Еще до того, как бизнес-процесс превратится в действующий и утвержденный регламент, необходимо определиться с ключевыми сотрудниками, которые будут ответственны за управление процессом и реализацию установленных операций.
Ответственность – вот ключевое слово, которое определяет роль в рамках процессного управления. Именно от зоны принимаемой ответственности, устанавливается конкретная роль сотрудника в реализации бизнес-процесса
В классическом управлении бизнес-процессами, выделяют следующие роли :
1. Владелец бизнес-процесса.
2. Участник бизнес-процесса.
3. Куратор бизнес-процесса.
4. Поставщик бизнес-процесса.
5. Потребитель бизнес-процесса.
Разберем по очереди каждую роль.
1. Владелец бизнес-процесса.
Сотрудник, который отвечает за реализацию бизнес-процесса. Ему предоставляется пакет полномочий и именно он принимает окончательные решения .
Часто его называют еще руководителем бизнес-процесса, но это название не совсем верное. Он именно владелец, лучше даже сказать собственник бизнес-процесса , со всеми последствиями и преимуществами.
Владелец бизнес-процесса может не быть его участником и может не выполнять ни одной операции внутри процесса. Редко, но такое бывает.
Владелец бизнес-процесса, несет ответственность за:
- Исполнение бизнес-процесса и соблюдение поточности операций;
- Отслеживание KPI бизнес-процесса;
- Контроль за получением необходимых ресурсов;
- Анализ исполнения бизнес-процесса и инициацию его улучшений;
- Решение конфликтных ситуаций между участниками бизнес-процесса;
- Коммуникации между участниками бизнес-процесса и другим персоналом компании.
Конечно, это не весь список, а лишь основные задачи , которые владелец бизнес-процесса решает в ежедневном режиме
Один сотрудник может быть владельцем нескольких бизнес-процессов. Но в одном бизнес-процессе может быть только один владелец.
2. Участник бизнес-процесса.
Это сотрудник, выполняющий хотя бы одну операцию в бизнес-процессе. Этой операцией и ограничивается его зона ответственности.
Поэтому главная задача участника бизнес-процесса, это выполнить свою операцию в нужное время и с нужным качеством, чтобы не сорвать последовательность действий.
Участников бизнес-процесса может быть любое количество. Минимальное количество участников – один человек.
3. Куратор бизнес-процесса.
Куратор – это сотрудник, который периодически контролирует бизнес-процессы. Он не является владельцем . Его зона ответственности – обеспечивать контроль и исполнение группы взаимосвязанных бизнес-процессов.
Эта роль не обязательна, и в маленьких организациях не используется. Так как для небольших компаний, у которых не много бизнес-процессов роль избыточна.
4. Поставщик бизнес-процесса.
Это тот , кто предоставляет необходимые для запуска бизнес-процесса ресурсы. Поставщиков в бизнес-процессе бывает несколько, но должно быть не менее одного. Зона ответственности поставщика – в нужное время и в полном объеме обеспечить участников бизнес-процесса всем необходимым.
5. Потребитель бизнес-процесса.
Получатель результатов бизнес-процесса. Тот, кто получает, оценивает и принимает.
Порядок назначения на роли в бизнес-процессах.
Поставщиками и потребителями чаще всего являются владельцы других бизнес-процессов, которые соответственно либо предоставляют ресурсы, либо получают их.
Поэтому основная проблема возникает с вопросом, кого назначить владельцем бизнес-процесса.
Рекомендуем ответить на ряд вопросов, которые и помогут определиться с выбором:
1. Кто несет ответственность за последовательность выполнения операций? Кто сможет принять решение об изменении поточности без дополнительных согласований?
2. Кто оценивает результаты бизнес-процесса? Определяет и/или устанавливает KPI и их значения?
3. Кто будет иметь доступ к любой информации внутри бизнес-процесса? Ну или может без труда эту информацию получить, оценить и использовать?
