Какие могут быть приоритеты в бизнесе

Какие существуют ценности бизнеса и как они влияют на предприятие

Чтобы бизнес приносил моральное и материальное удовлетворение, он должен быть прибыльным. Для этого ему в первую очередь следует ориентироваться на потребности покупателей и удовлетворять их по максимуму: продавать то, что диктует рынок, что востребовано потребителями.

При этом цена должна быть такой, какую покупатель готов заплатить за конкретный товар, либо его доходы позволяют ему совершить подобную покупку.

С целью привлечения новой покупательской аудитории и формирования лояльного отношения со стороны потребителей, предприятия занимаются разработкой и развитием различных бизнес-идей.

Для того чтобы бизнес-идеи были ценными с точки зрения требований рынка, предприятию при их разработке следует задать себе следующие вопросы:

1. На какую целевую аудиторию мы рассчитываем? Кому хотим продавать нашу продукцию?
2. Какую именно продукцию следует продавать с точки зрения ее спроса?
3. Для удовлетворения какой потребности целевой аудитории создается данный продукт (услуга, товар)?
4. Каким образом продукция будет доставлена покупателям?

Во время разработки бизнес-идей необходимо помнить, что потребитель, приобретая продукт, покупает не товар или услугу как таковую, а следующее:

Советы от Брайана Трейси. Как правильно расставлять приоритеты

• решение с их помощью каких-то своих проблем;
• удовлетворение определенных нужд.

Именно на это и стоит ориентироваться в первую очередь: какие проблемы потребителю надо решить и какие потребности он хочет удовлетворить, сколько он готов за это заплатить.

Среди нематериальных активов, принадлежащих к основополагающим ценностям бизнеса, можно отметить также:

• компетентность персонала компании;
• наработанную базу клиентов (покупатели, являющиеся лояльными и постоянными потребителями продукции).

В общепринятом смысле к главным ценностям бизнеса относят:

• людей;
• денежные ресурсы;
• временные ресурсы.

Создание системы ценностей бизнеса характеризуется следующими факторами:

• принятием стратегических решений;
• реализацией выстроенной стратегии;
• репутацией, которую заработал бренд;
• запатентованными процессами и продуктами;
• качеством функционирующих бизнес-процессов;
• качеством активов материального плана (оборудования, сооружений, зданий);
• человеческим капиталом;
• отношением с поставщиками;
• взаимодействием с потребителями;
• качеством удовлетворенности покупателей.

Все фирмы можно условно поделить на две группы:

1. Те, кто во главу угла ставят извлечение максимальной прибыли.
2. Те, для кого важнее ценность продукта в глазах потребителя.

Первый вид предприятий стремится любой ценой получить максимально возможный денежный доход от покупателей.

Мировоззрение второй группы является диаметрально противоположным. Клиентоориентированность — вот их основной девиз. На первом месте у них находится потребитель, его интересы, нужды, запросы, проблемы, желания и их удовлетворение с помощью реализуемого продукта.

Приоритеты в Бизнесе. Как Расставить Приоритеты при Планировании.

Чем больше подобных ценностей может предложить предприятие клиентам — тем выше лояльность потребителей по отношению к нему и его продукции; тем сильнее они становятся привязаны именно к этому производителю (бренду).

Покупателей в этом случае привлекает уже не столько сам бренд и его товары, которые отлично решают большинство его проблем, а что-то гораздо большее — они становятся в собственных глазах и в глазах окружающих членами особого клуба, одной команды, группы, сообщества, что придает им значимое положение в обществе.

При ориентации на извлечение максимальной прибыли производители заставляют потребителя служить бизнесу, а при ориентации на создание ценности продукта производители и их бизнес сами служат клиенту.

Как определить ценность для бизнеса

Главным правилом определения будущей пользы от продукта, идеи или проекта является их ценность как для потребителей, так и для самого предприятия.

