Какие могут быть потери в бизнесе

Российский розничный рынок в большинстве сегментов не только постоянно увеличивает свои обороты, но и становится всё более «зрелым» и высококонкурентным. Это приводит к тому, что наряду с постоянным ростом объема продаж и торговых площадей многие ритейлеры озаботились проблемой сокращения потерь.

По фигурирующим в прессе данным, по информации от наших заказчиков, а также основываясь на собственных наблюдениях, можно сказать, что общий размер потерь торговых предприятий варьируется от 0,2 до 5% от оборота. Значительно чаще, конечно, эта цифра всё же остается в пределах 2%, но для сетевого ритейлера и такой процент выливается в весьма существенные суммы.

Все потери в процессе функционирования розничного предприятия делятся на естественные (пресловутая «усушка, утруска» и многое другое) и злоумышленные. Подробнее второй раздел можно условно разделить на следующие подразделы:

Финансовые Потери в Бизнесе, которые ты не замечаешь! Все про внешний аудит: Инициативный аудит

• воровство покупателей в торговом зале;
• мошенничество на кассовой линии;
• воровство и мошенничество как собственных сотрудников, так и представителей поставщиков при приемке товара;
• бестоварные безналичные финансовые схемы мошенничества;

Прочие типы злоумышленных потерь (например, «поедание продуктов грузчиками на складе») составляют столь ничтожную цифру, что борьба с ними обусловлена скорее заметностью результата и наглядностью применяемых мер, чем осознанной необходимостью.

Значение «воровства в торговом зале» зачастую преувеличивают. Конечно, с «магазинными ворами», как и с «нечистыми на руку менеджерами» тоже необходимо бороться, но по имеющейся статистике, до 70% потерь предприятие несет в связи с действиями собственных сотрудников, и более половины этой утечки (от 30 до 50% общих потерь ритейлера) происходит на кассах. В некоторых гипермаркетах только выявленные документированные потери на кассах превышают 0,5 млн. руб. в месяц на 1 точку, а сколько ещё не выявленных… Именно о том, как перекрыть этот канал, как сделать кассовую линию неподходящей для мошенничества зоной магазина, мы и поговорим в этой статье.

Кассир – профессия, связанная с движением наличных денег, и, как во всех подобных случаях, в среде кассиров находится немало изобретательных, но нечистых на руку людей. За 10 лет работы по предотвращению потерь в ритейле мы выделили более 80 способов мошенничества на кассе, от простейших до весьма сложных. Часть хищений совершается кассиром самостоятельно, другие варианты требуют участия «подельника», играющего роль «покупателя».

• Без участия покупателя: Кассир пробивает товар, покупатель не забирает чек, уходит с товаром, кассир производит операцию «возврат», деньги кладет себе в карман. Если операция «возврат» осложнена необходимостью вмешательства старшего кассира, то либо этот вариант воровства не используется, либо дополняется сговором со старшим кассиром, и приобретает больший размах.
• По сговору с покупателем: «Подельник» вывозит целую тележку различных дорогих продуктов, вместо которых кассиром пробивается заниженное количество дешевых. Вместо коньяка пробивается пиво и так далее. Как правило, под предлогом «неработающей этикетки» используется ручной ввод кода товара, хотя находятся и более хитрые кассиры, приклеивающие этикетки со штрих-кодом дешёвого товара, например, на браслет своих часов. Со стороны всё выглядит очень прилично – штрих-коды считываются, касса удовлетворенно пищит, товар пробивается… А в этот момент магазин беззастенчиво грабят!

Как же бороться с воровством на кассах?

Сколько и как я терял деньги в бизнесе? / Что нужно, чтобы бизнес развивался?

За многие годы торговые предприятия выработали немало методов такой борьбы. Далеко не все способы эффективны, и очень малая часть может быть действенной вне зависимости от местных условий и специфики магазина.

Начнем с самого простого: многие предприятия пытаются ограничиться дисциплинарно-административными мерами. К примеру, разделять всю недостачу на коллектив магазина и списывать пропорционально из окладов и премий сотрудников, или другой вариант – тщательно проверять каждого кандидата на должность кассира, убеждаясь как в отсутствии у него склонности к обману работодателя, так и в его непричастности к подобным действиям в прошлом.