Если есть человек (должность) который является ответом на каждый из вопросов, то он без сомнения его владелец. Если на каждый вопрос находятся разные сотрудники, то это повод задуматься о распределении полномочий. В любом случае просто принимайте решение и назначайте одного из сотрудников владельцем бизнес-процесса.
Понравилась статья? Ставьте лайк и подписывайтесь на наш канал.
Или читайте еще больше информации в нашем блоге — ProfMetods.ru
Источник: dzen.ru
Роли участников команды: девять типов для создания сбалансированной команды
Доктор Мередит Белбин разработал теорию ролей в команде на основе распространённых атрибутов поведения. Согласно модели Белбина, роли подразделяются на ориентированные на действия, ориентированные на размышления и социально ориентированные. Вместе они помогают сбалансировать команды и повысить производительность.
Работа в команде невозможна без организации и сотрудничества. Чтобы команды работали максимально продуктивно, у каждого участника должна быть определённая роль, соответствующая их сильным сторонам.
Доктор Мередит Белбин разработал теорию ролей в команде на основе атрибутов поведения. Девять ролей участников команды, согласно модели Белбина, делятся на три категории: ориентированные на действия, ориентированные на размышления и социально ориентированные.
Ориентированные на действия участники команды готовы выполнять задачи в поставленные сроки. Ориентированные на размышления участники команды обладают критическим мышлением и могут предлагать новые идеи. Социально ориентированные участники команды отличаются развитыми коммуникативными навыками, благодаря чему они могут поддерживать весь коллектив.
В этом руководстве мы обсудим девять ролей участников команды по Белбину и расскажем, как баланс в команде позволяет повысить её производительность.
1. Мотиватор
Мотиваторы — это участники, которые двигают команду вперёд. Они ориентированы на действия, мотивируют себя и других, несмотря на любые проблемы. Мотиваторы — прирожденные лидеры, поэтому они хорошо справляются с руководящими должностями. Если возникает кризис, они быстро смогут найти решение.
Пример роли мотиватора: в маркетинговой команде мотиватор будет главой отдела продукта, который контролирует концепцию и дорожную карту, позволяющую добиться результата.
2. Реализатор
Реализаторы также ориентированы на действия и поддерживают порядок в своих средах. Они практичны и успешно воплощают идеи в жизнь. Хотя реализаторы любят действовать, при этом они также очень дисциплинированы. Эти сотрудники могут быть главной опорой команды, поскольку они способны быть надёжной опорой другим участникам коллектива.
Пример роли реализатора: в маркетинговой команде исполнитель будет бизнес-аналитиком, активно использующим в своей работе данные, который оценивает способы повышения эффективности процессов организации.
3. Педант
Последние участники команды из категории «ориентированные на действия» — это педанты. Как следует из названия, педанты — это перфекционисты, которые замечают самые мелкие детали и стремятся к совершенству. Часто они могут быть интровертами, но их очень ценят на рабочем месте, потому что они побуждают коллег работать лучше.
Пример роли педанта: педанты хорошо справляются с работой в службе технической поддержки. Они знают, как выявлять и исправить проблемы быстро и эффективно.
4. Генератор идей
Генератор идей — это ориентированный на размышления участник команды, обладающим новаторским и творческим мышлением. Хотя генератор идей и помогает сбалансировать команду, такие участники часто проводят мозговые штурмы и ищут подтверждения своих идей, прежде чем делиться ими со всей командой. Они могут предпочитать работать в одиночку, но вносят ценный вклад, даже если высказываются не так часто, как другие участники команды.
Пример роли генератора идей: такие участники — очень творческие люди, поэтому они будут отличными дизайнерами продуктов.
5. Аналитик-стратег
Другая роль, ориентированная на размышления, — это аналитик-стратег. Это рациональный мыслитель, который может подавить эмоции, чтобы решить проблему. Аналитики-стратеги лучше всего работают в проектах, требующих углублённых знаний и стратегического планирования. Они рассматривают идеи, чтобы определить, являются ли они ценными и жизнеспособными, а затем предпринимают меры, направленные на их воплощение в жизнь.
