Как же так? Еще вчера вы радовались тому, что, наконец-то, взяли наемных работников. Думали, появится время позаниматься глобальными задачами. Но все, как обычно, пошло не по плану. Работники ничего не понимают, бегают за уточнениями и вообще безобразничают. Не спешите записываться на дорогущие курсы руководителей.
Скорее всего, проблема лежит на поверхности. Прочитайте нашу статью и убедитесь сами. А поможет нам в этом Плохой Начальник. Он все делает не так — учитесь на его ошибках!
Какие бывают задачи
Любые задачи различаются по статусу, срочности и значимости. Постановка текущих целей сильно отличается от планирования стратегических вопросов. Это не значит, что на рутину можно махнуть рукой. Из маленьких шагов и складывается большое целое. Неважных задач не бывает.
Важные долгосрочные задачи
Это все, что касается глобальных задач развития бизнеса. Например, войти в ТОП-10 интернет-магазинов вашего сегмента за 3 года. Или поднять выручку до ста миллионов в месяц в течение года. А может быть, сделать мир чуточку лучше. Такие задачи не раздаются между делом или на очередной планерке.
Бизнес задача и коммуникационное решение
Для этого нужна особая атмосфера и состав участников.
Важные текущие задачи
То, что можно сделать и завтра, но тянуть, все-таки, не стоит. Как пример: сменить поставщика, заключить договор с другой курьерской службой и так далее. Тоже требует определенной подготовки и планирования.
Ежедневные задачи
Это те поручения, которые вы раздаете менеджерам каждый день. Позвонить клиенту, сделать рассылку, заказать партию товара. Вроде бы, ерунда, но именно из таких задач складывается результат работы компании. Но эти вопросы решаются по ходу дела и не требуют особого планирования или подготовки.
Прочие задачи
Переезд в другой офис, покупка новой кофе-машины, организация корпоратива — все это может и подождать. Сделать бы надо, но не горит. За исключением корпоратива, разумеется. Корпоратив — это святое. А все остальное легко можно отодвинуть на второй или даже третий план.
Как делает Плохой Начальник
Но не таков наш герой. Он валит все задачи в одну кучу и смешивает мух с котлетами. Принести в жертву важный проект и заставить заниматься корпоративом лучшего сотрудника? Легко. Забыть о важной цели и сосредоточиться на сиюминутных перспективах?
Без проблем. Ну можно же подождать полгода и не покупать новый “Мерседес”, а вложить деньги в развитие бизнеса. Но это же — Плохой Руководитель. А “Мерс” такой блестящий и быстрый — как тут устоять. И друзья на таких ездят.
Как выглядит идеальная задача
Поручение должно быть внятно и однозначно сформулировано
Задача, которая может быть истолкована неверно, обязательно будет истолкована неверно. Так уж работает человеческая психика. Для прикола, попробуйте сделать следующее. Опишите человеку предмет, о котором он не знает. Не представляет, как он выглядит.
Например, машинку для стрижки бороды. Самое главное, чтобы человек не видел эту вещь раньше.
А теперь попросите оппонента нарисовать то, что вы описали. Догадайтесь, насколько изображение будет близко к реальному облику вещи? Наверняка оно не будет напоминать его даже отдаленно. И это нормально.
С постановкой задач все то же самое. Если бросить менеджеру между дел “ты бы звякнул клиенту” — будьте уверены: позвонит не тому покупателю. Или не по той теме, которую вы имели в виду. У менеджера свои мысли и заботы, и он воспримет поручение по своему.
Поэтому максимум подробностей никогда не будет лишним. Рассказывайте детали и тонкости. Но не перегибайте палку. Как только заметили, что человек начал раздраженно кивать и в глазах читается “да понял я, понял” — прекращайте рассуждения.
Как делает Плохой Начальник
А он вообще никак не делает. Он не считает нужным раздавать текущие поручения. Считает, что персонал и так все знает. Менеджеры должны звонить покупателям, бухгалтер — считать прибыль и налоги, курьер — развозить товар клиентам. Зачем отвлекать людей от работы?
Сами разберутся.