Эти методы относятся многими к «проверенным, ещё с советских времен», однако, их поборники забывают, что даже в прошлом дисциплинарные взыскания далеко не всегда были эффективны, а в изменившихся реалиях они могут сработать только в самой далекой глубинке, где один магазин на три разбросанные по тайге деревни, и другой работы для кассира нет. К сожалению, текучка кадров хорошо знакома любому ритейлеру, а попытка решить вопрос штрафами и взысканиями приведет к существенному увеличению этой текучки, да и оштрафованный «заодно со всеми» непричастный к воровству сотрудник зачастую задумывается «если уж всё равно безвинно страдаю, то буду тогда тоже тащить понемногу, чтобы компенсировать свои потери в заработной плате». Действительно эффективная проверка персонала возможна лишь при его небольшом количестве и малой текучке, т.е. этот метод явно не подходит для крупных сетевиков, да и в небольших магазинах редко дает результаты. Итогом применяемых без технической поддержки дисциплинарно-административных мер обычно является не снижение, а заметное увеличение потерь и затрат.

Достаточно распространены также попытки контролировать работников кассовой линии с помощью систем видеонаблюдения. В этом варианте видеокамеры устанавливаются так, чтобы максимально подробно видеть кассовую ленту и всё, что на ней находятся. Разрешение таких камер пытаются подобрать повыше, чтобы можно было уверенно различить номиналы передаваемых купюр, что, естественно, отражается и на размере архива. Внедрение подобной системы зачастую обходится недёшево, но её эффективность без получения данных о пробитом в кассовом чеке товаре чрезвычайно мала.

Для примера, возьмем всё тот же случай с передачей дорогого товара подельнику под видом дешёвого, с наклеенной на браслет часов этикеткой – даже если охранник будет в упор смотреть на кассовую ленту, он не заметит ничего подозрительного: товар поднесли к сканеру, сканер «пикнул», товар отдали покупателю. А с видеокамерой ещё проще – ещё ни одна видеокамера не превзошла и даже не приблизилась по возможностям к человеческому глазу. Где не поможет охранник – не поможет и система видеонаблюдения сама по себе.

Некоторые ритейлеры продвинулись существенно дальше – они сравнивают товар на кассовой ленте (изображение, полученное системой видеонаблюдения) с товаром, пробитым в кассовом чеке. Обычно, такие операции проводятся с архивным видео. А дальше – в зависимости от возможностей и фантазии специалистов по предотвращению потерь. Некоторые работают в торговой системе, по своим собственным критериям ищут потенциально подозрительные чеки, распечатывают их, и потом возвращаются в мониторную видеонаблюдения, чтобы по времени пробития чека найти соответствующее изображение товара и сверить его соответствие. Другие пошли дальше – устанавливают рядом клиент торговой системы и клиент видеонаблюдения с отдельными мониторами, что несколько ускоряет процесс сравнения данных из двух независимых источников.

Однако, все описанные меры неудобны, очень ресурсоемки и, в результате, неэффективны. Если системой сложно (долго/трудно/непонятно как) пользоваться, то ей пользоваться либо вообще не будут, либо будут включать «для галочки», и к реальному сокращению потерь внедрение таких методов никакого отношения иметь не будет.

Ситуация в корне изменилась с появлением систем контроля кассовых операций (СККО), интегрированных с торговой системой и системой видеонаблюдения. Такие системы синхронизируют и совмещают в одном рабочем интерфейсе видеоизображение пробиваемого товара (а также – действий кассира и покупателя) и информацию с кассового чека, и позволяют анализировать данные, создавать необходимые оператору отчеты. Эти возможности превращают видеоконтроль кассовой линии в эффективно работающий инструмент предотвращения потерь.

Однако, на рынке уже существует некоторое количество различных СККО, и задачам, которые перед ними ставят современные реалии, они отвечают в разной степени.

Большинство СККО создано на основе систем видеонаблюдения или (редко) торговых систем, и являются своего рода «надстройками» или «придатками» к материнским комплексам, что ведет к существенным ограничениям их возможностей. Разрабатывались такие системы зачастую далёкими от конечного потребителя и его нужд программистами, исходившими из собственных представлений о работе службы контроля кассовых операций. Подобная ситуация привела к тому, что некоторые ритейлеры всё ещё воспринимают системы видеоконтроля кассовых операций как красивую, но бесполезную «игрушку», не находя возможностей эффективно пользоваться недостаточно простым в освоении и удобным в эксплуатации инструментом снижения потерь.

Так какой же должна быть система видеоконтроля кассовых операций с точки зрения потребителя?