Пример роли аналитика-стратега: аналитики-стратеги — это сверхорганизованные менеджеры проектов, которые используют стратегический подход при определении объёма проекта и координируют работу разных команд.
6. Специалист
Последняя роль из категории «ориентированные на размышления» — это специалист. Такие участники обладают глубокими познаниями в своей области, чаще всего узконаправленными. Специалисты, как и другие представители этой категории, лучше работают в одиночку, чем в группе. Хотя эти участники более независимы, они вносят ценный вклад в работу группы благодаря специализированным навыкам.
Пример роли специалиста: специалисты могут быть программистами, SEO-аналитиками или техническими специалистами. Они обладают навыком, недоступным другим участникам, и, к счастью, хорошо разбираются в своём деле.
7. Координатор
Переходим к социально ориентированным ролям. Первая из них — это координатор, который обладает прекрасными коммуникативными навыками. Координаторы часто занимают руководящие должности, так как они поддерживают совместную работу и мотивируют команду для достижения поставленных целей. Другие участники команды уважают координаторов и доверяют им принятие решений.
Пример роли координатора: координаторам нравится работать вместе и мотивировать других. Они успешно справляются с ролью руководителя команды разработчиков продукта.
8. Душа команды
Представители роли «душа команды» также социально-ориентированы. Это экстраверты, что помогает им хорошо взаимодействовать с другими и выслушивать мнение коллег. Эти участники могут легко адаптироваться к изменениям среды и знают, как добиться гармонии при возникновении конфликта. Если один из участников перегружен работой или другому сотруднику нужно отлучиться по семейным обстоятельствам, душа команды первым предложит свою помощь.
Пример роли «Душа команды»: так как эти участники созданы для совместной работы, они будут прекрасными маркетологами в большой команде.
9. Исследователь ресурсов
Последняя из девяти командных ролей — это исследователи ресурсов. Это социально ориентированные люди, которым нравится изучать что-то новое, например, искать потенциальные маркетинговые возможности или уговаривать заинтересованных лиц выпустить новый продукт. Благодаря положительному настрою они идеально подходят для установления контактов и развития нового бизнеса.
Пример исследователя ресурсов: поскольку такие участники любят общаться с другими, они добьются успеха в отделе продаж.
Как создать сбалансированную команду
Создание сбалансированных команд сопряжено с рядом затруднений, ведь в них собраны сотрудники с различными личностными особенностями и сильными сторонами. Маловероятно, что в большинстве команд будут участники, соответствующие всем девяти ролям. Поэтому так важно знать, как работать с существующей командой и использовать навыки каждого участника максимально эффективно.
Опирайтесь на сильные стороны вашей команды
У каждого участника команды есть свои плюсы и минусы. Их понимание поможет вам сделать команду более сбалансированной. Например, генераторы идей могут быть не очень коммуникабельны, но они знают, как решать сложные задачи. У педантов может быть мало опыта работы в команде, но они всегда сдают работу в срок.
При назначении обязанностей участникам команды сосредоточьтесь на сильных сторонах каждого из них. Для этого можно использовать контрольные задачи или оценки сотрудников. Если участники команды смогут применять свои сильные стороны каждый день, ваша команда будет работать максимально эффективно.
Оцените имеющиеся в команде пробелы
Если в одной команде слишком много участников с одинаковыми сильными сторонами, могут возникнуть конфликты и пробелы. Например, если в команде очень много людей, ориентированных на мыслительную деятельность, и недостаточно участников, готовых и любящих действовать, результатом может стать множество идей — и отсутствие их реализации.
Понять, какие пробелы имеются в вашей команде, помогут регулярные оценки. Следует не только оценивать продуктивность отдельных участников команды, но и следить за тем, как они работают вместе. Обязанности можно перераспределять в зависимости от их поведения и типов личности. Игры для укрепления команды — это прекрасный способ взаимодействия с участниками команды и оценки эффективности их совместной работы.