Ценность для предприятия может быть создана теми продуктами, проектами или идеями, которые смогут максимально обеспечить реализацию следующих целей:

• повысить квалификационный уровень сотрудникам предприятия;
• реализовать стратегические маркетинговые планы;
• обеспечить выполнение социальных обязательств;
• выполнить обязательства по нормативам;
• поднять качество обслуживания;
• минимизировать расходы или вовсе их исключить;
• сохранить доходы сотрудников или повысить их.

Что касается бизнеса, то для него ценность определяется составлением бизнес-плана, в котором прописывают конкретные условия. Обычно эти условия появляются после непростого процесса переговоров, совещаний, обсуждений, необходимых для общего согласия и понимания.

Выглядеть подобный список ценностей для запуска нового продукта может так:

1. Выделить на разработку нового продукта, его производство и маркетинговые мероприятия 100 млн. рублей.
2. Продажи уже существующего товара поддерживать на уровне 40% (то есть 3 млрд. рублей в год).
3. Осуществить запуск продукта с нового года.
4. Продукция компании должна удерживать лидерские позиции на рынке.

Ценность для бизнеса и цели бизнеса — не равнозначные понятия. Цель носит временный характер. После достижения одной цели ставят другую. Ценность же является величиной постоянной, стабильной. Со временем ценность может терять свое значение, точно так же, как меняются приоритеты в социуме.

Но такой процесс происходит плавно, а не скачкообразно. В этом случае на смену одной ценности постепенно приходит другая.

Система ценностей предприятий зависит от их значимости в мире бизнеса. Компании средней руки придерживаются традиционных и устаревших взглядов. Их ценностями являются:

• тщательное планирование бюджета;
• всестороннее одобрение действий руководителя;
• соблюдение иерархии, проявление уважения от нижестоящих сотрудников к вышестоящему (руководящему) составу;
• минимизация рискованных операций.

Из этой системы ценностей видно, что главным приоритетом считается сохранение имеющихся позиций, работа «по старинке», нежелание и даже страх что-то поменять и попробовать новое.

В систему ценностей более успешных предприятий входят:

• поддержка инициативы каждого работника;
• внедрение инноваций;
• справедливое отношение к сотрудникам независимо от занимаемого ими положения в компании;
• повышенное внимание к потребностям клиента;
• нацеленность на командную работу.

Ценности успешных компаний говорят о том, что последние не боятся рисковать и экспериментировать. Человеческий фактор (внимание как к рядовым сотрудникам, так и к обычным клиентам) имеет огромное значение.

Каким бы ни было предприятие, их системы ценностей объединяет не просто попытка удержаться на рынке, а направленность на пользу для потребителей, предложение им качественных продуктов и услуг.

Как разрабатывается система ценностей

Разработка системы ценностей начинается с организации рабочей команды, состоящей из работников разных подразделений предприятия. Обязательным условием является присутствие тех членов команды, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, то есть рядовых сотрудников низшего звена.

Тем из сотрудников компании, которые наиболее продуктивно контактируют с клиентами, говорят с ними на одном языке, легче представить, какой ценностью хотят обладать потребители, покупая продукт компании.

Пошаговая инструкция по формированию бизнес-ценностей

1. Создание рабочей команды в каждом из отделов (в маленьких отделах участвуют все сотрудники).
2. Всем участникам команды необходимо придумать несколько (не менее десяти) общекорпоративных ценностей, которые, на их взгляд, могут служить руководством как при взаимодействии с потребителями, так и при общении с коллегами и руководящим составом.
3. Следующее задание — это описать короткими фразами и предложениями те ценности, которыми должна обладать предлагаемая компанией продукция.
4. Написанное разными участниками команд объединяется в единое целое (в отдельные списки — по корпоративным ценностям и товару). Дублирующие позиции сокращаются до одной.
5. Для обсуждения созданного перечня ценностей созывается совещание с представителями от каждого отдела в количестве двух-трех сотрудников. В общей сложности на совещании должно присутствовать от двадцати человек.
6. После обсуждения полученный список бизнес-ценностей направляется руководителям предприятия для рассмотрения и утверждения.
7. Если у руководящего звена нет вопросов, то список ими подписывается и выдается исполнителям для дальнейшего внедрения его в работу.