За долгие годы развития и внедрения СККО на российском рынке мы собрали сотни пожеланий и требований различных структур ритейлеров, отвечающих за снижение потерь, и если их систематизировать, то можно выделить несколько основных направлений:

1. СККО должна получать из торговой системы всю имеющуюся в ней информацию для возможности полноценного анализа по разным критериям.
2. СККО должна совмещать информацию из торговой системы и соответствующей чеку видеоряд в едином интерфейсе с возможностью как наложения титров непосредственно на видео, так и отображения кассовых событий на белом фоне рядом с соответствующим видео.
3. Отображение «рядом» более удобно для визуального восприятия, и титры не загораживают ни единого пикселя на изображении, а отображение с титрованием с большей лёгкостью принимается в качестве доказательства органами дознания и судом.
4. СККО должна быть интегрирована с большинством торговых систем, распространенных на российском рынке. Также производитель СККО должен быть готов оперативно осуществлять интеграции с менее известными системами, в том числе и уникальными «самописными», используемыми, как ни странно, многими крупными ритейлерами.
5. СККО должна быть интегрирована со многими распространенными на российском рынке системами видеонаблюдения. Здесь сразу несколько важных моментов для заказчика:

1. Многие сетевые ритейлеры развиваются поступательно, на разных этапах развития сотрудничая с разными инсталляторами систем безопасности, которые рекомендуют (и устанавливают) различные системы видеонаблюдения. Кроме того, весьма распространены и покупки целых региональных (а иногда – и федеральных) сетей с уже имеющимися в магазинах инженерными системами, включая видеонаблюдение. В итоге, в области оборудования системами видеонаблюдения ритейлер получает «сборную солянку» из 5-10 разных моделей оборудования никак между собой не связанных производителей. Что с ними делать? Как установить на эти же точки систему видеоконтроля кассовых операций?
   Конечно, если доставшееся в наследство оборудование – полная рухлядь, ответ очевиден. Однако, зачастую, функции видеонаблюдения оно ещё вполне качественно выполняет, и менеджмент торгового предприятия вовсе не испытывает счастья от необходимости дважды платить за один и тот же функционал.
   В такой ситуации поможет только такая СККО, которая может устанавливаться не «вместо», а «вместе», совместно с имеющейся на объектах системой видеонаблюдения.
2. Более того, такая система должна позволять аналитику не задумываться, из какой видеосистемы «подтянута» в СККО «картинка», и не требовать обучения аналитика работе в разных интерфейсах. У него и так много обязанностей, необходимо облегчить его работу и увеличить её эффективность. Интерфейс СККО должен быть для него одинаков, вне зависимости от того, к какому объекту он подключился, и какая на нём система видеонаблюдения.
3. И даже если магазин новый, и никакой системы видеонаблюдения там ещё нет, интеграция с различными типами систем видеонаблюдения будет весьма кстати, так как позволит ритейлеру подобрать именно то оборудование, которое соответствует его представлениям об идеальном соотношении стоимость/качество. При этом, одна торговая сеть может остановиться на мощных гибридных системах безопасности, объединяющих аналоговое и IP-видеонаблюдение, контроль кассовых операций, охранную сигнализацию, контроль доступа и т.п., другая предпочтет простейшие бюджетные цифровые регистраторы (да, сейчас существуют СККО, способные работать и с широко распространенными недорогими DVR, что существенно снижает цену «входного билета» для ритейлера), а третья может остановиться на «чистом» IP-решении. И при выборе, при принятии решения заказчик сможет выбирать исходя из качества видео и стоимости, будучи уверенным, что функции СККО во всех случаях будут выполняться на высоком уровне. Более того, при необходимости, в дальнейшем, произвести апгрейд и/или замену видеосистемы на более современную нет необходимости менять СККО, что увеличивает срок службы и снижает совокупную стоимость владения системой.

СККО должна иметь возможность построения отчетов по любым параметрам и в любой интересующей аналитика ритейлера форме, включая различные графики и диаграммы.
Необходимо наличие возможности создавать статистические отчеты и отчеты по специфическим для СККО параметрам. Например, измерение скорости сканирования – крайне необходимый элемент, позволяющий выявить потенциально подозрительные операции (причины того, что кассир замедлил со сканированием товара, могут быть и объективными, а может происходить и, как нередко бывает, передача товара в обход сканера без пробития его в чек).

