• выбор производителя товара для поставки на конкретный региональный рынок и т.п.
В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы:
SCP – (Supply Chain Planning) – планирование цепочек поставок.
Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.
SCE – (Supply Chain Execution) – исполнение цепочек поставок в режиме реального времени.
Прогноз продаж компании – прогнозирование недельных/дневных продаж товара;
Управление запасами – оптимизационное планирование гарантийного запаса, текущего запаса и т.д. с учётом выбранной модели управления запасами для каждой товарной категории;
Бизнес-процессы в рознице
Управление пополнениями – оптимизационное планирование поставок внутри логистической сети компании с учётом планируемых продаж, поставок от производителя, наличия остатков, транспортных мощностей, различных ограничений и бизнес-правил.
Управление цепями поставок (Supply Chain Management — SCM) представляет собой процесс планирования, исполнения и контроля с точки зрения снижения затрат потока сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения заявки до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения), т.е. до полного удовлетворения требований клиентов. Сущностью понятия «управления цепочками поставок» является рассмотрение логистических операций на протяжении всего жизненного цикла изделий, т.е. процесс разработки, производства, продажи готовых изделий и их послепродажное обслуживание.
Управление цепями поставок представляет собой стратегию бизнеса, обеспечивающую эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками для обеспечения их синхронизации в распределенных организационных структурах.
— ускорение оборота, сокращение материальных запасов на складах и общей стоимости хранения продукции;
— повышение удовлетворенности заказчиков с помощью онлайновой системы размещения заказов и настройки продуктов;
— гибкость проектирования, а также высокая скорость вывода продуктов в серию и снятия их с производства в соответствии с требованиями заказчиков и рынка;
— сокращение сроков разработки и вывода продуктов на рынок, что приводит к росту рыночной доли компании;
— сохранение высокого качества продуктов, несмотря на передачу больших объемов работ внешним подрядчикам.
Развитие Supply Chain Management наиболее заметно в активно растущих и стремительно консолидирующихся отраслях, таких как розничная торговля и дистрибуция, производство потребительских товаров, автомобилестроение и металлургия. То есть там, где особо важна роль планирования при снабжении, минимизация логистических затрат; четкий контроль себестоимости продукции и каналов сбыта.
Схема работы любого бизнеса: оргструктура, стейкхолдеры, основные бизнес-процессы
Модуль SCM присутствует в составе мощных современных интегрированных корпоративных систем управления, в частности ERP II/CSRP. Технологические и программные SCM -решения весьма разнообразны, однако наиболее востребованными в настоящее время являются комплексные решения, построенные по принципу открытых систем для сопряжения со стандартным ERP -ядром.
Классификация цепей поставок
Любое предприятие промышленности, торговли или сферы услуг для обеспечения своей деятельности образует сложную структуру, включающую, кроме поставщиков и потребителей разного уровня, еще и большое число контрагентов – посредников. К логистическим посредникам относятся фирмы, оказывающие логистические услуги на принципах аутсорсинга для центральной/фокусной компании цепи поставок: экспедиторы, перевозчики, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании, агенты, стивидорные компании и т. п. Институциональные контрагенты – это таможенные органы, органы контроля, надзора и лицензирования (санитарная и хлебная инспекции, ветеринарная и карантинная службы, налоговые инспекции и т.д.). Прочие посредники – это банки, компании информационного сервиса, рекламные компании и т.п.
В зависимости от количества звеньев, различают три уровня сложности цепей поставок:
1) прямая цепь поставок;
2) расширенная цепь поставок;
3) максимальная цепь поставок.
Прямая цепь поставок состоит из фокусной (центральной) компании (обычно – промышленной или торговой фирмы), поставщика и покупателя/потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации. При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу.
Рис. 1.1. Прямая цепь поставок
Расширенная цепь поставок включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня.
Рис. 1.2. Расширенная цепь поставок
Максимальная цепь поставок состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании – на «входе», и сети распределения справа –вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей, а также логистических, институциональных и прочих посредников.