Источник: zaochnik-com.com

Как расставлять приоритеты среди проектов вашей компании?

Каждой организации необходимо то, что я называю «иерархией целей». Без нее практически невозможно определить приоритеты.

Например, когда я впервые присоединился к BNP Paribas Fortis, нас чуть не обогнали два молодых и более динамичных банка. Хотя мы были лидерами рынка на протяжении многих лет, наши новые продукты были выпущены на несколько месяцев позже, чем продукты конкурентов. На самом деле наше время вывода продукта на рынок увеличилось за предыдущие три года.

За этой проблемой скрывалась более глубокая — у нас было более 100 крупных проектов (каждый из которых стоил более 500 000 евро). Ни у кого не было четкого взгляда на статус этих инвестиций или на ожидаемые выгоды. Банк использовал инструмент управления проектами, но отсутствие дисциплины в поддержании актуальности информации делало его в значительной степени бесполезным.

Какие проекты будут запущены и когда, определялось емкостью, а не стратегией. Если были доступные ресурсы, проект запускался. Если нет, то он замораживался или отменялся.

Зачастую у спех от неудачи отличает правильная расстановка приоритетов на стратегическом и операционном уровне. Но многие организации плохо расставляют приоритеты.

Возьмем еще один реальный пример: компания почтовой связи, занимающаяся доставкой посылок клиентам. Как и многие другие, компания изо всех сил пытается выжить в эпоху растущей конкуренции и цифровых заменителей. Старшие руководители собрали сотрудников на нескольких мероприятиях в мэрии, где генеральный директор попросил их сосредоточиться на двух операционных приоритетах: эффективности (сокращении сроков доставки) и удовлетворенности/лояльности клиентов (гарантия того, что клиенты получат хороший опыт).

Один сотрудник, Мэри, хорошо запомнила эти цели. И она работала нормально, пока во время доставки ей не встретился пожилой мужчина, который попросил ее войти и немного с ним поговорить. Естественной реакцией Мэри было желание откликнуться на просьбу одинокого старика. Это было бы добрым делом, и, конечно же, это повысило бы клиентскую лояльность.

Но потом она задумалась: как насчет эффективности? Если бы она провела несколько минут, беседуя со своим клиентом, то пострадали бы сроки доставки посылок другим. Что она должна была сделать? Тысячи сотрудников этой компании сталкивались с подобными компромиссами каждый день.

Задача типична. Высшее руководство почтовой компании считало, что они дали четкие приоритеты, но на самом деле из-за стратегической путаницы возникла операционная дилемма.

Сравните этот пример с другими успешными компаниями. Например, для европейской бюджетной авиакомпании Ryanair абсолютно ясно, эффективность является операционным приоритетом, и что достижение эффективности — более важная задача, чем поддержка клиентов. Люди, которые работают в Ryanair, знают, что является приоритетом, и, следовательно, знают, как распределять свое рабочее время.

Расстановка приоритетов повышает долю успешных стратегических проектов, способствует ориентации высшего руководства на стратегические цели, устраняет все сомнения при принятии решений у исполнителей и, самое главное, формирует менталитет и культуру реализации.

Конечно, иногда лидеры просто принимают неправильные решения и неправильно расставляют приоритеты. Но проработав 20 лет руководителем, могу сказать, что проблема, которую я вижу чаще всего, заключается в том, что лидеры вообще не принимают решений. Они не сигнализируют о своих намерениях касательно того, что имеет значение. Короче говоря, у них попросту нет приоритетов.