Регулярно пересматривайте командные роли
Для того чтобы создавать высокоэффективные команды, важно регулярно пересматривать командные роли и обязанности. Проводя оценки каждый квартал, вы сможете отслеживать прогресс участников команды и определять, улучшаются ли их навыки, будет ли им лучше на другой роли или им необходимо дополнительное обучение.
Например, интроверт, ориентированный на размышления, может повысить уверенность в себе и улучшить коммуникативные навыки. После очередной оценки вы можете обнаружить, что этот участник стал социально ориентированным и прекрасно справится с ролью руководителя. Благодаря регулярной оценке и прозрачной коммуникации участники команды смогут дорасти до новых ролей.
Инструменты управления командами
Инструменты управления командами обеспечивают чёткость при назначении задач и реализации проектов в группе. В конце концов, работать вместе проще, когда все понимают, кто, что и когда делает. Благодаря чёткости и пониманию приоритетов каждого участника команда будет лучше работать вместе.
Управление загрузкой
Важный аспект управления командой — упреждающее управление загрузкой. Управление загрузкой подразумевает визуализацию графиков, понимание жизненных циклов проекта и использование инструментов для анализа сотрудников и проектов. Это очень важно, чтобы сдавать проекты в срок и не перегружать отдельных специалистов.
Распределение ресурсов
Правильное распределение ресурсов необходимо для успешной реализации проектов и работы команды. Оно помогает определить доступность ресурсов, объём ресурсов, необходимый для каждого проекта, а также какие участники команды лучше всего подходят для того или иного проекта. Создание плана управления ресурсами — эффективный способ контролировать проекты в течение всего жизненного цикла.
Матрица RACI
Матрица ролей и обязанностей (матрица RACI) помогает командам чётко определить роли в проекте и назначить ответственных за каждую задачу. Это сокращение расшифровывается как ответственные, подотчётные, эксперты и информируемые лица. Чтобы создать матрицу RACI, опишите каждую задачу проекта. Затем назначьте одну из четырёх меток каждому участнику команды для всех задач.
Канбан-доски
Канбан-доски помогают участникам команды эффективно визуализировать текущие этапы проекта, чтобы понимать, что ещё необходимо сделать. Карточки на Канбан-досках позволяют участникам команды наглядно показывать проекты и рабочие процессы. Эта система значительно упрощает визуализацию проектов, создавая чёткое представление об этапах и приоритетах каждой инициативы.
Инструменты для совместной работы
Работать вместе гораздо проще, если у вас под рукой есть нужные инструменты. Кто же не хочет убрать всю бесполезную рутину? Вы не только сможете оптимизировать задачи, но и позволите участникам команды согласовывать свои цели, контролировать изменения, обмениваться файлами и т. д.
Использование единого инструмента для совместной работы поможет устранить риски и улучшить управление задачами всей команды. Чтобы все сотрудники успешно справлялись с работой, сделайте этот инструмент доступным каждому.
Сбалансированные команды повышают производительность труда в коллективе
Используя девять роли участников команды по Белбину, вы сможете создать сбалансированную рабочую среду, в которой ваш коллектив будет трудиться продуктивно. Зная сильные стороны своих сотрудников, вы сможете назначить им оптимальные роли, в которых, они будут получать удовлетворение от работы и эффективнее выполнять поставленные задачи.
Поняв, какую роль каждый участник играет в вашей команды, ускорьте рабочие процессы с помощью инструментов для совместной работы. Они позволяют участникам команды обмениваться актуальной информацией, планировать задачи и эффективно взаимодействовать.
Источник: asana.com
Четыре основные роли в компании
Анатолий Левенчук в программе Школы системного менеджмента выделяет четыре роли для созидателей-инженеров, меняющих мир к лучшему и, в целом, соответствующие им четыре роли менеджеров, развивающих организацию, которая меняет мир к лучшему. И если на них посмотреть, то можно увидеть, что они соответствуют четырем ролям развития общественной системы разделения труда, выделяемых Петром Щедровицким.