Рис. 1.3. Обобщенный вид максимальной цепи поставок
По своей сути, цепи поставок – это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель затем становится поставщиком для следующих (в более нижнем звене) видов деятельности или функций, и так продолжается до тех пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о своеобразной «сетевой структуре цепей поставок», в которой каждая компания (организация или отдельное структурное подразделение) поставляют друг другу материально товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару.
Основная цель процесса планирования логистической цепочки состоит в том, чтобы обеспечить точные прогнозы спроса, оптимизировать программы пополнения запасов, сформировать реалистичные производственные планы и создавать возможность для мониторинга товарных потоков на всем протяжении логистической цепочки.
Это позволяет в любых обстоятельствах гарантировать своевременную доставку товаров в нужное место и в необходимом количестве. Любые изменения в структуре потребительского спроса или возможностях поставки выявляются еще на начальной стадии, что позволяет принять необходимые коррективные меры.
Планирование использования мощности цепей поставок. Планы использования мощностей позволяют гарантировать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся у организаций мощностей будет достаточно. Под мощностью операции понимается ее максимальная пропускная способность в заданный промежуток времени. Ограничение по мощности означает, например, что предприятие может выпустить не более определенного количества продукции за неделю, самолет может взять на борт только ограниченное количество пассажиров, университет может принять на обучение не больше определенного количества студентов и т.п.
Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые могут быть доставлены к конечным потребителям в заданное время. Различают проектную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в идеальных условиях отсутствия сбоев, проблем, и эффективную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в реальных условиях с учетом временных сбоев. При планировании цепей поставок необходимо учитывать, что фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на практике, ниже проектной и даже эффективной мощностей.
Цепь поставок состоит из множества звеньев, имеющих различные мощности. Поэтому какие-то из звеньев, имеющие наименьшую мощность, ограничивают общую пропускную способность цепи и становятся узким местом цепи поставок.
Цель планирования использования мощностей – сопоставить имеющуюся мощность отдельных элементов с предъявляемым к ним спросом. Любое несоответствие может оказаться дорогостоящим. Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение материалов, и качество обслуживания потребителей снижается; если мощность выше уровня спроса, организация часть мощности не использует, что также приводит к неэффективным издержкам. Сформулируем основные шаги стандартного подхода к любому типу планирования, который называют планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей:
1) изучить прогноз спроса и определить требуемую мощность;
2) определить мощность, имеющуюся в настоящее время;
3) выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями;
4) предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;
5) сравнить планы и выбрать из них лучший;
6) реализовать лучший вариант, при необходимости модифицировать план;
7) контролировать результаты.
Для увеличения эффективности цепи поставок используют стратегию формирования союзов с поставщиками и заказчиками — когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями. К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.
Управление цепочкой спроса (DCM)
Спрос на какой-либо товар или услугу – это желание и возможность потребителя купить определенное количество товара или услуги по определенной цене в определенный период времени.
Планирование спроса – называется процесс максимально достоверного определения будущих потребностей рынка и ориентации ресурсов предприятия на их удовлетворение. Он является отправным звеном в производственно-логистической цепочке и, следовательно, во многом определяет эффективность деятельности предприятия в целом.
Концепция управления цепочкой спроса появилась как отклик на потребности компаний в синхронизации и координации деятельности партнеров, участвующих в процессе создания, реализации и доставки потребителю ценности. Согласование деятельности разных бизнес-партнеров требует использования механизмов управления внутри цепочки спроса, обеспечивающих мотивацию всех партнеров на достижение единого конечного результата.
Концепция DCM (Demand Chain Management – управление цепью спроса), которая объединила в себе концепции SCM (Supply Chain Management – управление цепью поставок) и CRM (Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с покупателями). Управление цепью спроса – это набор практик, нацеленных на управление и координацию всей цепочки спроса, начиная от конечных покупателей и следуя через всю цепочку к поставщикам поставщиков.
Исходной точкой DCM является не поставщик (производитель) и работа по продвижению его товаров и услуг в цепочке поставок, а определённые потребности клиентов, для удовлетворения которых и создаётся вся цепочка.
Традиционные технологии управления взаимоотношениями с клиентами нацелены на автоматизацию процессов маркетинга, продаж и обслуживания клиентов в рамках сферы ответственности компании. Управление цепью спроса – это единственное решение, которое сокращает разрыв между традиционными системами CRM и SCM путем синхронизации деятельности отделов продаж и маркетинга с операциями в цепи поставок (закупочной, производственной и распределительной логистикой).