Организации, с которыми я работал – такие как Apple, Amazon, Lego, Ikea и Western Union, которые остро чувствуют приоритеты – получают значительные выигрыши. Компании, которые начинают расставлять приоритеты, могут значительно снизить издержки (по моему опыту, примерно на 15%), поскольку сокращаются менее важные виды деятельности и консолидируются усилия.

Показательно количество приоритетов, существующих в организации. Следует отметить, что если высшее руководство не склонно рисковать (или если они не склонны или не способны делать жесткий выбор), то в такой компании будет большой портфель приоритетов. Такие руководители боятся не соответствовать требованиям, боятся отсутствия рыночных возможностей, новейших технологий и так далее.

Но, по моему опыту, наиболее успешные руководители, как правило, более склонны к риску и фокусируются на небольшом количестве приоритетов. Эти руководители знают, что важно сегодня и завтра. В крайнем случае, это может означать просто наличие одного приоритета. Чем больше сконцентрировано внимания, тем лучше.

Иерархия целей

Мой опыт в расстановке приоритетов, выборе и управлении проектами превышает 20 лет. За это время я разработал простую структуру, которую я называю «Иерархией целей». Это инструмент, который команды исполнителей могут применять для определения приоритетов стратегических инициатив и проектов:

В лучшем случае приоритизация повышает стратегический диалог и выравнивание на верхнем уровне организации, откуда они затем распространяются на остальную компанию. Как только вы донесете эту информацию до руководства компании, приоритеты будут встроены в организацию и ее корпоративную культуру.

Подумайте о приоритетах своей организации. Все ли ваши разнообразные действия расположены в порядке приоритета в интересах организации в целом? Каково наилучшее использование существующих и будущих финансовых и операционных возможностей организации? Как изменились бы ваши приоритеты в случае внезапного экономического спада?

Четко сформулированные приоритеты помогают согласовать большинство проектов и программ в организации с ее стратегией. Но реальность намного сложнее, чем полагают многие. Иногда стратегические цели не ясны или отсутствуют. Часто между корпоративными стратегическими целями и потребностями различных подразделений, отделов или функций есть разрыв или несогласованность.

В действительности невозможно сопоставить все проекты и программы организации со стратегическими целями. Более достижимо, чтобы наиболее важные проекты и программы, скажем, 20 лучших, полностью соответствовали стратегическим целям.

Применяя иерархию целей, руководители узнают, что изменение приоритетов — это факт организационной жизни. Действительно, каждый раз, когда организация пересматривает приоритет, она становится более сфокусированной. Каждый пересмотренный приоритет — это возможность учиться и делать лучше в следующий раз. Приоритеты меняются и, если ими успешно управлять, обладают способностью кардинально изменять организации, но только в том случае, если высшее руководство делает жесткий выбор.

Источник: https://hbr.org/2016/12/how-to-prioritize-your-companys-projects

Об авторе: Антонио Нието-Родригез — ведущий эксперт в области управления проектами и реализации стратегии. Директор офиса управления программами в GlaxoSmithKline Vaccines и председатель в Project Management Institute. Автор «Ориентированной организации» и более десяти лет обучает топ-менеджеров проектному управлению в Instituto de Empresa, Duke CE, Solvay Business.

Поделиться в соц. сетях

Источник: www.advanta-group.ru

Ценностные приоритеты компании: что работает на ваш бизнес ежеминутно. Принципы Дениса Нежданова

Абсолютно справедливо, что данная статья носит соответствующее название. Дело в том, что ценности являются не пустым набором слов и словосочетаний, некой данью моде и средством увеличить продолжительность сессий для увеличения гонорара консультантов. Не то чтобы консультанты вовсе не надували щеки, высокопарно говоря о ценностях, нет! Просто в стратегическом и оперативном менеджменте система ценностей и их приоритетности — это исключительный инструмент непубличного управления бизнесом.