А также четырем стилям управления Ицхака Адизеса. Все это не означает прямого заимствования, и даже не означает переосмысления для разных применений. Дело в том, что что эти роли соответствуют руководству в четырех культурно-ценностных конструктам, на которых основано современное индустриальное общество. И эти концепты пронизывают всю современную культуру, включая книги и учебники, и потому неизбежно проявляются при систематизации. Разберем это подробнее.
745 просмотров
Роли созидателей Анатолия Левенчука
Роли, которые выделяет Анатолий, представлены на слайде из его презентации (ссылка в его посте о конференции). Помимо пары из четырех ролей инженеров-созидателей и менеджеров, на слайде также большое количество интеллектуальных ролей, ориентированных на различные способы разбирательства со сложным и непонятным, то есть построению моделей мира. А вот верхние роли работают с прикладными задачами созидания: инженеры – деятельно улучшают мир через создание там новых систем, в том числе новых организаций, сообществ и компаний, а не только новых продуктов, а менеджеры – развивают организации. В метафоре космического корабля интеллектуальные роли – это разгонный блок, который позволяет кораблю вырваться за пределы атмосферы привычного в новое пространство.
Разберем эти роли попарно.
- Визионер – видит будущий мир, измененный к лучшему, а Бизнесмен – видит возможности, которые есть в мире, и с которыми стоит работать.
- Архитектор проектирует структуру нового в мире – новых продуктов или новых компаний, которые реализуют увиденное Визионером, а Орг-архитектор проектирует структуру организации деятельности компании соответствующую возможностям, увиденным Бизнесменом.
- Разработчик создает новое в соответствие с Архитектурой, а Организатор – меняет организацию в соответствии с планом Орг-архитектора.
- И, наконец, Инженер производственной платформы обеспечивает, чтобы деятельность по созданию осуществлялась, обеспечивая для этого необходимые сервисы, а Администратор делает тоже самое в компании, поддерживая ее регулярную, повседневную деятельность.
Я тут сокращаю, интерпретирую и домысливаю, так что наверняка многое изложено неточно. Но, я думаю, существенных искажений – нет. Ну а если Анатолий меня поправит – то буду переосмысливать картину.
Роли развития СРТ Петра Щедровицкого
Теперь посмотрим на роли, которые выделяет Петр Щедровицкий, когда говорит о развитии технологий и становлении новых технологических укладов в ходе промышленных революций. Я опираюсь на его лекции, которые слушал в 2016 году. На их основе были другие выступления, статьи и книги, но я опираюсь на лекции 9 и 10 из своего конспекта, из него же рисунок ролей на слайде из лекции.
Тут мы имеем аналогичные роли, но на другом масштабе деятельности.
- Визионер – видит картину измененного мира.
- Изобретатель придумывает нечто новое, заполняя места в новом мире Визионера необходимыми конструкциями или наоборот, инициируя образы визионера.
- Предприниматель организует деятельность, работу компании, чтобы это новое появилось.
- Строитель институтов создает необходимую инфраструктуру.
Роли – похожи, но соответствие – неполное. Почему? Потому что у Анатолия четко выделены две разных целевых системы: для ролей инженеров целевая система – внешний мир, они несут в него изменения, а для менеджеров это сама компания, они меняют ее деятельность. Петр же рассматривает систему разделения труда в рамках общества в целом, поэтому обе системы совпадают.
Можно сказать, что получается компания, все изобретения которой применяются внутри. Поэтому восемь ролей объединились в четыре следующим образом.
Стили руководства Адизеса
Теперь сопоставим эти роли со стилями менеджмента по Адизесу, которых тоже четыре. Адизес не просто выделяет четыре стиля, он также располагает их квадратом 2*2 и при этом подписывает оси этого квадрата. В разных изложениях оси подписаны по-разному. Следующая схема когда-то была взята мной с сайта Института Адизеса, сейчас ее там нет, но archive.org помнит эту страницу, вот ссылка, а Now/Future добавлено из моих материалов с тренинга института Адизеса.
