Стратегии конкуренции — это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий:
— ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке;
— дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов;
— фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.
Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании (табл. 9.1). На практике конкурентные стратегии требуют дополнений.
1. Кроме лидерства по ценам существует стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.
2. Реализация стратегии фокусировки возможна двумя путями:
КОНКУРЕНЦИЯ В БИЗНЕСЕ. ТОП лучших бизнес-инсайтов о конкуренции
— фокусировка на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент и вытеснение конкурентов за счет более низкой цены;
— фокусировка на базе дифференциации продукции. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет уникального предложения товара или услуг.
3. Возможны варианты объединения стратегии ценового лидерства и дифференциации. Методами снижения издержек при дифференциации является широкое применение стандартных узлов и деталей, снижение маркетинговых расходов. Компании назначают премиальную цену по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора.
Характеристики конкурентных стратегий
Продуктовая дифференциация
Рыночная сегментация
Отличительная компетентность
Ценовое лидерство
(в основном по цене)
Производство и управление материалами
Дифферен-циация
(в основном по свойствам)
(много рыночных сегментов)
НИОКР, сбыт и маркетинг
Фокусиро-вание
От низкой до высокой
(цены или свойства)
(один или немного сегментов)
Все виды отличительной
Ценовое лидерство — это возможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны — способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Стратегия ценового лидерства хороша в случаях:
— сильной конкуренции по цене,
— производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара,
— стандартного использования товара.
В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной цепочки за счет улучшения технологии, прямого маркетинга, упрощения дизайна товара, отказа от дополнительных потребительских свойств и концентрация на основных потребностях.
Анализируя ценового лидера по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:
— ценовой лидер находится в относительной безопасности, от потенциальных конкурентов пока сохраняет ценовое преимущество;
5 КОНКУРИРУЮЩИХ СИЛ ПОРТЕРА | Разработка стратегии для компаний
— ценовой лидер менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе: массовый рынок укрепляет позиции в «торговле»;
— при поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка.
Существуют следующие недостатки стратегии:
— возможны затяжные ценовые войны;
— методами снижения цены могут воспользоваться конкуренты;
— существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек;
— стратегия приемлема не для всех видов бизнеса.
Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации:
— продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов;
— дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.;
— сервисная дифференциация – это предложение более высокого и разнообразного уровня сопутствующих услуг.
Анализируя дифференциатора по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:
— компания обладает преимуществом до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции;
— мощные поставщики редко представляют проблему, так как компания более настроена на цену, чем на себестоимость;
— заменяющие продукты создают угрозу только при способности удовлетворить потребителей в той же степени;
— основной проблемой становится поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации.
Дифференциация обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться неудачной при следующих обстоятельствах:
— создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;
— чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя;
— слишком высокая цена за дополнительные свойства;
— отсутствие оповещения потребителей о новых свойствах товара;
— непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя.
Фокусировка предполагает работу с ограниченной группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход. Применение стратегии приемлемо когда:
— присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль;
— отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров;
— в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный.
Анализируя по моделе Портера компанию, фокусирующую свою деятельность, можно выделить следующие особенности:
— сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен;
— существует более тесная связь с потребителями;
— ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей.
Сфокусированные стратегии обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов.
Реализация стратегии связана со следующими недостатками:
— существует риск вытеснения компании конкурентами;
— нужды и потребности данного сегмента могут меняться;
— сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов.
Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде.
Источник: www.aup.ru
Стратегия конкурентной борьбы. Какие бывают стратегии.
Для того, чтобы выигрывать в конкурентной борьбе, бизнес не может действовать вслепую, наугад. Выигрывает тот бизнес, который лучше готов к конкурентной борьбе, у которого есть разработанная стратегия конкурентной борьбы. В этой статье и рассмотрим, какие бывают стратегии конкурентной борьбы, какие стратегии конкурентной борьбы предпочтительней для малого бизнеса.
Вступление. Зачем нужна стратегия конкурентной борьбы.
Прежде всего напрашивается вопрос – зачем нужна стратегия конкурентной борьбы, если уже есть стратегия развития бизнеса. Разве это ни одно и то же?
Безусловно, стратегии эти связаны между собой. И цели у них должны быть почти всегда одинаковы. Более того, стратегия конкурентной борьбы может быть составляющей частью стратегии развития бизнеса. Но стратегия конкурентной борьбы имеет свою конкретную направленность – как выиграть у конкурентов, как и за счет чего можно их обыграть?
