав глобальных стратегий

Считается, что глобальные стратегии состоят из четырех базовых элементов. В общем виде они представлены на рисунке 1. Рассмотрим их более подробно.

Рисунок 1. Элементы глобальной стратегии. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

«Глобальные стратегии»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Исключительные компетенции предопределяют способность корпораций добиваться лучших результатов в определенной сфере деятельности (по сравнению с рыночными конкурентами). Свое отражение исключительные компетенции могут находить в применении новейших технологий, использовании эффективных распределительных сетей, реализации передовых управленческих методик и т.п. В сущности, исключительные компетенции представляют собой ни что иное, как конкурентные преимущества.

Определение 2

Конкурентные преимущества – это такие характеристики организационного потенциала, которые выгодно отличают компанию от конкурентов в глазах потребителей.

Бытует мнение, что все множество возможных конкурентных преимуществ, в конечном счете, может сводиться либо к низким издержкам, либо к дифференциации продукции. Отталкиваясь от этого, а также учитывая привлекательность рыночной отрасли, компании могут использовать одну из трех базовых стратегий конкурентной борьбы: лидерство в цене, лидерство в продукте, фокусирование.

Вторым базовым элементом глобальных стратегий считается сфера деятельности организации, определяющая область деловых интересов бизнеса. Она может охватывать продуктовые или рыночные ниши, а также географические регионы. Залогом успешной реализации глобальной стратегии считается соответствие сферы деятельности компании тем областям, в которых она имеет исключительные компетенции.

Еще одним базовым элементом глобальных стратегий считается ресурсный потенциал фирмы и его использование. Использование ресурсов предопределяет способ их распределения по различным направлениям деятельности международных корпоративных структур в целях обеспечения конкурентоспособности бизнеса.

Распределения ресурсов может осуществляться тремя способами:

• по географическим регионам;
• по продуктовым линиям;
• по географическим регионам и продуктовым линиям одновременно.

Особое значение в процессе разработке глобальных стратегий отводится определению относительной приоритетности направления использования ресурсов компании, носящих ограниченный характер.

Наконец четвертым базовым элементом глобальной стратегии выступает синергия, связанная с увеличением совокупных результатов деятельности корпорации за счет тесного взаимодействия ее различных подразделений.

Уровни глобальной стратегии

Глобальная стратегия, являясь основой развития любого крупного, особенно международного, бизнеса, выступает в качестве сложной иерархической структуры. В общем виде уровни ее организации представлены на рисунке 2. Рассмотрим их более подробно.

Рисунок 2. Уровни глобальной стратегии. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Вершиной глобальной стратегии выступает разработка общекорпоративной стратегии развития бизнеса. В соответствии с позициями стратегического менеджмента первым уровнем разработки глобальной и корпоративной стратегии выступает формулировка миссии компании, ее программного заявления, ее генеральной цели. Здесь же формируются эталонные стратегии бизнеса, основными видами которых являются:

• стратегии концентрированного роста;
• стратегии интегрированного роста;
• стратегии диверсифицированного роста;
• стратегии сокращения.

На втором уровне иерархии располагаются так называемые бизнес-стратегии. Иначе их называют деловыми стратегиями бизнеса. Они включают в себя портфельные стратегии, стратегии роста и конкурентные стратегии. Все вместе они задают основное направление развития компании и определяющих способы продвижения ее продукции.

После выбора деловых стратегий развития бизнеса наступает черед функциональных (или инструментальных) стратегий, которые непосредственно предназначены для реализации корпоративной и деловой стратегии фирмы. Они разрабатываются для каждого подразделения компании в отдельности и охватывают следующие подсистемы: производство, маркетинг, финансы, административные вопросы, управление персоналом и пр. Функциональные стратеги описывают тактические действия по улучшению маркетинг-микса товара или услуги.

В реальной практике компания одновременно может реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых корпораций. Так или иначе, разработка стратегии, на каждом ее уровне, требует большой ответственности и взвешенного подхода. Разработка стратегии должна последовательно пройти все основные стадии от выработки миссии до определения тактических действия по реализации выбранных деловых стратегий.