Плохой Начальник заходит в отдел по утрам, спрашивает, все ли в порядке и чинно удаляется. Зачем спрашивать о ходе выполнения задач и возможных проблемах — сами скажут, если что. Молчат — значит, все ок.
Задача должна быть ограничена во времени
Сотрудник всегда должен знать, сколько времени ему дается на выполнение задания. Поверьте: все ваши работники очень заняты и сами расставляют временные приоритеты. Все задачи делятся для них на срочные и не срочные. Забудете сказать, к какому времени нужно решить вопрос, и задача будет поставлена в конец очереди. А потом вам скажут: “ты же не сказал, что срочно”.
Лайфхак: никогда не ставьте крайние сроки. Если презентация назначена на 1 сентября, ни в коем случае не делайте дедлайн накануне. Пусть ответственный сотрудник сделает проект к 20 августа. Это страховка на случай, если что-то пойдет не так — скорее всего, так и будет. Либо работник просто не успеет, либо сделает что-то не так. А тут — бац! Есть время для маневра.
Можно не спеша все доделать и исправить.
Как делает Плохой Начальник
Плохой Начальник начитался умных книжек, но ничего не понял. Раз работники охотнее выполняют срочные задачи, значит все поручения нужно сделать срочными! Красота: на любое, даже самое пустяковое задание, сотрудники бросают все свои силы и умения. На самом деле все происходит с точностью до наоборот: у подчиненных вырабатывается иммунитет на слово “срочно” и они перестают различать действительно важные задачи и те, которые могут подождать.
Задачи должны быть измеримыми
Разговаривать в формате “нам нужно поднять выручку” — не вариант. Нужно поднять — говорите, на сколько. До миллиона, до миллиарда — конкретно. Расширить штат сотрудников — на сколько штатных единиц. Открыть новые филиалы — сколько и в каких городах. Только цифры, только конкретика.
Если преподносить информацию абстрактно — толку не будет. Работники отчитаются о результатах, но цифры будут отличаться от тех, которые вы имели в виду. Поэтому показатели нужно озвучивать. Особенно, если речь идет о количественных показателях.
Как делает Плохой Начальник
Наш герой собирает всех у себя на ковре и начинает топать ногами, делать серьезное лицо и устраивает разнос сотрудникам. Дескать, не такой рост он имел в виду. Не таких финансовых показателей ожидал от вас, растяп. Ну, а то, что не сказал сразу — так вы сами должны были додуматься, выжспециалисты. И за что я вам только деньги плачу?
Поручения должны быть выполнимыми
Здесь мы сразу начнем с Плохого Начальника. Наш горе-босс считает, что нужно ставить сотрудникам невыполнимые задачи. Он прочитал в умной книжке метафору: “требуй невозможного и получишь максимум”. И воспринял это как руководство к действию. А результат получил обратный.
Сколько бы ни старались подчиненные, цель никогда не бывает достигнута. Вроде бы и результаты неплохие, а удовлетворения нет: задание не выполнено. Босс просил поднять продажи в 3 раза, а мы подняли только в 2 с половиной. Облажались, ничего не скажешь. Никому и не придет в голову, что поручение нельзя было выполнить в принципе.
У всех в голове — только горечь поражения.
Если такое безобразие продолжается долго, это входит в привычку. Сотрудники перестают чувствовать вкус победы, радоваться достигнутым целям и праздновать результаты. Кругом только тлен и безысходность. Именно так хорошие работники становятся офисным планктоном. Еще пара штрафов за невыполнение плана — и готово.
Именно поэтому цели должны быть осязаемыми и достижимыми. Достигнутая цель — это как один шаг навстречу большой идее. Сотрудники должны видеть результаты своей работы. Если этого не будет — они потеряют интерес.
Как ставить задачи — полезные советы предпринимателям
Выбирайте время и место
Убедитесь, что сотрудник, которому выдается поручение, готов вас видеть и слышать. В идеале нужно раздавать задания в одно и то же время. Лучший вариант — оперативные совещания. Работники всецело ваши, слушают, записывают и усваивают информацию.