И если цель развития бизнеса многие бизнесмены ставят довольно туманную, например, стать лидером рынка, то цель стратегии конкурентной борьбы всегда конкретна и ясна – выиграть. Выиграть у одного или нескольких конкурентов. И ни один здравомыслящий бизнесмен не поставит перед своим бизнесом другую цель – проиграть.
Но пора переходить непосредственно к теме статьи. Выделяют пять основных стратегий конкурентной борьбы, которые применяет любой бизнес. Можно использовать вместе несколько стратегии конкурентной борьбы, но обычно бизнес, в зависимости от его размеров и направленности, делает упор на какую-то одну стратегию, иногда используя другие как дополнительные. Какие же бывают стратегии конкурентной борьбы?
Стратегия минимизации издержек.
Суть этой стратегии заключается в том, что бизнес, стремится максимально сократить издержки производства и продаж, довести до минимума себестоимость продукции или услуг. Это позволяет обеспечить хорошую возможность для манипуляции ценами, в конкурентной борьбе, при достаточно высокой рентабельности.
При меньшей, чем у конкурентов себестоимости продукции, у бизнеса появляется возможность увеличить свою долю рынка за счет более низких цен. Эта стратегия довольно распространена на рынке, хоть и обладает существенными недостатками.
1) Необходимо тщательно и постоянно отслеживать любые изменения в технологиях, с целью выбора наиболее эффективных и экономичных из них, для последующего внедрения в собственное производство. Необходимо проводить постоянную модернизацию или даже замену оборудования в минимальные сроки.
А это требует постоянно немалых вложений в производство, что существенно уменьшает долю прибыли владельцев бизнеса.
2) Постоянная опасность появления на рынке товаров-заменителей, незначительно уступающих по качеству товарам-оригиналам, но с существенно более низкими ценами. Покупатели часто отдают предпочтение таким товарам. Например, появление на рынках товаров из Китая подкосило очень много бизнесов в разных странах.
3) Сложность синхронизации загрузки оборудования. Некоторое оборудование загружено полностью, и быстро изнашивается, тогда как другое не полностью загружено, и, тем самым, повышает издержки.
4) Необходимость производства в большом количестве специального оборудования. Это снижает гибкость производства, возможность его перестройки или переориентации на выпуск другой продукции.
Но стратегия минимизации издержек обладает и преимуществами.
1) Сама по себе минимизация издержек является положительным фактором любого бизнеса.
2) Производство и продажи большого количества одинакового товара позволяют обеспечить недорогое и распространенное сервисное послепродажное обслуживание этого товара.
3) Производство большого количества одинакового товара позволяет очень широко использовать стандартизацию и кооперацию, что существенно снижает издержки и повышает качество продукции.
Учитывая, что стратегия минимизации издержек требует для своей реализации довольно больших затрат, она свойственна, в основном, крупному бизнесу.
Стратегия дифференциации.
В статье уже рассматривалась подобная стратегия, но как стратегия роста. Как стратегия конкурентной борьбы она имеет некоторые отличия, вернее, спектр ее действия несколько уже.
В конкурентной борьбе стратегия дифференциации подразумевает изготовление расширенного ассортимента продукции, функционально не сильно отличающейся друг от друга в пределах этого ассортимента. Расширение ассортимента достигается за счет незначительных изменений в изделиях, например, в цвете, форме, ряде технических параметров. Это позволяет бизнесу охватить большее число потребителей, за счет предоставления более широкого выбора.
Стратегию дифференциации условно делят на горизонтальную и вертикальную. При горизонтальной дифференциации цена товара или услуги практически неизменны. Естественно, в этом случае отличия продукта должны быть минимальными. Это может касаться, например, только цвета, формы и т.д.
Вертикальная дифференциация предполагает, что и цены на товары могут отличаться. Конечно, и качество, и функциональные возможности продуктов будут различны. Т.е. отличия товаров друг от друга могут более существенно отличаться. Это позволяет бизнесу получать доступ к клиентов с разным уровнем дохода и потребностей. Охват различных групп клиентов может существенно увеличить объем реализации продукции.
Стратегия дифференциации обладает как преимуществами, так и недостатками. С одной стороны, чем больше модификаций изделий бизнес производит и продает, тем больший объем рынка он может освоить. Но с другой стороны, увеличение модификаций изделий повышает их себестоимость, усложняет организацию производства. К недостаткам этой стратегии можно отнести и довольно большие расходы на рекламу и создание собственного бренда. И очень важно, для любого бизнеса, оптимизировать количество модификаций своих изделий.