Источник: spravochnick.ru

Стратегия глобализации

Одна из наиболее ярко проявленных современных тенденций в мировой экономике и политике, воздействующих на компании – процессы глобализации. Повсеместно расходы на транспорт и коммуникации па­дают, поток информации и технологий через границы увеличи­вается, национальные инфраструктуры делаются все более по­хожими друг на друга, а торговые и инвестиционные барьеры – все более низкими. Результатом этих и им подобных процессов становится явный рост объемов международной торговли и меж­дународных инвестиций. Поэтому для все большего числа отрас­лей требуется уже не национальная, а глобальная стратегия.

Большинство аспектов конкурентной стратегии одинаковы как для национальных, так и для глобальных компаний. В обоих слу­чаях успех определяется степенью привлекательности отраслей, где компания конкурирует, и относительной позицией данной ком­пании в этих отраслях. Как нацио­нальные, так и глобальные компании должны хорошо разбирать­ся в структуре своих отраслей, идентифицировать источники своего конкурентного преимущества и анализировать деятель­ность конкурентов.

В связи с этим понятие «глобальной стратегии» относится к специальным аспектам, возникающим, когда компании ведут борьбу за пределами национальных границ. Необходимость в глобальной стратегии зависит от сущности международной конкуренции в конкретной отрасли, т.е. единого подхода к ней не существует – их много. Кроме того, далеко не всем отраслям требуется глобальная стратегия.

Типы международной конку­ренции в отраслях можно расположить в виде определенного спектра. На одном краю этого спектра располагаются много­национальные отрасли, представленные во многих странах (иногда даже во всех странах), т.е. отрасли, где конкуренция ведется только в рамках отдельной страны. Связи конкурент­ного характера по рассматриваемому виду бизнеса между стра­нами в этом случае либо отсутствуют, либо очень слабы. На противоположном краю спектра располагаются действитель­но глобальные отрасли, где конкуренция в разных странах ока­зывается взаимосвязанной, поскольку позиция компании в од­ной стране в значительной степени влияет на ее позицию в других географических точках. В качестве типовых примеров можно привести коммерческие воздушные перевозки, бытовую электронику и многие виды промышленного оборудования.

Любая компания, конкурирующая на международном уровне, должна продавать свою продукцию во многих странах. Некото­рые виды деятельности, например, многие из тех, что харак­терны для продаж и распределения, обязательно привязываются к месту размещения заказчика.

Компания, стремящаяся продавать свою продукцию в какой-то стране, должна либо создать там свои маркетинговые, торговые или дистрибьюторские виды деятель­ности, либо полагаться на другие структуры (например, на дистрибьюторов или на партнеров по совместным предприятиям). Но часть видов деятельности в цепочке ценности может быть не свя­зана с заказчиком, что предоставляет международной компании относительную свободу в выборе числа мест размещения таких видов дея­тельности. При использовании транснациональной стратегии компания выполняет всю цепочку ценности в каждой стране, где ее дочерняя структура имеет полную или почти полную автоно­мию, позволяющую ей подгонять виды деятельности к особенно­стям конкретной страны. При использовании глобальной страте­гии компания целенаправленно размещает виды деятельности в разных странах и координирует их таким образом, чтобы обеспе­чить конкурентное преимущество всей сети.

Однако при выходе на зарубежные рынки руководители корпорации должны принять ряд важных решений.

^ Выбор обслуживаемых стран. Прежде всего, необходимо выбрать, какие страны будет обслу­живать корпорация (и определить последовательность выхода на эти рынки). При принятии решения следует обра­тить особое внимание на наиболее привлекательные черты каж­дого рынка. Определяющий критерий – уровень рисков, харак­терных для каждой страны: возможность экспроприации бизне­са, особенности законодательства, политическая и экономичес­кая нестабильность. На выбор в значительной степени влияют текущие интересы компании: действует ли компания уже в этой стране или в соседнем регионе либо только планирует выйти на этот рынок и т.д.

^ Разнообразие стратегий. Руководство корпорации, определяясь со стратегией в конкретной стране или регионе, нередко использует один из вариантов глобальной стратегии, минимально адаптирован­ный к национальным и государственным особенностям той стра­ны, где компания разворачивает свой бизнес.

Есть и полярный вариант – компания следует многонациональной стратегии, а ее дочерние структуры в каждой стране реализуют собствен­ные варианты общей стратегии. Однако, как правило, корпо­рации стараются не использовать крайние варианты и стремят­ся в вопросах определения стратегии добиваться максималь­ной экономии (насколько это возможно при учете различия в запросах и предпочтениях потребителей разных стран). Поэтому многие компании соотносят свои стратегии с запросами заказчика. Так, например, «Coca-Cola» уже много лет использует глобаль­ную стратегию, поскольку устойчивая ассоциация употребле­ния кока-колы с приятным времяпровождением, сформировавшаяся у потребителей, не имеет ни национальных, ни терри­ториальных ограничений.