Такой подход можно назвать революционным, поскольку он объединяет искусственно разделенные в рыночной экономике маркетинг и логистику. Новая концепция позволяет координировать их деятельность посредством назначения единого руководителя на уровне вице-президента компании по управлению цепочкой спроса. Таким образом, управление цепочкой спроса – это объединение процессов управления цепочкой поставок и взаимоотношениями с покупателями, за счет которого достигается координация между созданием спроса на рынке, получением заказа от клиента и определением структуры поставщиков и субпоставщиков в зависимости от специфики покупательского спроса.
Концепция DCM сфокусирована на способах, с помощью которых взаимодействие логистики (включая дистрибуцию) и маркетинга (включая послепродажный клиентский сервис) позволит компании формировать конкурентные преимущества.
В определении сущности DCM следует выделить три аспекта: содержательный (сущностный), организационный и инструментальный.
1. С точки зрения содержания концепция DCM представляет собой деятельность фирмы, направленную на удовлетворение потребностей клиентов с сохранением высокой ценности предоставляемых товаров и услуг.
2. С организационных позиций DCM является неотъемлемой частью системы интегрированной логистики фирмы, гибко реагирующей на изменение рыночного спроса и обеспечивающей высокий уровень обслуживания покупателей.
3. В инструментальном аспекте DCM представляет собой объединение функций маркетинга и логистики при доминировании клиентоориентированного менеджмента, и все активности по обеспечению конкурентного преимущества фирмы вырабатываются и управляются из единого центра.
Для рассмотрения основных элементов цепи спроса наиболее подходит модель Д. Стока и Д. Ламберта, представленная как комбинация трех тесно взаимодействующих элементов: структуры цепи спроса, бизнес-процессов, проходящих внутри нее, и компонентов управления ею. Сочетание этих элементов наглядно демонстрирует основную идею функционирования DCM (Demand Chain Management – управление цепью спроса).
I. Сетевая структура цепей спроса. Кто является основными участниками цепей поставок, с которыми следует связывать бизнес-процессы?
II. Бизнес-процессы в цепях спроса. Какие процессы должны быть связаны с каждым из ключевых участников цепей спроса?
III. Компоненты управления цепями спроса. Какой уровень интеграции и управления должен применяться к каждой связи между процессами?
Источник: studopedia.su
Элементы управления цепью спроса
Для рассмотрения основных элементов цепи спроса наиболее подходит модель Д. Стока и Д. Ламберта, представленная как комбинация трех тесно взаимодействующих элементов: структуры цепи спроса, бизнес-процессов, проходящих внутри нее, и компонентов управления ею. Сочетание этих элементов наглядно демонстрирует основную идею функционирования DCM ( Demand Chain Management — управление цепью спроса).
I. Сетевая структура цепей спроса. Кто является основными участниками цепей поставок, с которыми следует связывать бизнес-процессы?
II. Бизнес-процессы в цепях спроса. Какие процессы должны быть связаны с каждым из ключевых участников цепей спроса?
III. Компоненты управления цепями спроса. Какой уровень интеграции и управления должен применяться к каждой связи между процессами?
I. Сетевая структура цепи спроса
Осуществление концепции DCM включает идентификацию участников цепи спроса, с которыми устанавливаются связи компанией — координатором цепи спроса. Для изучения структуры цепей спроса используется теория маркетинговых каналов (та ее часть, где описана структура каналов).
Обычно стратегию и структуру маркетинговых каналов определяют следующие основные факторы : жизненный цикл товаров, логистические системы, эффективность сети коммуникаций, характеристики продукции и размера компании. Наиболее эффективные маркетинговые каналы создаются тогда, когда их отдельные функции по мере необходимости могут переходить от одного участника канала к другому. Таким образом, структура цепи спроса в значительной мере формируется под влиянием структуры маркетингового канала.
К дополнительным факторам , способным влиять на структуру каналов (а значит, и на структуру цепи спроса), относятся следующие:
- факторы внешней среды : технологические, культурные, физические, социальные, политические;
- рыночные: география, размер рынка, расположение производственных центров, концентрация населения;
- правовые: местное и национальное законодательство;
- факторы поведенческого характера покупателей .