Стратегия дифференциации вполне подходит для малого бизнеса. Пример из собственной практики можно посмотреть в статье.
Стратегия фокусирования.
Стратегия фокусирования направлена на удовлетворение потребителей в узкой нише рынка, для которой присуще наличие группы потребителей, отличающихся от других потребителей рынка специфическими признаками или с нестандартными потребностями, которые не удовлетворяются в полной мере существующей на рынке продукцией.
Например, увеличивающаяся в настоящее время миграция населения приводит к созданию этнических групп некоренного населения, у которых естественна потребность в привычных продуктах. Подобные группы формируются и по возрастными, диетическими и др. признакам.
Обычно для реализации этой стратегии, создание или переориентация бизнеса не требует значительных вложений и, поэтому, ее можно смело рекомендовать использовать малому бизнесу.
При реализации этой стратегии существуют и опасности.
1) Со временем стираются грани между группами и потребность в специфической продукции падает. Например, адаптация мигрантов к местной продукции, смена поколений мигрантов, изменение возрастного состава населения и т.д.
2) На узкой нише рынка откроется слишком много бизнесов, что приведет к очень высокой конкуренции и снизит прибыль каждого из них.
3) Поставка более дешевой и не менее качественной продукции в узкую нишу из других регионов.
Но при всех недостатках, этот вид стратегии очень успешно используется именно малым бизнесом, чему есть очень много примеров в разных странах.
Стратегия инновации.
Стратегия инновации, как видно из ее названия, подразумевает обеспечение конкурентных преимуществ за счет разработки и внедрения принципиально новой продукции или услуг.
Бизнесы, использующие стратегию инноваций, должны вкладывать очень серьезные собственные средства на научно-исследовательскую деятельность или привлекать достаточные средства инвесторов для разработки новых материалов, товаров, технологий в различных направлениях.
В результате внедрения новой продукции, бизнесы могут получить возможность некоторое время получать высокую прибыль, за счет создания нового сегмента рынка и уникальности своей продукции. Это позволяет не только окупить затраты на разработку, но и получит немалые доходы.
Но для этой стратегии характерен и очень высокий уровень риска.
Во-первых, по данным статистики экономически развитых стран, только 5-7% новых идей успешно проходят все стадии – от разработки до реализации.
Во-вторых, даже выведенный на рынок новый продукт не всегда пользуется спросом. Посмотрите, в качестве примера, статью, и статью о провалах маркетологов.
В-третьих, далеко не факт, что подобной продукцией уже не занимаются параллельно другие крупные фирмы, и неизвестно, кто из бизнесов станет удачливее.
Как видно из изложенного, стратегия инновации присуща прежде всего крупному или очень крупному бизнесу, способному привлечь немалые средства для разработки и продвижения нового продукта.
Стратегия оперативного реагирования.
Стратегия оперативного реагирования нацелена на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных сегментах рынка. Основной принцип этой стратегии заключается в максимально быстром налаживании производства и удовлетворении спроса, неожиданного возникающего на рынке. Например при природных катаклизмах, эпидемиях (вспомните, как пустеют все аптеки даже при ложных эпидемиях гриппа), сезонных и праздничных мероприятиях.
Бизнесы, использующие стратегию оперативного реагирования должны быть оснащены универсальным оборудованием, готовы к быстрой переориентации производства и с хорошо поставленной службой оперативных продаж.
Как и все другие стратегии, эта стратегия имеет свои преимущества и недостатки.
К преимуществам можно отнести.
1) Получение высокой прибыли за счет своевременной продажи большого количества продукции и высокой цены на нее.
2) Временный выход на очень активные ниши рынка.
3) Небольшое количество конкурентов и товаров-заменителей у своевременно вышедших на рынок бизнесов.
4) Вход на рынок и выход из него не представляет трудностей, т.к. предусмотрен заранее.
Но и недостатков достаточно.
1) Довольно высокие издержки за счет содержания оборудования.
2) Требуется укомплектование бизнеса высококвалифицированным персоналом для обеспечения его мобильности. А это всегда приводит к перерасходу зарплаты. Да и сложность обеспечения квалифицированным персоналом очевидна, особенно при наличии непостоянной загрузки.
3) Неравномерная загрузка бизнеса. Всегда приводит к текучке персонала и простою оборудования.
4) Отсутствие долгосрочных перспектив развития бизнеса. Ориентация только на не долгосрочные проекты.