^ Функциональные виды деятельности. Руководители корпораций должны определить, какие функ­циональные виды деятельности и каким образом следует разви­вать на зарубежных рынках. Можно говорить о разной степени вовлеченности иностранной компании в экономику страны. Виды деятельности могут быть следующими:

• экспорт продукции на основе поступающих заказов (са­мый низкий уровень вовлеченности);
• размещение складов и рынков в другой стране;
• размещение производства, складов и рынков в другой стране;
• размещение на территории другой страны не только производства, складов и рынков, но и отдела исследова­ний и разработок (наивысший уровень вовлеченности)..

Как правило, компании выходят на зарубежный рынок по­этапно, последовательно переходя от одного уровня к другому.

^ Формы собственности. Приступая к деятельности на территории другой страны, руковод­ство компании должно определиться с формой собственности со­здаваемой структуры. Существует несколько вариантов – от пол­ностью зависимой дочерней структуры, совместного предприятия (как правило, с местным партнером) до лицензирования и использования местного агента, – и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Дочерней структурой управлять, конечно, легче. Однако многие компании предпочитают работать с местным партнером, поскольку он хорошо знает местный рынок и имеет больше возможностей для контакта с властями страны.

Лицензирование и использование местных аген­тов обеспечивают относительно невысокий риск, но характери­зуются меньшим уровнем поступлений. К тому же, как правило, лицензиат со временем становится конкурентом, местный агент не всегда может создать потенциально сильный бизнес (особен­но, если уровень его мотивации невысок).

Подотчетность. До выхода на зарубежный рынок необходимо определить тип подотчетности создаваемой структуры, то есть нужно заранее прояснить, каким образом эти бизнес-единицы будут управляться – будет ли их руководитель непосредственно подчиняться менед­жеру, отвечающему за работу бизнес-единиц только этой стра­ны, этого региона либо всего мира. Глобальная стратегия, как правило, предполагает непосредственное подчинение руководи­телю, отвечающему за функционирование бизнес-единиц во всем мире. Но независимо от того, кому, в конце концов, подчиняется руководитель зарубежной структуры, координация действий всех бизнес-единиц корпорации на уровне руководства необходима. Форму координирования определяет центральное руководство.

Указанные аспекты, такие, как выбор страны, используемых стратегий, функциональных видов деятельности, формы собственности и типа подотчетности, требуют тщательного анализа уже на началь­ном этапе, то есть при определении географической координаты глобальной стратегии. В лю­бом случае принимаемые решения должны быть внутренне ло­гичными и соответствовать координате продукции и рынка.

Национальная (или транснациональная) компания все виды деятельности вы­полняет в своей стране (или в каждой из стран). Однако компанию, использующую глобальную стратегию, отличает гораздо большая свобода, позволяющая ей распределять состав­ляющие цепочки ценности по разным странам. Основные вари­анты ее выбора при этом распространении обычно группируют по двум областям.

1. Конфигурация. Конфигурация, в первую очередь, связа­на с тем, где в цепочке ценности находится каждый из видов деятельности. Например, сборка может произво­диться в одной стране, а исследования и разработки продукции – в другой. Более того, отдельный вид дея­тельности может развиваться в одном месте, а продук­ция – распределяться по многим.

2. Координация. Координация фокусируется на характере и масштабах, когда разрозненные виды деятельности связываются в единую сеть или остаются автономны­ми, что во многом зависит от местных условий.

Выбирая места для размещения каждого своего вида деятель­ности и количество подобных мест, компания за счет такой между­народной конфигурации видов деятельности получает конкурент­ное преимущество. Один из факторов, влияющих на размеще­ние видов деятельности, – это наличие относительного преиму­щества по показателям выполнения конкретного вида деятельности.

