Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в табл. 10.1 [69].
Матрица основных видов стратегии малой фирмы
Продукт малой фирмы
Независимая от крупной фирмы (суверенитет)
Подобный продукт крупной фирмы
Форма существующей фирмы
«Ложный гриб»: стратегия кооперации
«Премудрый пескарь»: стратегия оптимального размера
Связанная с крупной фирмой (симбиоз)
«Хамелеон»: стратегия использования преимуществ крупных фирм
«Жалящая пчела»: стратегия участия в продукте крупных фирм
Стратегия копирования («Ложный гриб») заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству, как правило, значительно уступающим оригиналу.
5 КОНКУРИРУЮЩИХ СИЛ ПОРТЕРА | Разработка стратегии для компаний
Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Фирма осуществляет деятельность, следуя правилу: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием к расширению ее деятельности.
Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»).
Может использоваться в случаях, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы является конечным продуктом для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкой фирме следует поставлять товары нескольким крупным таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.
Средние фирмы зачастую используют стратегии нишевой специализации и свою деятельность строят в зависимости от темпов роста рынка и возможных темпов своего роста (табл. 10.2) [69].
Матрица стратегий средних фирм
Темпы роста фирмы
Стратегия сохранения своего положения
Стратегия поиска захватчика
Стратегия выхода за рамки ниши
Стратегия лидерства в нише
Стратегия сохранения существующего положения характеризуется наличием риска потери ниши из-за изменения потребностей.
Стратегия поиска захватчика используется в случае, если у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Применяя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.
Стратегия выхода за рамки ниши может привести к проблемам, связанным как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:
- • фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
- • фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
Стратегия лидерства в нише успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, дойдя до границ рыночной ниши по объему реализации, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого решающего боя фирма должна накопить соответствующие ресурсы.
Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для организации массового стандартизованного производства; расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.
В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 10.3) [69].
Матрица стратегий роста крупных фирм
Поле 1. «Гордые львы». Стратегия фирм — лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например, производство бытовой электроники).
Поле 2. «Могучие слоны». Стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.
Поле 3. «Неповоротливые бегемоты». Стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий — от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервной системы).
Источник: studref.com
Стратегия в зависимости от масштабов деятельности
Как уже было отмечено, на выбор стратегии фирмы влияет масштабность ее деятельности. Отличительные особенности, характерные для малого и крупного бизнеса, приведены в табл. 6.1.
Особенности стратегии роста крупных фирм. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможности проводить более агрессивную политику с целью увеличения доли рынка на существующем направлении деятельности (разновидности интенсивного и интеграционного роста были рассмотрены в главе 4) либо распространить свою деятельность на несколько отраслей, т. е. осуществить диверсификацию. В последнем случае фирма может диверсифицироваться как в смежТаблица 6.1
Сравнение преимуществ малого и крупного бизнеса
- • Гибкая структура, не отягощенная прошлыми решениями и кадрами
- • Возможность удовлетворять индивидуальные запросы клиентов
- • Повышенная интенсивность труда и высокая корпоративность трудового коллектива
- • Высокая мобильность в вопросах стратегии развития, в том числе в области использования некапиталоемкнх достижений НТП
- • Высокая скорость оборота ресурсов
- • Наличие крупного капитала дает возможность расширять сферы своей деятельности путем различных форм экспансии (диверсификация, интеграция)
- • Большие объемы производства позволяют добиться эффекта масштаба и тем самым снизить издержки
- • Возможность проведения НИОКР и маркетинговых исследований
- • Использование высокопроизводительной техники
ные (родственные) отрасли, так и в совершенно новые, как в незначительных масштабах, так и в больших.
Стратегия специализации, т. е. концентрация на одном виде бизнеса, может дать хорошие результаты и позволить функционировать долгие годы, пока не исчерпаны все возможности, связанные с одной отраслью. Такой подход имеет ряд достоинств и неизбежных недостатков. Основные стратегические преимущества специализации:
- • масштаб производства может привести к высоким темпам роста фирмы;
- • исключается неопределенность миссии;
- • внимание концентрируется на достижении соответствия изменениям отрасли, технологий, потребностей клиентов;
- • упрощается процесс обучения персонала, менеджеры проходят все ступени карьерного роста на фирме;
- • относительно легко выявляются конкурентные преимущества.