Но даже при имеющихся недостатках, эта стратегия конкурентной борьбы очень широко используется малым бизнесом. Ведь при правильной организации и стратегии, малый бизнес может многие недостатки преобразовать в преимущества. Подробнее об этом можно прочитать в статье.
Необходимо отметить, что именно эта стратегия конкурентной борьбы наиболее часто используется мошенниками в своих целях. Создание кратковременных бизнесов-имитаторов, занимающихся подделкой продукции известных производителей. Или создание лохотронов и пирамид. Об этом подробно можно прочитать в статьях на сайте, например в статье или статье.
Заключение.
О стратегиях конкурентной борьбы можно писать еще очень много. Но рамками статьи это не предусмотрено. Информация по этой тема очень актуальна и необходима для использования на практике. И к этой теме мы еще вернемся.
Источник: malbusiness.com
Конкурентная стратегия в управлении предприятием
Стратегии компаний бывают разные: корпоративные, конкурентные, функциональные. Корпоративная стратегия отражает масштаб бизнеса отвечает на вопрос: чем мы хотим заниматься, или где мы собираемся вести конкурентную борьбу?На языке маркетинга при выборе корпоративной стратегии мы должны определить те рынки и сегменты рынков, на которых мы будем работать и доказывать свое право на существование.
Функциональные стратегии (или специальные политики) – это цели и планы действий компании в конкретных функциональных областях (маркетинге, производстве, управлении персоналом, безопасности, НИОКР и т.д.). Функциональные стратегии, безусловно, должны выстраиваться с учетом и на основе сформулированной конкурентной стратегии.
Вместе с тем, корпоративная стратегия фирмы также зависит от прогноза нашей конкурентоспособности, ибо уже при выборе рынка или рыночной ниши мы должны руководствоваться не только эмоциями и желаниями («Ну, очень хочется!!»), но и трезво осознавать: а сможем ли мы там конкурировать, что такого мы собираемся предложить нашим клиентам, чего нет у наших конкурентов, хватит ли у нас ресурсов, чтобы выдержать конкурентную борьбу? Конечно, здесь речь идет о тех ситуациях, когда на рынке тесновато, и конкуренция имеет место быть.
В связи с этим поговорим немного о конкурентной стратегии. В чем ее смысл? Конкурентная стратегия, в отличие от корпоративной, должна определить конкурентный облик организации и дать ответы на два основных вопроса: 1. Почему наши покупатели будут приобретать продукты и услуги именно у нас, а не у конкурентов? 2. Как обеспечить устойчивость конкурентных преимуществ фирмы?
Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо: • Четко представлять, по каким критериям наши покупатели принимают решение о покупке. • Думать о конкурентном преимуществе в относительных терминах, т.е. в результате сравнения с конкурентами. • Хорошо знать, в чем состоит наше конкурентное преимущество, а в чем мы отстаем от конкурентов. • Стремиться иметь много конкурентных преимуществ, а если и немного, то по наиболее важным для покупателей критериям. • Выявлять ключевые факторы успеха, способствующие достижению устойчивых конкурентных преимуществ. • Исходить из того, что условия конкуренции и предпочтения потребителей со временем изменяются. Это все классика жанра и прописные истины.
Но мы о них частенько забываем. Пытаясь ответить на эти вопросы, мы неизбежно приходим к выводу, что центральное понятие конкурентной стратегии – это понятие «конкурентное преимущество». По существу, выбор конкурентной стратегии – это и есть сознательный выбор наших конкурентных преимуществ. Что же это такое?
Исходя из моего опыта общения с руководителями компаний, могу с уверенностью сказать, что у каждого из них есть свой ответ на этот вопрос. Давайте разберемся. О преимуществах и недостатках каких-либо явлений в этой жизни можно говорить только с точки зрения наблюдателя, который эти явления оценивает. Кто является наблюдателем на рынке?
Кто оценивает своих поставщиков и принимает решение о покупке? Разумеется, клиент (он же покупатель, он же заказчик и, как правило, он же потребитель). Поэтому о преимуществах фирмы относительно конкурентов надо судить только с позиции клиентов. А клиенты наблюдают, видят и замечают то, что для них имеет значение.
Если что-то важное для себя они не видят или не осознают, то это им надо рассказать и показать. Стало быть, первый шаг на пути к конкурентному преимуществу – понять, что важно для клиентов. Причем, не для всех клиентов, а для разных клиентов, находящихся в разных рыночных нишах.