В чем его суть? Обычно вниманию топ-менеджеров, специалистов или собственников я предлагаю всего несколько ключевых ценностей:

— прибыль здесь и сейчас;
— репутация сегодня и завтра;
— единая команда единомышленников (действующая на достижение общих целей);
— территориальная (международная) экспансия;
— лидерство на рынке (рынках во взаимодействии с конкурентами);
— безопасность бизнеса (перед лицом внутренних и внешних угроз);
— легальность бизнеса — полное соответствие деятельности компании букве закона.

Обычно эти философские определения вызывают негодование участников подготовительных коучинг-сессий. Что это? Зачем это? Особенно, после того как я предлагаю расставить их в порядке приоритетности в управлении компанией.

Еще некоторое время на смену приоритетов. Но больше всего на сопротивление самой проблемы расстановки приоритетов. Почему? Потому что есть привычка в принятии управленческих решений руководствоваться в разное время разными ценностными приоритетами.

Кризис управления — «люди решают все». «Наезд» контрольно-надзорных органов — «все в угоду безопасности бизнеса». Освоен территориальный рынок — «вперед к международной экспансии»!

Большинство стратегий в России и СНГ строится по принципу — будет проблема, будем ее решать: «Не каркай, Андрей Семенович, 40 лет трубу катаем и еще столько же катать будем. Не бери в голову. А весь маркетинг и китайская угроза — это от лукавого».

В итоге решается одна проблема — возникает другая, решаешь ее — третья заглядывает через плечо. Потому и на курсах управленческой переподготовки директоров в РАГС приветствие топ-менеджерам звучит как нигде актуальнее: «Добрый день, господа-пожарники!». Почему пожарники? Потому что все срочно и все важно и время не ждет! Сгорит ведь все к чертовой матери, если не тушить.

Такие топы с матом бегают по производству и сетуют на отсутствие команды. А все почему? Потому, что сегодня в приоритете одни ценности, завтра другие, а послезавтра третьи! И ни один вопрос без их вмешательства не решается. Какими ценностями он будет пользоваться сегодня, в этом вопрос, в этой ситуации в принятии решения. А если решение за боссом, то и ответственность на нем.

А если на нем ответственность, то на предприятии никто, ни за что не отвечает в стратегическом плане. Это ведь прерогатива директора!

В эту откровенно подслеповатую игру и играют топ-менеджеры. И положиться не на кого и лямку тянуть невыносимо. Потому и инфаркты, инсульты, преждевременная потеря работоспособности и бизнес, работающий на инъекциях управляющих компаний.

Конечно, далеко не всегда это выглядит именно так. Бизнес может быть и растущим, даже хорошо растущим по 20-30% в год, но в какой то момент становиться понятным, что принятие более 50 решений в день при рекомендуемой норме подчиненности не более 7 должностных единиц на одного топа — это утопия. Именно в этой ситуации трезвость мышления начинает давать сбой. Не там диверсифицировались, не с теми «договорились», не там построились, не того наняли, не так подстраховались или не туда вложились.

К чему эта лирика? А все к тому же: невозможно строить подлинно большой бизнес, если нет стратегии. Невозможно строить большой бизнес, если стратегия есть только в голове у босса. Невозможно строить большой бизнес, если шеф думает, что у него есть стратегия. Невозможно строить большой и успешный бизнес, если ответственность лежит только на человеке № 1.

Как перераспределить ответственность? В малом бизнесе — это коллегиальная генерация видения глазами команды. В более крупном бизнесе — это определение видения и больших амбициозных целей и что не менее важно коридора принятия стратегических оперативных решений в долгосрочной 5-7-10-15 лет перспективе.

Как это сделать? Ответ прост: жестко расставив приоритеты в системе ключевых ценностей компании, чтобы правила игры были понятны всем. Для кого-то высшая ценность — это команда. Для кого-то прибыль здесь и сейчас и для этого бизнес создается. Для кого-то это стабильность, легальность и безопасность.