Недостатки специализации заключаются в том, что все усилия и ресурсы фирмы сосредоточены на единственном виде деятельности («яйца сложены в одну корзину»), а изменения потребностей и технологические изменения могут создать значительные и труднопреодолимые проблемы. Таким образом, сосредоточение фирмы на одной сфере деятельности связано с повышенным уровнем предпринимательского риска.
Стратегии диверсификации как направления роста фирмы уже были достаточно подробно рассмотрены. Здесь мы выделим только вопросы, значимые для данного раздела.
Стратегия роста через диверсификацию оправданна, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет ей мало возможностей для дальнейшего развития. В первую очередь осуществлением диверсификации должны быть обеспокоены крупные фирмы с сильными конкурентными позициями в медленно растущих отраслях.
Напомним, что диверсификация может быть реализована в не связанных между собой отраслях (чистая диверсификация), родственных отраслях (связанная диверсификация) или посредством комбинации названных подходов. Выбор пути реализации данной стратегии во многом определяется характером стратегической цели.
Связанная диверсификация ориентируется на стратегические соответствия родственных отраслей, создающие предпосылки для конкурентного преимущества.
Чистая диверсификация преследует преимущественно достижение финансовых целей за счет подбора входящих в портфель производств и использования возникающих конкурентных преимуществ для извлечения прибыли из групп предприятий.
Крупные компании в зависимости от темпов роста и степени диверсификации можно условно разбить на три группы. Их основные характеристики представлены в табл. 6.2.
Группировка крупных фирм по степени диверсификации
Специализация в рамках рыночного сегмента
Диверсификация в рамках крупного рынка
Диверсификация на многих рынках
Достаточная для ускоренного роста
Достаточная для устойчивости на рынке
Могут быть убытки
Типичным представителем первой группы является японская фирма Sony, которая долгие годы была лидером в производстве бытовой электроники.
Типичным представителем второй группы является концерн Siemens, производственная программа которого охватывает практически весь крупный рынок электротехнических систем и устройств.
Типичным представителем третьей группы выступает фирма Philips, действующая на многочисленных рынках и имеющая около 350 предприятий, разбросанных по всему свету.
Особенности развития малых фирм. Не будем останавливаться на вопросах значимости развития малого бизнеса для любой страны — они достаточно полно отражены в многочисленной литературе и публикациях по проблемам предпринимательства. Ограничимся выделением основных преимуществ малого бизнеса, которые отражены в табл. 6.1. Помимо этого необходимо отметить целый ряд характерных трудностей, связанных с развитием малых фирм.
Так, малые фирмы чаще проигрывают крупным в борьбе за кредиты. Банки отказывают малым фирмам в ссудах, а если и дают, то под высокие проценты, что ведет к росту себестоимости и затрудняет модернизацию производства из-за недостатка средств. Небольшие фирмы хуже крупных справляются с экспортными и валютными операциями, маркетингом. Они чаще испытывают недостаток в квалифицированной рабочей силе. Серьезную проблему для малых фирм представляет планирование деятельности.
Экономический риск в сфере малого бизнеса, как правило, выше в силу объективно присущих ему особенностей, таких как:
- • большая чувствительность к состоянию экономической среды (если в связи с инфляцией уровень издержек опережает уровень доходов, фирма неизбежно терпит крах);
- • «жизненный цикл» малых предприятий обычно короче, чем крупных фирм; ограниченность объема производства;
- • узкорегиональный характер деятельности; недостаточно высокий, как правило, уровень финансового и производственного управления; невысокая производительность труда;
- • вынужденное или сознательное пренебрежение маркетингом.
Рыночные перспективы малых фирм должны быть связаны с их главным преимуществом — мобильностью, позволяющей оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка. Основные виды стратегий развития малых фирм могут быть представлены матрицей «продукт — форма существования» (рис. 6.2).
[1] [2] [3]
Стратегия оптимального размера. Данная стратегия находит свое применение в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, прибыль невелика по масштабам крупных фирм, высоки расходы, связанные с добавленной стоимостью. Это в первую очередь относится к сфере обслуживания. Во всех промышленно развитых странах очень велика роль сферы услуг, в которой занято около 60% рабочей силы (в России этот показатель не превышает 30%). Создание малых предприятий в сфере услуг нередко связано с частичной диверсификацией крупного бизнеса (выделение таких функций, как охрана, эксплуатация, ремонт, послепродажное обслуживание и др.).