Интерфейс СККО должен иметь несколько уровней, и один из них (в реальности, наиболее часто используемый) должен быть максимально упрощен для возможности работы оператора с невысоким уровнем знаний и подготовки.
К сожалению, все мы знаем, как трудно найти квалифицированных специалистов на должности оператора СККО или аналитика по предотвращению потерь, а с учетом постоянной экономии на размере заработной платы, характерной для многих сетевиков и охранных структур… В связи с этим, СККО должна быть построена так, чтобы неподготовленного пользователя не вынуждали строить SQL-запросы, создавать макросы или заходить в удаленный клиент через Linux, набрав в командной строке последовательность из 3-5 команд. Пользователь должен нажать 2-3 кнопки, иногда – поставить несколько галочек и получить отчет по интересующему его типу потенциально подозрительных операций. А из этого отчета пользователь нажатием одной кнопки должен перемещаться в основной рабочий интерфейс, где можно сравнить пробитый чек и видеоряд. Вот и всё, и это должно быть единственное место, где система обязывает человека принять решение, где она заменить его не будет в силах в ближайшие десятилетия – только человек способен по видеоизображению различить разные марки сигарет, или, к примеру, бутылку мартини от бутылки коньяка. Однако, правильно построенная СККО вполне способна автоматизировать и существенно облегчить труд оператора, обеспечить результативность его работы. Только удобная и простая в использовании СККО станет эффективным инструментом на большинстве торговых предприятий, и значение этого параметра переоценить невозможно.

СККО должна позволять работать с информацией как в онлайн-режиме (включая тревожные оповещения о потенциально подозрительных моментах, привлекающие внимание оператора), так и в архиве. Большая часть анализа возможна только при работе с архивными данными, и многие типы преступлений крайне трудно заметить онлайн, но легко выявить «по горячим следам» при статистическом анализе архива (например, путём выявления кассира, слишком часто продающего один и тот же недорогой тип товара или чаще других производящего отмену товара). В связи с этим при выборе СККО имеет смысл уделять больше внимания качеству записи, чем онлайн-режиму.

СККО должна иметь клиент-серверную архитектуру с возможностью подключения с одного клиентского рабочего места к различным (в том числе и удаленным) серверам. Это требуется многим ритейлерам, особенно сетям с большим количеством маленьких магазинов, где выгодно держать небольшой штат квалифицированных аналитиков, способных работать с СККО на «точках» из центрального офиса. Торговым сетям с магазинами формата супер- и гипермаркет это тоже интересно для обеспечения возможности централизованного контроля региональных подразделений.
Ну и конечно, в этом пункте надо вернуться к необходимости работать с различными типами видеосистем в едином интерфейсе, иначе работа аналитика станет слишком сложной, и эффективно пользоваться СККО он не сможет.

Великолепная семёрка муда

Потери в бережливом производстве — то, что мы стремимся убрать из бизнес-процессов. Негативная роль потерь обеспечила отдельное название «муда», которое впервые прозвучало в рамках Toyota Production System. Проще описать потерю как что-то, что не добавляет ценности (стоимости) в предоставляемый продукт или услугу.

Общепринятый список потерь разработан во второй половине XX столетия одним из создателей производственной системы Тайити Оно, на основе корпоративной философии кайдзен. Список состоит из 7 муд, не включая мури и мура. Отдельные исследователи дополняют его (так, Джеффри Лайкер в книге «Дао Тойота» говорит о нереализованном творческом потенциале сотрудников как о восьмой потере).

Что такое потери?

Предположим, в цепочке

«поставщик» → «центральный склад» → «служба доставки» → «магазин»

произошёл сбой, и вместо доставки партии товара за 2 дня вы ждали две недели. Из-за нарушения в логистике служба доставки понесла дополнительные расходы. Это один из примеров потерь, с которыми приходится сталкиваться каждый день.

Главный вопрос работы с муда: «Должен ли пользователь (покупатель) их оплачивать?». Эти потери включены в стоимость продуктов, даже если повышают себестоимость или уменьшают прибыль компании. Поэтому главная цель бережливого производства как системы управления производством — создание процесса непрерывного устранения потерь.

Устранять потери нужно, чтобы:

• уменьшить расходы на создание и поставку продукта — это повысит прибыль компании без повышения цен для конечных пользователей.
• увеличить лояльность клиентов — они хотят быстрой доставки, отличного качества и оптимальной цены, но с потерями добиться этого невозможно.

Вместе с мура и мури, муда составляет триумвират отклонений от оптимального использования ресурсов.