Один из ключевых этапов управления цепями спроса — построение сетевой структуры цепи (учитывающей многообразные связи между партнерами). Ниже представлены три базовых аспекта сетевой структуры:
1. Определение участников цепей спроса:
- основные участники;
- вспомогательные участники.
2. Структурные размерности сети:
- горизонтальная структура (число уровней цепи спроса);
- вертикальная структура (число поставщиков/потребителей, входящих в каждый уровень);
- горизонтальное положение (местоположение компании в начале или в конце цепочки).
3. Типы связей бизнес-процессов:
- управляемые связи;
- отслеживаемые связи;
- неуправляемые связи;
- связи с объектами, не входящими в цепи спроса.
II. Бизнес-процессы в цепях спроса
Чтобы управление цепями спроса было успешным, необходимо перейти от управления отдельными функциями к интегрированию различных видов деятельности в ключевые процессы в цепях спроса. Управление интегрированными цепями спроса обеспечивается непрерывными потоками информации, которые помогают создавать соответствующие потребностям потоки товаров. Основным объектом всего процесса выступает потребитель, и для надежной работы этого процесса необходима своевременная обработка информации, так как системы быстрого реагирования требуют внесения частых изменений в ответ на колебания потребительского спроса. Основные бизнес-процессы, возникающие в цепи спроса:
- Управление взаимоотношениями с потребителями.
- Управление обслуживанием потребителей.
- Управление спросом.
- Выполнение заказов потребителей.
- Управление потоками производства.
- Снабжение.
- Разработка и коммерциализация продукции.
- Возвратные потоки.
Все бизнес-процессы в цепи спроса можно условно разделить на две группы: маркетинговые и логистические. Первые четыре из вышеперечисленных бизнес-процессов можно условно отнести к маркетинговым элементам цепи, последние четыре — к логистическим , хотя в ряде случаев (например, при разработке и коммерциализации нового товара) маркетинговые и логистические составляющие тесно пересекаются.
Первым шагом к созданию интегрированного управления цепями спроса является установление ключевых клиентов . Программы партнерства с ключевыми клиентами разрабатываются отдельными командами в соответствии с уровнями обслуживания, установленными для каждой группы покупателей. Взаимодействие с покупателями повышает качество коммуникаций, позволяет лучше прогнозировать потребительский спрос, устранять неопределенность, возникающую в результате колебаний спроса, что в свою очередь приводит к повышению уровня обслуживания в целом.
Интегрирование бизнес-процессов в цепи спроса дает впечатляющие результаты за счет использования оперативных и гибких интегрированных цепочек. Такие процессы охватывают множество бизнес-функций, и компании проводят анализ или реинжиниринг по каждому ключевому процессу.
III. Компоненты управления цепями спроса
Основные компоненты управления цепями спроса — третий элемент структуры DCM. Многие компоненты управления являются общими для всех бизнес-процессов и участников цепи спроса. Из девяти представленных ниже компонентов управления первые пять относятся к физическим и техническим, а оставшиеся четыре являются компонентами управления и поведения.
- Методы планирования и контроля позволяют ориентировать цепь спроса в нужном направлении. Планирование помогает согласовывать все стадии жизненного цикла цепи. Глубина контроля доводится до операционного уровня за счет показателей функционирования цепи спроса.
- Инфраструктура потоков работ/видов деятельности показывает, каким образом компания выполняет свои задачи и виды деятельности. Показателем организационной инфраструктуры является уровень интеграции процессов в рамках всех цепей спроса.
- Организационная структура имеет значение как для отдельной компании, так и для цепи спроса в целом. Использование межфункциональных команд позволяет компаниям осуществлять свою деятельность за пределами границ фирмы, а цепи спроса в этом случае становятся в большей степени интегрированными.
- Инфраструктура информационного потока . На эффективность функционирования всех цепей спроса влияет характер информации, которая доводится до участников цепи, и время ее получения.
- Инфраструктура потока продукции представляет собой сетевую структуру источников снабжения, производства и дистрибуции в цепи спроса. Рационализация сетевой структуры оказывает серьезное влияние на всех участников цепи. К вопросам, связанным с инфраструктурой потока продукции, относятся координация разработки новой продукции в пределах цепи спроса и определение товарного портфеля.