Если придерживаться этой стратегии, то возможности роста фирмы ограничены малыми размерами деятельности, которые помогают ей выжить и одновременно служат препятствием к ее расширению. В то же время разновидность данной стратегии, связанную с освоением новых рынков, которые крупные фирмы считают недостаточно емкими, можно рассматривать как косвенную стимуляцию эффективности производства крупных компаний.
Стратегия участия в продукте крупной фирмы. Малые фирмы при выборе данной стратегии используют возможности, связанные с политикой дезинтеграции, проводимой крупными компаниями, отказывающимися от собственного мелкого промежуточного производства внутри фирмы, которое редко бывает эффективным. Важно, что для малой фйрМы Продукт такого производства является конечным.
В последнее время наблюдается рост взаимозависимости крупных и малых фирм посредством привлечения малых фирм к субподрядным работам. Например, доля комплектующих изделий в общей стоимости легковых автомобилей, выпускаемых германскими корпорациями Volkswagen и Daimler-Benz, достигает 60%. Аналогичный показатель у американских корпораций Ford и General Motors равен 50%, а у ведущих японских компаний Японии Toyota и Nissan превышает 70%. В Германии на долю субподрядчиков, в роли которых выступают малые фирмы, приходится 45% общего объема производства в транспортном машиностроении, 70-80% — в сталелитейной промышленности, а в целом в обрабатывающей промышленности — более 25%.
Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Характерным примером такой стратегии служит франчайзинг как форма интеграции малого и крупного бизнеса. Классическая модель франчайзинга предполагает прямые договорные отношения между франчайзи (малой фирмой) и франчайзером (крупной фирмой) на поставку его товаров или оказание услуг в обмен на обязательство выплатить первоначальный взнос, а затем вносить определенные суммы, исчисляемые в процентах от объема продаж (роялти). Разновидности франчайзинга как стратегии развития малых фирм определяются тем, в каком виде франчайзер предоставляет франчайзи продукт для реализации, т. е. на какой стадии производства товар переходит в руки малой фирмы. По этому критерию выделяют товарный, производственный и деловой франчайзинг.
Товарный франчайзинг заключается в покупке прав на продажу товаров с торговой маркой головной компании. Франчайзи закупает товар у франчайзера и реализует его в розницу. Такой подход сложился в начале XX в.
Производственный франчайзинг предполагает продажу франчайзи права на производство и сбыт товара с использованием сырья и материалов, купленных у материнской компании. Очень удачное применение такой альтернативный вариант нашел в индустрии безалкогольных напитков. Его с успехом реализуют такие известные всему миру гиганты, как Coca-Cola и Pepsi Cola.
Деловой франчайзинг подразумевает продажу права на организацию матой фирмы, которая будет носить название материнской корпорации и изберет тот же профиль деятельности. Этот вариант стратегии использования преимуществ крупной фирмы наиболее популярен в настоящее время, так как позволяет вместе с товаром продавать и определенный набор услуг. Примером делового франчайзинга может служить организация сети закусочных McDonald’s, Pizza Hut и Baskin-Robbins, отели сети Holiday Inn.
Особенности стратегии средних фирм. Средние фирмы не обладают мощью крупных компаний и мобильностью малых фирм. Эта особенность заставляет средние фирмы придерживаться нишевой специализации, чтобы выжить.
Отметим, что рыночная ниша — это ограниченная по масштабам, с резко очерченным числом потребителей сфера деятельности, которая позволяет фирме проявить свои лучшие качества и преимущества перед конкурентами. В отличие от рыночного сегмента, который обычно выделяется в пределах одной отрасли, ниша может охватывать продукцию сразу нескольких отраслей. Как правило, рыночная ниша находится на стыке между рыночными сегментами. Емкость ниши всегда меньше емкости целевого сегмента на рынке.
Ниша для средних фирм необходима прежде всего как средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными фирмами, ибо другого защитного средства — преимущества в мобильности и гибкости, присущих малым фирмам, — у них уже нет.
Придерживаясь нишевой специализации, средние фирмы могут выбрать один из четырех видов стратегии роста, исходя из темпа роста фирмы и темпа роста соответствующей ниши (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Матрица стратегий средних фирм
Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения фирмы, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности для этого (темпы роста фирмы невелики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.
Стратегия привлечения дополнительных ресурсов. Данная ситуация характеризуется нехваткой собственных средств фирмы (недостаточные темпы роста фирмы) для сохранения своего положения в быстрорастущей нише. В таких условиях целесообразным является привлечение дополнительных ресурсов для обеспечения адекватного роста фирмы. Одним из распространенных вариантов такой стратегии является поглощение средней фирмы крупной компанией при сохранении относительной самостоятельности средней фирмы как автономного производственного подразделения и нишевой специализации.