А для кого-то — безоговорочное лидерство на рынке в угоду чего летят головы, откладывается распределение прибыли и руководство готово рисковать репутацией.

Система ценностей — это часто видение, которое может быть подвергнуто редакции в ходе коллективного творчества на сессии стратегического планирования.

Но фундаментальная основа собственников и топ-менеджеров, должна быть готова до выработки стратегии. Коридор и система фильтров в принятии решений должны быть. Только формулировка жестких принципов в управлении результатами позволит возложить необходимую и достаточную часть ответственности на управленческую команду предприятия, я подчеркиваю — управленческую команду, не управленческую компанию, не управленческую тусовку — как мне тут предложил псевдоконсультант из «Тройки диалог» и стажеры Мак Кинси.

Приведу несколько примеров ценностных приоритетов, созданных на коучинг-сессиях.

Только при первом приближении нам может показаться, что это набор слов, с одной стороны! С другой стороны, очевидно, что если собственник во главу угла ставит управленческую команду — стабильность кадрового состава и зацикленность управленцев будет главенствовать над прибылью и напротив: прибыль здесь и сейчас — и не надо питать иллюзий — нет прибыли — команда или отдельные ее представители — свободны. Никаких иллюзий! И поверьте, примеры таких бизнесов есть и не мало!

Пример, компания продает дорожно-строительную технику и строит дома. В кризис — все свободны — после кризиса — новая команда!

Другой пример, дистрибьюторской бизнес средний стаж работы топ-менеджеров управляющей компании 17 лет. Там все «мхом поросло» в головах — но зато это не бизнес — это семья, в которой поругались и забыли и ничего не меняется и при растущем рынке обороты второй компании сопоставимы с компанией из первого примера.

Кто прав? Никто: обе компании в кризисе управляемости, обе скользят по рынку в силу многолетней истории. У одной компании огромная дилерская сеть, у другой собственное производство и собственные торговые марки. Обе компании могут быть в 2 раза более экономически эффективными. В обеих компаниях система ценностей непонятна топ-менеджерам и управляющим акционерам!

Потому и коллективы работают в перспективе интересов от одного квартала до 1 года! О каком устойчивом развитии может идти речь. Компания растет в лучшем случае вместе с рынком, в то время когда может расти быстрее него.

Вывод: одной из фундаментальных основ стратегии является система приоритетов ценностей управленческой команды, включая собственника , способная быть методологическим ориентиром в принятии стратегических и оперативных управленческих решений членами управленческой команды в пределах их компетентности и в границах их зоны ответственности. Это необходимо чтобы решения принимались отдельно, на каждом уровне управления, и чтобы эти решения соответствовали избранной стратегии развития компании. В противном случае система ценностей в голове руководителя, топ-менеджера, собственника может меняться. Любые решения, не соответствующие изменившейся системе ценностей босса неверны.

Выработка ценностей может быть инструментом влияния на команду, но ряд ценностей должен быть приватизирован до анкетирования команды.

Неверные решения влекут психологические и экономические претензии к команде со стороны высшего руководства. Санкции за инициативу влекут избегание ответственности, избегание ответственности ведет к отсутствию своевременных решений. Отсутствие решений на местах оставляет всю ответственность на высшем руководстве.

Это замкнутый круг, который исключает 100% эффективность бизнеса. Бизнес превращается в игру. Для шефа: «кроме меня и некому». Для замов: «пусть шеф думает, у него голова больше». Вот и все.

В итоге получается, что большой босс «и швец, и жнец, и на дуде игрец». И желанных денег нет и, вроде бы, все правильно!