Важность борьбы с ними впервые осознали в Toyota, где и оформили список из 7 видов потерь:

1. Транспортировка
2. Запасы
3. Перемещение
4. Ожидание
5. Излишняя обработка
6. Дефекты
7. Избыток производства.

Потеря транспортировки

Под транспортировкой в этом случае подразумевается перемещение материалов, отдельных компонентов или цельного продукта с одного места в другое. В ходе многоэтапного производства материалы и персонал перемещаются от процесса к процессу, которые разделены пространством и временем. Если они располагаются чересчур далеко друг от друга, то приходится задействовать автопогрузчики, конвейеры, другую технику для перемещения материалов на следующую операцию. И если такое перемещение не добавляет ценности продукту, то бизнесу эта муда стоит денег.

Борьба:

• перепланировка производственного пространства — уменьшение физического объема производственных помещений, размещение инструментов и станков для обработки продукта соответственно очередности использования.
• настройка потока транспортировки материалов с целью сокращения — создание схемы потока транспортировки с определением его слабых мест, организация транспортировки, при которой не будет простоев или столкновений.
• внедрение системы 5S.

Потеря запасов

Эта коварная потеря не только муда сама по себе, но и подпитывает другие потери. Например, количество выпускаемых открыток намного больше, чем спрос на них. Часть ориентирована на конкретный праздник, и доставка в магазины на реализацию затягивается на год. Такая ситуация приводит к двум дополнительным мудам: перепроизводству (так как предложение намного выше спроса), транспортировке (много ресурсов тратится на возврат нереализованной продукции назад на склад). А если товар имеет конечный срок реализации, расходы существенно возрастут!

Муда запасов касается как готовых продуктов, так и каждого компонента или расходного материала. Они не приносят прибыли до того, как будут проданы или использованы для создания продукта на продажу.

Также запасы:

1. хранятся на складе (преимущественно — специально оборудованном), где занимают физический объем.
2. нуждаются в упаковке — стоимость такой упаковки может составлять весомую часть себестоимости продукта (пластиковые бутыли с питьевой водой).
3. необходимо перевозить на место продажи или другой склад — во время транспортировки продукция может повредиться (товары из стекла или фарфора) или устареть (как трендовые вещи наподобие спиннеров).

Борьба:

• стратегия вытягивания — производство на основе потребительского спроса, а не максимальных мощностей.
• быстрая переналадка (SMED) — она убирает необходимость производить большее, чем необходимо, количество товаров, так как ускоряется процесс настройки, переналадки и замены производственного оборудования.
• канбан— ограничение количества одновременно производимых товаров, следование плану выпуска деталей и продукции согласно приоритетности.

Потеря перемещения

Ненужные перемещения человека или машины приводят к потерям — даже если они были на микроуровне. И чем меньше масштабы производства, тем важнее работа над этой муда. К примеру, только у половины работников в цеху есть необходимый для финального этапа создания вещи инструмент. Другой половине приходится каждый раз брать его и возвращать коллегам.

Предположим, что на это уходит суммарно 100 секунд: 80 секунд на дорогу и 20 — на просьбу взять инструмент. В день каждый работник изготавливает 20 продуктов, значит, в день 50% сотрудников теряет в среднем 34 минуты. За рабочую неделю эта потеря составит уже 170 минут — два с половиной часа! Возвращаясь к 6-часовому рабочему дню, выходит, что справившись с потерей, такой работник смог бы изготовить дополнительно 8 продуктов. Плюс это усложняет управление командой проекта.

К муде перемещения же относятся и:

1. лишние перемещения между рабочими станциями
2. передвижение машин с стартовой точки к месту работы
3. лишние движения в рамках рабочего места из-за плохой организации и т.п.
4. Потеря перемещения уменьшает прибыль и взамен повышает уровень стресса работников, степень износа машин и станков.

Борьба:

• организация рабочего места согласно системе 5S.
• размещение рабочих станций с целью максимально увеличить пропускную способность.
• перенос стартовой точки для машин ближе к непосредственному месту работы.

Потеря ожидания

Эта муда — слабое место системы «Точно в срок» и бережливого производства. Так, проблема с единственным поставщиком необходимой для производства детали стала причиной остановки производственных линий Toyota на 2 дня.

И так как производственный процесс состоит из множества элементов, то проблема с одним автоматически приводит к муда ожидания в последующих (если только в качестве методологии не выбрано семейство Agile). Потеря ожидания нарушает поток ценности как ключевое понятие бережливого производства, и поэтому является серьезной потерей.