Выбор места включает принятие решений не только о том, где размещать вид деятельности, но и о количестве таких мест. Компания может концентрироваться на одном виде деятельности в одном месте, чтобы обслуживать из него весь мир, или рас­пределить этот вид деятельности на несколько или даже на много территорий в разных точках планеты. Концентрируя вид деятельности, компании могут эконо­мить на масштабах или оперативно использовать возможности профессионализации работников (как говорят специалисты, «пе­ремещаться по кривой обучения»). Концентрируя группу взаи­мосвязанных видов деятельности в одном месте, компания мо­жет обеспечить более высокую степень их координированности.

Наоборот, распределение видов деятельности по ряду территорий может быть оправдано необходимостью минимизировать издер­жки на транспортировку и хранение, минимизировать риски, воз­никающие при наличии только одного места, обеспечить подгон­ку продукции к местным рыночным запросам, способствовать получению всесторонних знаний об условиях в отдельных стра­нах и на отдельных рынках.

Глобальная компания должна распределять только виды дея­тельности, необходимые для получения указанных выгод, и не заниматься никакими другими. Как производительность, так и легкость инноваций возрастают (при прочих равных условиях), если по возможности больше видов деятельности располагают­ся по соседству друг с другом. Это минимизирует расходы на ко­ординацию и транспортирование.

Иногда компания должна рас­пределить какой-то вид деятельности в зарубежную страну, чтобы получить возможность (скажем, разрешение местных властей) разместить там и другие виды деятельности. Создание, например, сборочных предприятий в ряде стран может позво­лить компании импортировать в каждую из таких стран комплектующие, существенно влияющие на объем выпуска, и тем са­мым сконцентрировать производство таких комплектующих там, где это более выгодно. Распределяемыми видами деятельности следует выбирать те, убытки (плата за распространение) от ко­торых, с точки зрения экономии на масштабах или обучения, самые незначительные или требующие наименьшей координа­ции с другими видами деятельности.

Глобальная стратегия также может внести свой вклад в обеспе­чение конкурентного преимущества за счет координации видов деятельности, осуществляемых в разных местах. Эти преимущества связаны со способностью реагировать на динамичность условий (например, на изменяющиеся цены на сырье или обменные курсы валют); осуществлять процесс обучения работников в других странах; наращивать репутацию корпоративного бренда для динамичных покупателей, встречающихся с продукцией компании в разных местах. Сюда же следует отнести умение дифференцировать и эффективнее обслуживать многонациональных покупателей, одновре­менно взаимодействующих с рядом структур компании в несколь­ких странах; способность более эффективно вести переговоры с властями, используя политику «кнута и пряника», расширяя или сужая объем местных операций. Некоторые из этих характеристик относятся к операционной эффективности, в то время как дру­гие работают на усиление уникальности позиции компании.

Потенци­альные преимущества координации этого рода следует сопоста­вить с выгодами варианта, когда каждая единица действует автономно и приспосабливает свои виды бизнеса к местным усло­виям. Международная стратегия, включающая высокие уровни автономности для отдельных разрозненных единиц, более бла­гоприятна, когда местные запросы и условия сильно варьируются, все потребители – местные или когда на масштабах можно по­лучить только небольшую экономию. На практике баланс между координацией и автономией во многом зависит от вида деятельности.

Возможны разные формы координации, связанные с размеще­нием бизнес-мест, включая установление общих стандартов, обмен ин­формацией и распределение сфер ответственности между отдель­ными местами. Координация, включающая распределение ответ­ственности по странам (например, постановка каждому месту своей задачи по производству конкретных моделей), также мо­жет обеспечить общую экономию на масштабах. Координация, включающая обмен информацией, позволяет компании получить выгоды от масштабного обучения, иногда даже в пределах зем­ного шара. Таким образом, координация может помочь компании воспользоваться преимуществами от распределенных видов де­ятельности; и наоборот, неудачи в координировании видов дея­тельности могут существенно уменьшить перечисленные выше преимущества.

Центральный аспект координации – как и где информация, технология и другие знания, полученные из раз­ных мест, интегрируются, а затем трансформируются в продук­цию, процессы и другие виды деятельности. Заметим, что это обычно происходит на территории «родной» базы.

Координация через географически распределенные места в определенной степени снимает трудности организационного характера (в том числе языковые и культурные различия), об­легчает согласование инициатив отдельных менеджеров и дочер­них структур с центральной штаб-квартирой. Очевидно, что при этом одни фор­мы координации (распределение ответственности по производ­ству компонентов в разных местах) требуют меньшего взаимо­действия, чем другие.

Источник: studopedia.su