ПРИМЕР АНКЕТЫ ДЛЯ ГОЛОСОВАНИЯ ПО ВЫБОРУ ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ

Уважаемый коллега!
Просим Вас высказать Ваше мнение по поводу ценностей фирмы, которые будут положены в основу деятельности коллектива. Просим отметить знаком «+» ценности которые вы считаете приемлемыми для фирмы и, если вы считаете необходимым добавить дополнительные ценности, на которые желательно ориентироваться фирме в своей практической работе (в каждом из 3-х разделов вы можете выбрать не более 1 ценности, всего вы можете выбрать 3 ценности. Указание более 3-х ценностей делает анкету недействительной). Ценности фирмы — это то, к чему мы должны стремиться в своей работе и наших взаимоотношениях.
1. Главной ценностью нашей фирмы являются наши сотрудники.
Мы стремимся создавать условия, при которых:
• каждый имеет право участвовать в обсуждении целей и политики предприятия;
__________________________________________________________________
• поощряется профессиональное и ответственное отношение каждого работника к своим обязанностям;
__________________________________________________________________
• для каждого имеется возможность профессионального роста и высокой заработной платы;
__________________________________________________________________
• поощряется желание и умение активно включиться в совместную деятельность для достижения общих целей;
__________________________________________________________________
• формируется постоянное стремление к повышению эффективности труда, совершенствованию технологии, внедрению достижений науки и техники;
__________________________________________________________________
• не допускается дискриминация работников по их расовой, национальной принадлежности, а также религиозным убеждениям;
_________________________________________________________________
• в наших отношениях считается недопустимым грубость, унижение человеческого достоинства и несправедливость;
__________________________________________________________________
• фирма проявляет заботу о безопасности, здоровье, благосостоянии, условиях труда и отдыха своих сотрудников и членов их семей;
__________________________________________________________________
2. 2. Наша продукция — это репутация фирмы в глазах потребителя.
• наши товары (услуги) — конечный результат наших усилий, они должны соответствовать желаниям наших клиентов;
__________________________________________________________________
• наш принцип — делать дело только профессионально;
__________________________________________________________________
• мы постоянно изучаем и прогнозируем рынок нашей продукции, активно работаем над повышением ее потребительских свойств;
__________________________________________________________________
3. 3. Доходы фирмы — показатель ее успешной работы.
• наши доходы — показатель того, насколько наши товары (услуги) удовлетворяют наших клиентов; __________________________________________________________________
• прибыль не самоцель, а главный источник нашего развития; __________________________________________________________________
• перспективность, стабильность работы и надежность фирмы основа уверенности сотрудников в завтрашнем дне; __________________________________________________________________
• рост доходов фирмы — главное условие роста доходов каждого работника.

Как тяжело принять систему ценностей. Это же ответственность: задать всей команде методологию руководства. А вдруг я в этом ошибся или на первое место нужно поставить эту ценность, а не ту. В этом и суть стратегического менеджмента — в формировании системы методологических ориентиров для руководителей направлений, руководителей среднего звена и для исполнителей.

Если бы ценности писали бы подчиненные — они бы были собственниками и акционерами. А если нет, значит, им не достает внутренней силы и ответственности — нужно этому учиться. Научиться быть ответственным можно только принимая ответственность, распределяя на подчиненных ту ее часть, которая соответствует уровню их компетенций и зарплат. Если это не ваше, то нужно нанять людей, которые в этом компетентны, с которых вы можете спросить, избрав необходимую и достаточную систему мотивации наемных менеджеров. Менеджеров, которые будут биться за наилучшие из возможных результатов своего менеджмента.

Разработка стратегий компаний является одним из ключевых условий их эффективного развития. А выбор верной стратегии возможен только при принятии актуальных приоритетных ценностей, действующих как фильтры принятия управленческих решений.

Зачастую менеджеры ограничивают разработку самих стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы силлогистичности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер. Стратегии, основанные на ценностях являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента, но если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер, вместо ясной и четкой стратегии, то такая стратегия не может дать никаких результатов, а только осложнит позицию компании на рынке.

Источник: dzen.ru