Если мы это поняли, то можем построить фокус конкуренции – это множество критериев (характеристик товара), которые важны для покупателей и используются ими для принятия решения о выборе поставщика. При этом под товаром мы понимаем не то, что мы продаем, а то, что на самом деле у нас покупают. Замечательно.
Если мы не поленились и сделали это для каждого рыночного сегмента, где собираемся конкурировать, то мы уже на полпути к успеху. Как же построить этот самый фокус конкуренции? Побольше общаться с клиентами. Хотя бы по 20 минут в день. И это серьезно.
А если совсем серьезно, то для этого имеются и общие рекомендации. На что обычно обращают внимание клиенты независимо от отрасли и бизнеса? Таких областей внимания всего пять. Первая область – это сам продукт, т.е. его свойства, атрибуты, вкусности и полезности для потребителя.
Здесь для клиентов могут быть важны самые разные характеристики: рабочие характеристики (как раз то, что надо!), дополнительные особенности («прибамбасы» и «изюминки»), строгое соответствие требованиям (например, ГОСТам), надежность, безотказность, долговечность, безопасность, удобство обслуживания, дизайн, эстетика (глазу приятно!), доступность (всегда в наличии!), ассортимент (чтоб все было в одном месте!), инновационность (самое новое и самое свежее!), эксклюзивность (такого больше ни у кого нет!) и другие. Вторая область – это сервис.
В наше время продукт без сервиса, все равно, что дитя без матери. С точки зрения сервиса клиентам могут быть важны такие услуги, как возможность кредитования (денег нет, а очень надо!), удобство заказа (быстро, четко и без заморочек), время исполнения заказа («чем раньше, тем лучше» или «точно в срок»), оперативность и качество доставки, установка, монтаж, ремонт, бесперебойная поставка запчастей, обучение и консультации, пред – и послепродажное обслуживание, гибкость («А вот так сделать можете?»), предоставление гарантий, беспроблемный возврат и обмен, «скорая помощь» (готовность в любую минуту прийти на помощь клиенту в форс-мажорных и проблемных ситуациях) и, возможно, что-то еще.
В сервисе большой простор для творчества и выявления потребностей клиентов. Третья область – это имидж товара или продавца. Как известно, имидж – это образ, представления. Это то, что наши клиенты думают и ощущают по поводу нас или наших товаров. Эти представления могут быть ошибочными, но выгодными для нас. До поры-до времени.
Если же имидж соответствует реальности, он превращается в репутацию. И к этому необходимо стремиться. Но вначале возникает образ, влияющий на решение покупателя. Что помогает покупателю создать этот образ и облегчить принятие решения о покупке?
Это качество рекламы (ее идейность, прежде всего, а не только яркость, оригинальность и креативность), PR-мероприятия, личные заверения продавца, наличие патентов и лицензий, членство в обществах и ассоциациях, участие в выставках и конференциях, офис и производство (внешний вид, интерьер, местоположение), публикации, сертификаты, «сарафанное радио», участие и место в отраслевых рейтингах, отзывы прежних клиентов, интервью в СМИ, качество вэб-сайта и другие атрибуты, свидетельствующие о том, что покупать лучше у нас, а не у наших конкурентов! Эти имиджевые характеристики, тем не менее, могут прочно входить в фокус конкуренции наших покупателей, и это важно учитывать.
Четвертая область – персонал. Во многих бизнесах и отраслях восприятие нашими клиентами нашего персонала – ключевой фактор принятия решения. Это важно, прежде всего, для торговых и сервисных предприятий. Это важно везде, где клиенты связывают качество приобретаемого товара с качеством персонала, который этот товар производит или продает.
Во многих случаях наши люди «встроены» в наш товар и не могут продаваться по отдельности. Например, в обучении, лечении, консалтинге и в других сферах обслуживания. По каким критериям клиенты могут оценивать персонал фирмы? Секрета здесь нет.
Это личные отношения, профессионализм, честность и порядочность, оперативность в работе, доверительность, инициативность, доброжелательность, простая вежливость, коммуникабельность, интонации голоса, открытость, уверенность в себе, оптимизм, умение слушать и слышать, внимание к проблемам клиента и др. Что наиболее важно для ваших клиентов в этом смысле?
Что именно из характеристик персонала входит в фокус конкуренции на вашем рынке? Это надо понять и направить все усилия на развитие этих качеств. Пятая область – цена. Обычный вопрос: «А сколько это стоит?». И никуда от этого вопроса не уйти. Хотя надо приучать клиента задавать совсем другой вопрос: не сколько это стоит, а что это даст?