Стили руководства различаются фокусами внимания, при этом на слайде представлены сразу несколько осей – Адизес полагает их эквивалентными. * Предприниматель (E) сфокусирован на далеком результате, видит возможности будущего. * Производитель (P) сфокусирован на получении результата здесь и сейчас. * Администратор формирует процессы, которые обеспечивали бы получение результата, и тоже работает на коротком горизонте. * Интегратор обеспечивает деятельность на длинном горизонте, формируя соответствующую среду.
- Предприниматель (E) сфокусирован на далеком результате, видит возможности будущего.
- Производитель (P) сфокусирован на получении результата здесь и сейчас.
- Администратор формирует процессы, которые обеспечивали бы получение результата, и тоже работает на коротком горизонте.
- Интегратор обеспечивает деятельность на длинном горизонте, формируя соответствующую среду.
Роли Адизеса связаны с жизненным циклом компании: сначала появляется Предпринимательский замысел, затем Производитель реализует его достижение, получая первые результаты, затем Администратор превращает достижение ad hoc в систему процессов. После этого Предприниматель начинает расширение бизнеса, а Интегратор объединяет систему зрелого бизнеса. Это представлено на схеме жизненного цикла компании с ведущими стилями на каждом этапе.
Адизес говорит о том, что никакой человек не может успешно играть все четыре роли, так как для них требуются диаметрально разные качества, но несколько ролей играть можно. Однако, при этом хороший руководитель все роли должен понимать, иначе конструктивное сотрудничество будет невозможно.
А теперь добавим эти роли к сопоставлению. Адизес тоже не разделяет саму компанию и внешний мир. который компания изменяет. Поэтому сопоставление получается такое же, как с ролями Петра. Вот что получается, если написать названия ролей Адизеса на схеме фиолетовым, для отличия у них в скобках стоят буквы.
Правда, таким сопоставление будет только, если потребовать, чтобы границы не делили отдельные роли. На а следующем уровне детальности сопоставление будет сложнее. В частности, роль Бизнесмена, который строит образ будущего компании, у Адизеса не проявлена, Предприниматель (E) ориентирован на внешний результат, а роль Бизнесмена оказывается распределена между ним, Администратором и Интегратором. Аналогично с ролью Инженера производственной платформы, она тоже оказывается распределенной по разным аспектам. Все это естественно: границы в разных системах проведены по-разному.
Структура в кулаке Минцберга
Наконец, интересно сопоставить эти схемы со Структурой в кулаке Минцберга. Напомню эту схему.
Минцберг отделяет от классической управленческой иерархии две части: Техноструктуру, которая отвечает за технологии и организацию работы компании и Вспомогательные или обеспечивающие подразделения, инфраструктуру, поддерживающую основную деятельность. Кроме того, на вершину он существенно увеличивает размер вершины, помещая туда Стратегический апекс.
Сопоставление выглядит таким образом.
Как и со схемой Адизеса, сопоставление не точное. Роль Организатора распределен между Техноструктрой и Срединной линией. Инженер производственной платформы может быть в Операционном ядре, а не в Инфраструктуре, если послепродажное обслуживание составляет существенную часть бизнеса. И так далее, детали еще и зависят от конкретной организации, потому что схема Минцберга – организационная, а не функциональная.
Смыслы слов
При сопоставлении мы имеем еще одну неожиданность: одинаковые слова из разных систем обозначают разные роли. Причем области для Предпринимателя и Администратора не просто расширяются, они в разных системах не пересекаются. Впрочем, это неожиданность только для тех, кто верит в незыблемый смысл слов и понятий.
Реально теории достаточно часто вкладывают в слова собственный смысл, отличный от общепринятого. Более того, никакого общепринятого смысла не существует. Смысл отдельных слов меняется с изменением культуры человеческого общества.
Смысл слов меняется с развитием культуры человечества
Для западной культуры эти изменения отражает модель Спиральной динамики. Она выделяет уровни, каждый из которых сформировал внутренне согласованную систему понятий, в то время как между уровнями смысл понятий изменяется. Этим изменениям у меня был посвящен доклад на ПИР-2020 и несколько глав в книге «Менеджмент цифрового мира», начиная с «Ответственность в компаниях разной культуры». Книга доступна бесплатно в виде отдельных статей.