Борьба:

• «Точно в срок» (JIT)— выпуск продукции небольшими партиями согласно анализу спроса потребителей (в рамках стратегии вытягивания).
• Вертикальная модель интеграции бизнеса — управление и контроль большинства этапов производства одной компанией. На такой модели построен, к примеру, лидер на рынке освещения международный бренд SLV.
• стандартизованная транспортировка.
• профилактическое обслуживание рабочего оборудованияи машин для предотвращения поломок и простоев.

Потеря перепроизводства

Эта муда означает, что было изготовлено слишком много продуктов или партия поступила слишком рано.

Ряд распространенных причин:

1. крупногабаритные партии
2. длительный срок изготовления
3. плохие отношения с поставщиками и т.п.

Перепроизводство ведет к увеличению запасов, которые скрывают другие проблемы компании. О борьбе с муда излишнего производства в Toyota задумались еще до начала Второй мировой войны. Тайити Оно, ведущий инженер, а с 1950 г. — и директор компании, решил позаимствовать опыт США. Ему понравились «американское чудо» — супермаркеты, в которых запасы пополнялись по мере необходимости.

Посетив заводы Генри Форда, Тайити еще больше убедился, что стратегия выталкивания (производство на основе планируемых объемов продаж) не сработает в истощенной войной Японии. Вместе с Сигео Синго они сделали ставку на стратегию вытягивания Канбан, по которой производство основывалось на реальном спросе продукции.

Борьба:

• WIP-лимит — сокращение количества незавершенных продуктов для большей гибкости производства, работа по системе CONWIP (новое задание только после окончания предыдущего).
• Just-in-Time
• стратегия вытягивания.

Потеря излишней обработки

Муда излишней обработки происходит тогда, когда компания использует неподходящие техники, оборудование, процессы, ненужные потребителю.

Яркий пример потери излишней обработки — «мега-машина», которая может выполнить операцию быстрее, чем обычная, но каждый поток рабочего процесса должен проводиться через неё. Это ограничение приводит к сложностям с планированием, задержкам, излишней зависимости от одного элемента производства.

В бережливом производстве — другой подход:

1. маленькое — прекрасное
2. используйте небольшие подходящие машины, когда они нужны в потоке
3. не нарушайте поток ради его проведения через дорогостоящее оборудование.

Борьба:

• замена оборудования или инструментов на более дешевые — при условии аналогичной с предыдущими функциональностью и качеством.
• внедрение новых эффективных методов обработки — для ускорения и упрощения производства.

Потеря в виде дефектов

Муда дефектов, как и запасов, скрывает другие проблемы компании. В продуктовых бизнесах её тяжело найти и исправить до того, как потеря повлияет на покупателей. Недочеты в качестве стоят больше, чем можно себе представить. Каждый брак требует замены или ремонта, на это тратятся ресурсы и материалы, добавляется документация (отчеты по проведенному анализу и починке), и он приводит к потере клиентов.

Эту муда лучше предупредить, чем исправлять постфактум. Так, разработчики настольной игры «Стартап» рассказали, что при заказе 5 000 песочных часов для тиража с Китая, продавцы дополнительно добавляли 100 бесплатно, чтобы в случае брака не делать вторую поставку. С учётом себестоимости продукции такой метод борьбы с потерей дефектов действенный и дешевый.

Борьба:

• внедрение автоматизации — как на отдельных этапах производства, так и контроля качества
• poka-yoke системы — контроль производственных процессов, при котором человеческий фактор не создает брак или дефект
• система DRIFT — настройка работы с целью нулевых ошибок в производстве продукции
• обучение обслуживающего оборудование персонала — для минимизации ошибок и поломок.

Бонусные потери

Предупреждён — значит вооружен! Поэтому Worksection добавляет в список Тайити Оно две потери, с которыми вы можете столкнуться в работе:

Муда таланта

Проблема этой потери стала звучать на волне изучения особенностей поколений X, Y и Z. Автоматизация и увеличение роли стартапов в мировом бизнесе приводит к тому, что недостаточно нанять работников — нужно по максимуму использовать заложенный в них потенциал. Человеческий ресурс — самый ценный, особенно в бизнес-связях формата «человек-человек».

Поколения X, Y, Z — проведенная исследователями из США Нейлом Хоувом и Уильямом Штраусом классификация поколений в зависимости от ценностей.

Борьба:

• Использование тестов (например, тест для руководителей и менеджеров от Ицхака Адизеса) и веревочных курсов.
• организация четких и понятных условий повышения заработной платы.
• стимулирование создания проектов работниками для улучшения работы компании.