Стратегия лидерства в нише. Данная стратегия возможна в двух случаях:
- • фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов;
- • фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна, когда за счет ускоренных темпов роста средняя фирма имеет возможности начать деятельность за рамками непривлекательной ниши как крупная компания. При этом следует учитывать потерю «нишевого лица» и соответственно угрозу прямой конкуренции со стороны более сильных и крупных фирм.
Большое число мелких и средних фирм характерно для раздробленных (фрагментарных) отраслей.
Стратегии фирм в фрагментарных отраслях. Особенностью таких отраслей является то, что ни одна из фирм не играет существенной роли в объеме продаж, т. е. отсутствует явный лидер. Примером фрагментарных отраслей могут служить: хлебопекарное производство, гостиницы, рестораны, медицинские и аптечные учреждения, производство одежды и обуви и т. д. Основные признаки раздробленных отраслей:
- • относительно низкие входные барьеры;
- • отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба;
- • незначительная величина спроса по масштабам крупных фирм;
- • рассредоточение потребителей по регионам;
- • высокая доля транспортных издержек в структуре затрат;
- • географическая ограниченность рынка товара;
- • высокая степень продуктовой дифференциации;
- • значительные размеры и разнообразие спроса на товар.
Можно выделить стратегические следствия, определяемые особенностями раздробленной отрасли. Так, низкие входные барьеры, в основном связанные с относительно низкими первоначальными капиталовложениями и практическим отсутствием эффектов масштаба, делают отрасль легкодоступной для проникновения потенциальных конкурентов; отсюда — высокая интенсивность конкуренции и низкая норма прибыли.
Угроза товаров-заменителей варьируется в зависимости от специфики отрасли от значительной (фармакология) до менее заметной (производство хлеба, соли). Рыночная сила поставщиков и потребителей значительна из-за небольшого размера отраслевых фирм. Высокие транспортные издержки ограничивают до экономически разумных пределов радиус действия фирм. Региональные производители имеют преимущества.
При выборе общих стратегий фирм, действующих в раздробленных отраслях, следует учитывать особенность стратегий развития средних и малых фирм, которые были рассмотрены в соответствующей главе. Для достижения конкурентных преимуществ возможно применение таких стратегий, как:
- • разработка и использование стандартных товаров и услуг;
- • увеличение потребительской стоимости посредством дифференциации товаров и услуг;
- • концентрация на виде товара и/или типе потребителя;
- • фокусирование усилий в рамках ограниченной географической территории.
Вышеперечисленные стратегии, которые можно рассматривать как производные от общих конкурентных стратегий, не являются взаимоисключающими. Например, выход на узкий географический регион возможен с одновременной ориентацией на низкие издержки или дифференциацию, если товар не является исключительно стандартизированным.
- [1] Рис. 6.2. Основные виды стратегий малой фирмы Стратегия копирования. Это стратегия оперативного, быстрого реагирования на рыночную конъюнктуру, при которой малая фирма выбирает независимую форму существования (суверенитет) и предлагает рынку продукт, подобный продукту крупной фирмы. В практикебизнеса фирмы-имитаторы применяют два варианта данной стратегии.
- [2] Выпускается оригинальный, запатентованный марочный продукткрупной фирмы.
- [3] Выпускаются копии под оригинальный продукт всемирно известных производителей, который таким образом становится объектом подделки. Конкурентоспособность копий обусловлена ценами значительноменьшими цен оригинала, что прежде всего связано с отсутствием расходов на разработку данной продукции, которые несут крупные фирмы, выпускающие оригинал. Как правило, качество копий по сравнениюс оригиналом значительно ниже. Это объясняется тем, что качествокак элемент дифференциации продукции чрезвычайно сложно копируется. Фирмы-имитаторы и не ставят перед собой такую цель, в основном их продукция ориентирована на сегмент покупателей с низкимуровнем дохода. Практика копирования была впервые применена в фармацевтике,далее захватила электронику, изготовление бытовой радиоаппаратуры, производство одежды и обуви и т. п.