- Методы управления включают формулирование идеологии деятельности компании и основных приемов управления. На процесс управления влияет множество факторов, например, интеграция организационных структур с иной структурой цепи или уровень вовлеченности менеджеров в текущие операции у разных участников цепи спроса.
- Структура распределения полномочий и лидерства . Во многих цепях спроса среди компаний-участников выделяются один или несколько явных лидеров. На степень вовлеченности в общую деятельность участников цепи спроса влияет наличие или отсутствие тех или иных полномочий.
- Распределение рисков и вознаграждений . На форму и продолжительность деятельности всех участников цепи влияют как прошлые их действия, так и прогноз того, как будут распределяться риски и вознаграждения в цепях спроса в будущем.
- Культура и отношения . Корпоративная культура и степень ее согласования со всеми участниками цепи спроса имеют чрезвычайное значение. Объединение культур и отношений работников требует серьезных временных затрат, но является необходимым на некотором заданном уровне для всех цепей спроса, так как способствует общей координации действий.
Проектирование цепей спроса
Стратегия цепи спроса должна быть согласована с общей стратегией фирмы. Цели функционирования цепи спроса должны быть сформулированы в операционных терминах: охват рынка, объем продаж, оборачиваемость запасов, доходность инвестиций. Стратегия формирования цепи спроса включает решения, связанные с интенсивностью дистрибуции, использованием прямых и непрямых каналов дистрибуции, обслуживанием посредников в каждой географической зоне и планами продаж.
Процесс проектирования цепей спроса состоит из следующих шагов:
- установление целей цепи спроса,
- формулирование стратегии цепи спроса,
- определение альтернативных вариантов структур цепи спроса,
- оценка альтернативных вариантов структур,
- выбор конкретной структуры цепи спроса,
- определение альтернативных вариантов для выбора участников цепи спроса,
- оценка и выбор отдельных участников цепи спроса,
- измерение показателей функционирования цепи и их оценка,
- оценка альтернативных вариантов цепи спроса в том случае, если целевые показатели не обеспечиваются или появляются новые привлекательные варианты.
Среди факторов, влияющих на формирование цепей спроса , выделяются цели, связанные с охватом рынка, характеристиками продукта, обслуживанием покупателей и рентабельностью.
Цели, связанные с охватом рынка , учитывают следующие основные элементы:
- покупательское поведение потребителей,
- тип дистрибуции,
- структура цепи спроса и соответствующая структура цепи поставок,
- характеристики участников цепей,
- степень контроля над участниками цепей спроса.
При проектировании цепей спроса анализируются следующие основные характеристики продукта :
- ценность,
- технологичность,
- приемлемость рынком,
- наличие субститутов,
- весовые и габаритные характеристики,
- устойчивость (к ухудшению физических свойств или устареванию товара, вызванному изменениями в привычках покупателей или сменой технологии),
- сезонность потребления,
- уровень концентрации рынка,
- ширина и глубина продуктовой линии.
Внедрение системы управления цепью спроса требует изменения фокуса компании, перехода от функций к процессам. При этом каждая из шести типовых функций в ее организации (продажи и маркетинг, проектирование, логистика, производство, управление финансами и бухучет) связана с семью ключевыми процессами (управление взаимоотношениями с потребителями, управление обслуживанием потребителей, управление спросом, исполнение заказов, управление производственными потоками, снабжение, разработка и коммерциализация продукции).
В заключение еще раз отметим, что концепция управления цепочкой спроса появилась как отклик на потребности компаний в синхронизации и координации деятельности партнеров, участвующих в процессе создания, реализации и доставки потребителю ценности. Развитие аутсорсинга предопределило необходимость поиска новой концепции, способной интегрировать логистику и маркетинг, обеспечить их эффективное взаимодействие с целью повышения удовлетворенности конечного потребителя. Согласование деятельности разных бизнес-партнеров требует использования механизмов управления внутри цепочки спроса, обеспечивающих мотивацию всех партнеров на достижение единого конечного результата. Следовательно, в рамках управления цепью спроса должны рассматриваться не только функции логистики и маркетинга, но и функции управления совместной деятельностью всех участников цепочки.