Веревочные курсы — активные тренинги продолжительностью 1-4 дня, направленные на тимбилдинг.

Муда ресурсов

Неэкономное использование электричества, газа, воды, других невосполнимых ресурсов. К этой потере также относятся испорченные материалы, неправильная утилизация отходов производства и т.п. Так, в отчете World Menu Report за 2011 год 66% опрошенных отметили, что им важно знать о дальнейшей судьбе пищевых отходов, 70% в других странах оказались готовы платить больше за еду в заведениях с экологически безопасными методами утилизации пищевых отходов. Неудивительно: в конце 10-ых в ходе исследования Национальная ассоциация ресторанов обнаружила, что из всей массы пищевых отходов 65% приходится на стадию приготовления пищи. Это уже вопрос не только экологии, но и финансов.

Борьба:

• Создание плана мероприятий по экономии ресурсов, использование альтернативных источников энергии, проведение тренингов по энергосбережению для сотрудников.

Борьба с производственными потерями

Концепция бережливого производства — главное оружие в борьбе с муда.

Но организация этой системы не происходит одномоментно, а проходит ряд этапов:

• Определение ценности — одно из главных понятий в бережливом производстве, которое определяется конечным потребителем и создается производителем. Ценность определяют при взаимодействии с пользователями (покупателями) и полном переосмыслении деятельности фирмы по производству продукции. В случае провала компания будет производить ненужные потребителю товары или услуги (устаревшие, некачественные, не отвечающие бренду компании и т.п.).
• Определение потока создания ценности — это комплекс действий по прохождению трёх шагов менеджмента: решение проблемы (от разработки концепции до выпуска товара), управление информационными потоками (от получения заказа до поставки) и физическое преобразование (от сырья до готовой продукции у конечного пользователя).

• Организация движения потока — поток необходимо организовать максимально эффективным способом. Если на предыдущем этапе выявлялись наиболее заметные муда (потеря излишней обработки у поставщиков сырья), то в этом определяются скрытные. К примеру, появляется необходимость в рациональной организации рабочего места (потеря перемещения) или оперативной доставки готовой продукции на склады (муда транспортировки). Пример успешной организации движения потока — Генри Форд, который наладил непрерывный поток производства в рамках выпуска автомобилей. Благодаря этому он безостановочно собирал одинаковые модели «Форд-Т» на протяжении 19 лет, в полной мере реализовав свой лозунг «Автомобиль для всех».
• Вытягивание продукта — на этом этапе корректируют последовательность производства продуктов и реагируют на изменения спроса. С борьбой муда в рамках вытягивания впервые столкнулся Тайити Оно, который занял противоположную Генри Форду позицию. Директор Toyota использовал опыт американских супермаркетов, и начиная с 50-ых строил Toyota Production System на основании потребительского спроса, а не максимально возможных мощностей компании.

• Совершенство — принцип непрерывного совершенствования один из главных в борьбе с потерями. Направлен на более точное определение ценности, увеличение скорости потока и упрощение процесса вытягивания.

Вердикт

Ликвидация потерь — не одноразовый процесс: с ростом производства, появлением новых продуктов, расширением штата в бизнес-процессах обнаруживаются новые недочеты.

Работа с муда сделает работу более эффективной,
а компания будет создавать
ценный для пользователя продукт.

Фокус на бережливом производстве и его инструментах уберет то, что не добавляет ценности для покупателя, и позволит вычеркнуть из работы компании 7 муда.

Источник: worksection.com

Потери (муда) для фирм сферы услуг

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями.

Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Философия бережливого производства, «бережливое мышление», применима не только для производственных компаний, но и в сфере услуг.

Но поскольку вся идеология разрабатывалась именно для производства, применение ее для сферы услуг требует переосмысления и творческого подхода. Впрочем, творческий подход необходим при применении бережливого производства к условиям любой конкретной деятельности, в том числе и производственной. Тем не менее, сфера услуг заслуживает отдельного рассмотрения. Рассмотрим одно из ключевых понятий бережливого производства — потери (муда).

Выделяют восемь видов потерь:

1. Перепроизводство
2. Излишние запасы
3. Брак
4. Излишняя транспортировка
5. Ожидание
6. Излишние передвижения
7. Излишняя обработка
8. Недостаточное задействование потенциала сотрудников

Перепроизводство

На производственных предприятиях перепроизводство — это производство продукции впрок, производство с надеждой на реализацию. Как правило, услуга оказывается по заказу, и такая ситуация казалось бы невозможна.