Источник: studme.org
Корпоративная стратегия: уровни корпоративной стратегии, вакансии с примерами
За прошедшие годы корпоративная стратегия добилась невероятных успехов в деловом мире. С другой стороны, чтобы соответствовать общей цели и масштабу бизнеса ожиданиям заинтересованных сторон, компании выбирают разработку корпоративных стратегий. В этой статье мы обсудим корпоративную стратегию, уровни, компоненты, вакансии и примеры.
Что такое корпоративная стратегия?
Корпоративная стратегия – это долгосрочный уникальный план, призванный получить конкурентное преимущество перед другими участниками рынка. Это непрерывный процесс, который требует постоянных усилий, чтобы удержать инвесторов, доверяющих компании свои средства. Короче говоря, корпоративная стратегия определяет видение и тактику компании, чтобы победить ее оппозицию.
Эффективная корпоративная стратегия основывается на честной самооценке. Таким образом, это делается путем задавания соответствующих вопросов, которые принесут рост вашему бизнесу. Они включают:
- Каково нынешнее состояние вашей компании?
- Где будет ваша компания в ближайшие годы.
- Как компания туда попадет
Компоненты корпоративной стратегии
Однако ниже представлены компоненты корпоративной стратегии, которые, безусловно, помогут достичь целей компании.
#1. Видение
Видение будущего компании является важным элементом корпоративного лидерства. Это инструмент, который объединяет заинтересованные стороны для разработки общего видения будущего. Кроме того, он также отвечает на вопрос: «Какой будет ваша компания в ближайшие годы.
#2. Постановка цели
Цели помогают определить, чего пытается достичь бизнес. Фактически, они в основном основаны на организационной стратегии. Поэтому Постановка стратегических целей позволяет предприятию определить свое развитие. Следовательно, убедитесь, что вы четко доносите свои цели до других сотрудников.
#3. Распределение ресурсов
Это включает в себя планирование, управление и распределение ресурсов в форме, которая помогает достичь стратегических целей компании. Помимо попыток увеличить стоимость фирмы, лидеры должны планировать, как распределить эти ресурсы между различными бизнес-единицами.
Уровни корпоративной стратегии
Как упоминалось ранее, корпоративная стратегия — это генеральный план, который направляет компанию к успеху. Чем более подходящей является корпоративная стратегия, тем больше шансов на успех вашей организации.
# 1. Стратегия бизнес-уровня
Стратегия бизнес-уровня обеспечивает компании конкурентное преимущество. Неудивительно, почему Houston Chronicle объясняет, что «стратегия бизнес-уровня выбирается на основе сильных и слабых сторон продуктов или услуг компании и того, как она хочет, чтобы ее воспринимали ее клиенты». Хотя эта стратегия является тем, к чему привыкло большинство людей. Он отвечает на вопросы «Как мы участвуем в гонке?», «Как мы достигаем (устойчивого) конкурентного преимущества над конкурентами?». Следовательно, в результате уместно хорошо знать бизнес и его внешние факторы. окружающая обстановка.
# 2. Стратегия функционального уровня
Эта корпоративная стратегия касается вопроса «Как мы поддерживаем стратегию бизнес-уровня в рамках работающих отделов. Кроме того, эти стратегии направлены на повышение эффективности деятельности компании внутри подразделений. Например, если эта компания предлагает товары для детей, то отдел маркетинга должен точно ориентироваться на эту аудиторию в своих маркетинговых кампаниях, выбирая правильные медиаканалы.
Корпоративная стратегия Вакансии
Вакансии в области корпоративной стратегии доступны в разных компаниях и на разных платформах. Однако, чтобы воспользоваться корпоративной стратегией трудоустройства, вам нужна степень бакалавра или магистра в области маркетинга, бизнеса, коммуникаций или в соответствующей области. Хотя некоторые работодатели предпочитают соискателей с опытом работы в области брендинга, маркетинга или на руководящей должности. Между тем, лица, ищущие работу по корпоративной стратегии, могут работать на должности, указанной ниже.
- Аналитик по стратегии и операциям
- Специалист по эксплуатации, коммерческий директор, руководитель производства и др.
- Руководитель отдела маркетинга
- Руководитель отдела корпоративного планирования/стратегии
- Контент-стратегия и развитие бизнеса
Что такое корпоративная стратегия и иллюстрация?
Корпоративная стратегия бизнеса может делать упор на продажи, расширение или лидерство. Например, компания может разработать корпоративную стратегию, чтобы увеличить продажи на новых рынках или потребителях. Он также может использовать стратегию компании для определения приоритетов ресурсов. 11 авг 2021 г.
Каковы три основные бизнес-стратегии?