Источник: psycho.ru
Какие бизнес-процессы не выделяют в модели Дж. Стока и Д. Ламберта?
в) недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных перемещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении, обеспечение повторного использования и повторной переработки материалов.
14) Логистическая система – подсистема – элемент – звено, относится к какой декомпозиции?
a) Первый вариант объектной декомпозиции;
b) Второй вариант объектной декомпозиции;
c) Первый вариант процессной декомпозиции;
d) Второй вариант процессной декомпозиции.
15) Логистическая система – сеть – канал – цепь, относиться к какой декомпозиции?
a) Первый вариант объектной декомпозиции;
b) Второй вариант объектной декомпозиции;
c) Первый вариант процессной декомпозиции;
d) Второй вариант процессной декомпозиции.
16)Логистическая система – функциональная область логистики – логистическая функция – логистическая операция, относиться к какой декомпозиции?
a) Первый вариант объектной декомпозиции;
b) Второй вариант объектной декомпозиции;
c) Первый вариант процессной декомпозиции;
d) Второй вариант процессной декомпозиции.
17)Цепь поставок – ключевой бизнес-процесс – логистический бизнес-процесс – логистическая функция – логистическая операция, относиться к какой декомпозиции?
a) Первый вариант объектной декомпозиции;
b) Второй вариант объектной декомпозиции;
c) Первый вариант процессной декомпозиции;
d) Второй вариант процессной декомпозиции.
18)К функциональной области логистики не относиться?
19)Логистические операции различаются на два вида:
a) Комплексные и элементарные;
b) Элементарные и базисные;
c) Вспомогательные и ключевые;
d) Комплексные и ключевые.
20) Функционально обособленное подразделение, компания реализующая одну или несколько логистических функций – это:
a) Логистический элемент
b) Звено логистической сети
c) Логистическая область
d)Подсистема логистической сети
21) Дополнить схему:
a) Логистический бизнес-процесс
b) Логистическая функция
c) Логистическая подсистема
d) Логистический подход
Подсистема логистической сети – это
a) линейно упорядоченное множество участников логистического процесса осуществляющих логистические операции по доведению материального потока до конечного потребителя.
b) частично упорядоченное множество различных звеньев осуществляющих доведение материального потока от поставщиков до потребителей.
c) обособленная совокупность логистических операций, выделенная с целью повышения эффективности управления потоковыми процессами при реализации логистических целей компании.
d) выделенная в соответствии с организационной структурой совокупности элементов и звеньев логистической сети, реализующая задачи логистического администрирования в целом и/или управление комплексом логистических функций в отдельной сфере бизнеса компании.
23) Что не является звеном логистической сети:
a) информационный поток
b) производители товаров
c) финансовые учреждения
d) распределительные центры
24) К классификации бизнес-процессов в зависимости от их места в организационной структуре компании не относится:
a) горизонтальные процессы
b) вертикальные процессы
c) интегрированные процессы
d) смешанные процессы
25)Примером операционных бизнес-процессов являются:
a) Корпоративное управление и стратегический менеджмент
b) Снабжение, производство, маркетинг и продажи
c) Бухгалтерский учет, подбор персонала и техническая поддержка
d) Моделирование процессов и декомпозиция на несколько процессов
26) Объектная декомпозиция позволяет:
a) оптимизировать решения по формированию логистической инфраструктуры
b) исследовать процессы происходящие в логистической сети
c) выделять эффективные логистические функции
d) производить логистические операции в определенном логистическом элементе
27) Подсистемы логистических систем можно разделить на:
a) функционирующие и производственные
b) функциональные и обеспечивающие
c) правовые и информационные
d) поддерживающие и обеспечивающие
28) К функциональным подсистемам не относится:
a) управление закупками
b) поддержка производственных процессов
c) эргономическое обеспечение
d) управление транспортировкой
29) К обеспечивающим подсистемам не относятся:
a) информационное обеспечение и комплекс технических средств
b) управление распределением
c) кадровое обеспечение
d) организационно-экономическое обеспечение
Дата добавления: 2018-09-22 ; просмотров: 215 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.net