Однако при большом потоке заказов перепроизводство возникает вследствие того, что мы выполняем заказ, который мог бы и подождать (вот оно перепроизводство), при этом срочный заказ остается в очереди. То, что нужно делать в таких случаях — это расставлять приоритеты, определять — что для нас значит «срочный заказ», какой клиент может подождать, а какой нет. Причем делать нужно это в момент приемки заказов, ведь допускать просрочки нельзя – нужно спланировать точное время выполнения заказа и не ошибиться. Чтобы не ошибаться при таком планировании, необходимо достаточно точно уметь прогнозировать время выполнения различного рода заказов.

Излишняя обработка

Сюда примыкает такой вид потерь, как «излишняя обработка». Это создание дополнительной ценности, за которую клиент не готов платить. Но поскольку цена как правило уже определена, то клиент получает ее бесплатно. Дополнительная обработка — это перерасход рабочего времени специалистов, за которое компании придется заплатить.

Бывает так, что требовательный клиент (как правило постоянный) может перетягивать ресурс компании на себя, а персонал исходя из лучших побуждений, удовлетворяет его требования, забывая о том, что дополнительное время должно стоить клиенту дополнительных денег. Такой клиент может в результате превратиться в неприбыльного, если сумма договора не меняется. Это тоже «излишняя обработка». И вы легко можете ее не заметить, если не считаете время своих специалистов.

Излишние запасы

Излишние запасы на производстве — сырье и материалы, которые находятся на стадии обработки. В сфере услуг как правило прямых предварительных закупок нет (исключение составляют такие услуги, как туристические, где закупаются места в отелях и авиарейсы). Но излишние запасы в сфере услуг не меньшее зло, чем в производстве. И именно потому, что обнаружить эти потери не так просто.

Излишние запасы — это проекты и дела, на которые уже потрачено драгоценное время персонала, но которые по тем или иным причинам приостановлены или заморожены. Мне кажется — это самый страшный вид потерь для сферы услуг.

Недобор группы для обучения — и отмена семинара, недооценка бюджета затрат — и приостановка проекта в ожидании финансирования, недостаточное финансирование проекта — затягивание проекта — потеря времени вывода на рынок — и «сливки» снимают конкуренты. Таких запасов немало в каждой фирме. А не до конца продуманные изменения в системах управления?

Ведь на них тоже тратится время, а они потом далеко не всегда дают необходимый эффект. А иногда и вообще не дают. Таким образом, излишние запасы в услугах оборачиваются опять же потерей времени специалистов.

Брак

Брак в услугах — это услуга, не соответствующая требованиям клиента. И еще хорошо, если этот брак мы заметим до поставки услуги заказчику. Это приведет к переделке и может быть к срыву сроков. Но переделка — это уже незапланированные излишние затраты времени персонала. Срыв сроков и обнаружение брака заказчиком приведет к его недовольству и потере доверия.

Ожидание

Ожидание, простаивание персонала, возникают в услугах либо по причине неправильной оценки рыночной потребности, либо в результате неточного планирования работ. Последнее, в свою очередь, происходит вследствие недостатков в учете рабочего времени.

Излишние передвижения

Излишние передвижения — потери рабочего времени на поиск нужной информации, файлов, документов.

Недостаточное задействование потенциала сотрудников

И наконец последний вид потерь — недостаточное задействование потенциала сотрудников. Если вы думаете, что это просто учет того, сколько сотрудник курит, разговаривает и пьет чай, вы сильно ошибаетесь. Гораздо больше вы теряете, когда квалифицированный специалист делает неквалифицированную работу. Или когда руководитель отдела делает работу за своих подчиненных, вместо того, чтобы передавать им свои знания, вместо помощи им в освоении новых компетенций, вместо улучшения практики оказания услуги и разработки новых методов продвижения, вместо выявления изменений в потребностях клиентов. И вы можете и дальше заблуждаться, если вы не знаете, на что именно уходит время ваших самых квалифицированных сотрудников.

И какой же из этого вывод?

Все потери в сфере услуг в конечном счете выражаются через потери рабочего времени. А время, как известно — невосполнимый ресурс. Так может ли фирма, оказывающая услуги, быть конкурентоспособной без системы учета и управления временем сотрудников? Решайте сами. А я записываю себе три часа на написание этого поста.

Поделитесь этой публикацией:

Источник: www.arbconsulting.ru