Ведь, в конечном счете, имеет значение не цена вопроса, а получаемая выгода! К сожалению, выгода, даже если она бесспорна и очевидна, – это дело будущего, а платить надо здесь и сейчас. Поэтому ценовые характеристики в большинстве случаев присутствуют в фокусе конкуренции и, чаще всего, занимают там (увы!) верхние позиции.
Это цена продажи, условия оплаты, система скидок, цена эксплуатации, цена обслуживания. Если провести такой анализ по всем пяти областям для определенной группы клиентов, мы можем построить фокус конкуренции, т.е. понять, что же на самом деле они хотят у нас купить?
В фокус конкуренции целесообразно включать 5-9 критериев, ибо в психологии принятия решений установлено, что люди при принятии решений учитывают не более, чем 7±2 критериев выбора. Итак, предположим, что фокус конкуренции построен. Что дальше? А дальше надо понять, в чем мы превосходим конкурентов.
Причем, превосходим не в чем угодно, а именно по критериям, входящим в фокус конкуренции предприятия. Не всякое превосходное отличие является конкурентным преимуществом! Что с того, что у нас, например, самые замечательные и квалифицированные работники, если для наших клиентов это не имеет значения и не используется ими для выбора поставщика?
То же самое можно сказать и про многие другие факторы, например, технологии производства, мотивацию персонала, корпоративную культуру, качество оборудования и т.д., если они не входят пока в фокус конкуренции. Правда, их можно туда попробовать «перетащить». Но для этого клиенты должны осознать свою выгоду от того, что мы в чем-то превосходим своих конкурентов.
Таким образом, мы подошли к простому определению: конкурентное преимущество – это превосходное отличие, находящееся в фокусе конкуренции предприятия. Следовательно, остальные критерии фокуса конкуренции – это наши конкурентные недостатки. Вот и вся логика. А как же быть с превосходными отличиями? Ведь обидно, когда мы в чем-то лучше других, но это никому не нужно.
Не стоит расстраиваться. Превосходные отличия могут быть нашими факторами успеха! Это причины. А конкурентные преимущества – это следствия. Пример из жизни. Оптовая компания «А» работает на рынке поставок сантехнического и отопительного оборудования. Имеет две целевые группы клиентов: строительные компании и розничные сети.
Компания успешная и превосходит своих конкурентов по нескольким характеристикам: • Площадь складских помещений. • Наличие собственного автопарка. • Удобное расположение офиса и складов. • Время выполнения заказов (в среднем). • Доставка товаров. • Консультации по установке и эксплуатации оборудования. • Опытный и квалифицированный персонал. Это будут ее превосходные отличия.
Но что же важно для клиентов? Для сегмента строительных компаний фокус конкуренции включал следующие критерии: • Ассортимент (возможность закупки всего в одном месте). • Доставка товаров. • Время выполнения заказов. • Цена товара. • Удобство заказа. • Качество выполнения заказа (полнота, отсутствие пересортицы, отсутствие брака при перевозке и др.). • Личные, доверительные отношения с поставщиком.
Вопрос на засыпку: какие конкурентными преимуществами обладает компания «А»? Ответ очевиден. Их только два – доставка товаров и время выполнения заказов. Остальные пять характеристик фокуса конкуренции – это ее конкурентные недостатки. Есть над чем задуматься.
Исходя из анализа конкурентной ситуации («как есть»), мы должны сформулировать свою конкурентную стратегию («как надо»), т.е. поставить цели по достижению и удержанию конкурентных преимуществ предприятия. Если мы такую работу провели, это уже хорошо. Если мы это сделали для разных сегментов рынка, это просто замечательно.
А если мы это сделали не только для рынка клиентов, но и для рынка поставщиков, рынка труда, рынка капитала, значит, мы близки к совершенству. Ведь, вообще говоря, любая коммерческая организация включена в конкурентную борьбу на всех рынках и должна стремиться быть привлекательной не только для клиентов, но и для поставщиков, инвесторов, персонала.
На этих рынках существуют свои законы, парадоксы, феномены, фокусы, в том числе и фокусы конкуренции. А стало быть, и конкурентные преимущества и недостатки. Но ведь этим тоже надо заниматься. Конкурентная стратегия должна быть сбалансированной, поскольку она выходит за пределы рынка клиентов! Впрочем, это уже совсем другая история…
Следите за нами в ВКонтакте, Facebook’e и Twitter’e
Источник: rosinvest.com