Как правило, корпоративные лидеры следуют одной из трех стратегий корпоративного уровня: стратегии стабильности, стратегии роста или стратегии сокращения штатов.
Что такое корпоративная стратегия корпорации?
Корпоративная стратегия — это уровень стратегии, ориентированный на всю организацию, на котором принимаются решения относительно общего роста и направления компании. Корпоративные стратегии, вероятно, являются наиболее важным и всеобъемлющим уровнем стратегии в рамках стратегии организации. 7 мая 2022 г.
Каковы четыре бизнес-стратегии?
Видение, постановка целей, распределение ресурсов и расстановка приоритетов — четыре наиболее часто рассматриваемых ключевых компонента корпоративной стратегии.
Примеры корпоративной стратегии
Во-первых, для успешных примеров корпоративной стратегии компании и владельцы малого бизнеса могут рассмотреть эти примеры корпоративных стратегий при создании стратегического плана.
#1. рост
Стратегия роста масштабирует доходы до следующего уровня прибыли. Однако это требует открытия новых рынков, поиска новых демографических групп для проникновения, а также выпуска новых конкурентоспособных продуктов. Поэтому все, что вам нужно, это рассмотреть следующие подходы к росту для корпоративной стратегии.
Лидерство по стоимости
Это происходит, когда компания пытается победить конкурентов, предлагая продукт по более низкой цене. Например, Ugo и McDonalds — мировые бренды, известные своими конкурентоспособными ценами. Тем не менее, этот подход трудно поддерживать из-за меняющихся рыночных условий, хотя и существует необходимость переоценки ценообразования в установленные сроки.
Дифференциация продукта
Это то, что выделяет ваш продукт или услугу среди целевой аудитории. Это то, как вы отличаете то, что продаете, от того, что продают ваши конкуренты. Примером может служить Lush и Apple, которым удалось выделить свои продукты на конкурентных рынках. В то время как косметический ритейлер Lush был известен своими этическими продуктами и корпоративной социальной ответственностью, Apple завоевала долю рынка благодаря своему гладкому дизайну.
Горизонтальная интеграция
Это корпоративная стратегия, которую компания модифицирует, пытаясь предложить свои продукты или услуги на разных рынках. Более того, это действие делается для укрепления своих позиций в отрасли. Таким образом, это также можно сделать путем слияния или приобретения другой компании, предлагающей те же услуги.
Таким образом, приобретение предприятий, которые дополняют ваши собственные, — лучший способ выйти на новые рынки, а также захватить большую долю рынка. Например, после поглощения Instagram в 2012 году примерно за 1.5 миллиарда долларов Facebook упрочил свое место в качестве ведущей на рынке платформы социальных сетей.
Вертикальная интеграция
Такой подход позволяет компании получить полный контроль над одним или несколькими этапами производства или распространения продукта. Примером может служить глобальный бренд кофе Starbucks, который брал бизнес на каждом этапе своей цепочки поставок. Таким образом, это позволяет ему контролировать качество своего продукта и пожинать плоды каждого уровня.
#2. стабильность
Стабильность — это способность выдержать временную проблему, такую как снижение продаж, нехватка капитала или потеря ключевого сотрудника или покупателей. Поэтому постарайтесь как можно больше проанализировать свой денежный поток, и сценарии помогут вам определить, стабилен ли ваш бизнес или нет.
#3. обновление
Наконец, этот подход применяется, когда организация сталкивается со сложными обстоятельствами. Однако этот подход может включать продажу части бизнеса или его отчуждение. Кроме того, в тех случаях, когда будущее компании находится под угрозой, вы можете создать более экономичный бизнес за счет радикального сокращения расходов. Тем не менее, цель этой стратегии — вернуть организацию к нормальной жизни.
Заключение
Наконец, корпоративная стратегия — это способ, с помощью которого компании стремятся создать ценность, развить уникальное преимущество в продажах и захватить максимальную долю рынка. Следовательно. без этих конкретных маркетинговых усилий бизнес может просто активизировать свою деятельность в надежде получить больше доходов.
- КОРПОРАТИВНЫЕ ФИНАНСЫ: Полное руководство (+ бесплатные курсы)
- Устойчивое конкурентное преимущество: простые шаги для получения устойчивого конкурентного преимущества
- КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ В БИЗНЕСЕ
- Бизнес-стратегия: уровни бизнес-стратегии + 10 лучших примеров бизнес-стратегии
Источник: businessyield.com