Системы понятий формировались с развитием общественно-политической мысли в 19-20 веках, а потом были экспериментально выделены из общественного сознания в ходе исследований Клэра Грейвза и его последователей, уже без опоры на историю. Об этом тоже есть в книге, в главе «Формирование уровней спиральной динамики в общественном сознании» (ссылка ведет на публикацию).
Четыре лежат в основе современного индустриального общества, это красный, синий, оранжевый и зеленый уровни. И стили руководства Адизеса представляют собой образы идеальных руководителей, как они сформированы на них. Это сопоставление я подробно рассматривал в главе «Классический менеджмент через призму Спиральной динамики». Я не буду повторять это сопоставление подробно, а дополню предыдущий рисунок раскраской фона в соответствии с цветами уровней Спиральной динамики.
Какие схемы использовать =
А теперь поговорим о том, чем же существенно отличается набор ролей Левенчука от двух других? Когда уместно выделять восемь ролей, а когда – четыре, есть ли промежуточные варианты?
Первое, о чем надо сказать: Анатолий разделяет две системы внутри организации: систему деятельности, направленную на изменение внешнего мира своими продуктами или услугами, и систему, направленную на изменение самой компании. В традиционном менеджменте такое разделение, скорее, мешает, так как единоличное руководство предполагает, что руководитель подразделения отвечает как за производство продукта, то есть внешнюю функцию, так и за организацию работы подразделения.
Адизес говорит о стилях руководства с разными фокусами, хотя и предполагает единоличное руководство, просто распределяя этих руководителей по ландшафту компании – явного выделения систем у него нет. Минцберг также выделяет техноструктуру, отвечающую за внутреннюю организацию, и говорит о том, что это наблюдается в любой достаточно большой организации, хотя сама организация это осознает не всегда.
А вот Agile-методы, начиная со Scrum, явно выделяют управление внешней подсистемой через институт Владельцев продукта (Product Owner). При этом внутри организовано может быть по-разному, в Scrum у нас самоуправляемая команда, которой Scrum master помогает организоваться, в других вариантах есть роль Teamlead, который этой командой управляет. Но вот выделение управления продуктом – практика, которая доказала свою эффективность, потому что за счет этого резко снижаются требования к компетенциям для выполнения этих ролей, что существенно смягчает проблему дефицита руководителей нижнего и среднего уровня.
Разделение ответственности за продукт и за организацию работы – важная составляющая Agile-методов
Второе важное отличие – это явное выделение у Анатолия Архитектурной функции и соответствующей ей ролей. Предполагается, что рациональный подход заключается в том, что мы сначала проектируем конструкцию будущего продукта или организации, а затем его строим. А не создаем «по месту», как получается.
В реальной жизни так устроено не всегда, люди строят организации, пишут софт, проводят рекламные компании и даже строят дома, коттеджи и дачи без всякого плана и архитектуры. Окуджавское «каждый пишет, как он дышит» применимо не только для писателей и поэтов. И как-то получается. Но опыт говорит о том, что если архитектуру продумывать заранее, то получается лучше, а рисков – меньше. Поэтому эту функцию целесообразно выделять, даже если проектированием реализации занимается один человек.
Можно строить компанию или делать продукт без проекта, но с ним – надежнее и эффективнее
На этом я завершаю статью. В заключении отмечу, что все эти схемы основаны на реалиях индустриального мира и описывают прошлое. Будущий цифровой мир, желтый уровень – это диалектический синтез оранжевого и зеленого уровня. И уже видно, что он разрушает единоличное лидерство, делает его переходящим, с рефлексивной сменой ролей.
Впрочем, заход на это в курсах школы Анатолия есть: стейкхолдерское мастерство, умение играть разные роли и выбирать правильную роль. А сопоставление разных систем будет вам полезным, позволит на роли в развитии продуктов и компании под разными углами, а также лучше понять сами системы.
Источник: vc.ru