Как делает Плохой Начальник
Он фурией врывается в офис и бежит к первому попавшемуся менеджеру. Неважно, что то разговаривает с клиентом по телефону и вряд ли готов выслушать. Он вываливает на бедолагу поток своих мыслей и чинно удаляется. Менеджер, положив трубку, спрашивает у коллег: “А что шеф то прибегал?”. Он ничего не услышал и не понял.
А Плохой Начальник уверен в обратном.
Соблюдайте субординацию
У вас есть отдел продаж, во главе которого стоит начальник отдела. Он подчиняется вам, а ему — менеджеры по продажам. Раздавайте поручения относительно работы продажников начальнику отдела, а не его подчиненным. Помните древнее правило: вассал моего вассала — не мой вассал.
Как поступает Плохой Начальник
Наш герой считает, что он главный босс, а значит, ему подчиняются все. Вообще все. Он дает указания уборщицам относительно мытья полов, менеджерам — касательно отношений с клиентами, а водителям напоминает правила дорожного движения. Бежит впереди паровоза, только наоборот.
Простой менеджер не может ослушаться хозяина — все-таки он тут решает все. Приходит горе-босс, говорит — “звони клиенту” — и тот приступает к выполнению распоряжений. Только вот беда в том, что тот забыл предупредить начальника отдела, что его подчиненный делает не ту работу, которую ему поручил непосредственный руководитель. И все идет наперекосяк.
Грамотно выбирайте адресатов
В зависимости от статуса и срочности задачи, ее нужно правильно адресовать. Глупо поручать менеджеру стратегические вопросы, да еще и между делом. Для этого нужно провести собрание учредителей или партнеров, хорошо подготовившись к встрече. Да еще и хорошенько подготовиться к встрече.
Как действует Плохой Начальник
Наш герой нервно курит в сторонке. Он слабо разбирается в делегировании полномочий, поэтому поручает задачи всем подряд, вне зависимости от статуса и сроков. А если сомневается — пытается тащить все сам. Потом жалуется, что ничего не успевает.
Назначайте ответственных
Опять дадим слово нашему герою. Он делает так: собирает подчиненных в своем кабинете и транслирует на них свои великие мысли. “Друзья, нам нужно повысить ключевые показатели” — вещает он. “Компании требуется улучшить клиентский сервис” — добавляет наш герой. “А в конце осени требуется провести выездную поездку на природу с шашлыком, пейнтболом и женами.”
Довольный собой, Плохой Начальник заканчивает оперативное совещание. Он удовлетворен и счастлив: поручения раздал, мысли высказал, цели поставил. Сотрудники отнеслись с пониманием: кивали головами, улыбались и даже предлагали варианты решения вопросов. Скоро все идеи воплотятся в жизнь — как пить дать.
Да только не воплотятся, вот в чем беда. Плохой Начальник забыл одну маленькую деталь — назначить ответственных за выполнение конкретных поручений. Кто должен заняться повышением позиций? Непонятно. А кто отвечает за выезд на природу?
Да кто ж его знает.
А надо было, всего лишь, назвать фамилии ответственных сотрудников. Петров, ты отвечаешь за это, а ты, Иванов — за то. В идеале составить протокол оперативного совещания и собрать подписи. Чтобы не отвертелись.
Хвалите и мотивируйте персонал
Эх жалко, что Плохой Начальник об этом не знал. Даже простое человеческое спасибо способно сотворить чудеса. Но наш герой считает, что не стоит до этого опускаться — он же босс. Общается только официально и не позволяет перехода на личности.
На самом деле похвалить сотрудника, отлично справившегося с заданием — совершенно нормально. Это мотивирует к дальнейшим свершениям. В сознании формируется четкая связь: сделал хорошо — начальник заметил и оценил.
Можете мотивировать на опережение. Если сказать работнику: “Ты получил это задание, потому, что хорошо справился с прошлым поручением и я тебе доверяю” — он свернет после этого горы.
Подытожим
Раздавать поручения не так просто, как кажется на первый взгляд. Не берите пример с нашего героя. Этот несерьезный собирательный образ мы придумали для того, чтобы показать вам возможные ошибки. Если вы узнали себя в Плохом Начальнике — пора задуматься о смене формата общения с персоналом. Удачи!
Источник: www.insales.ru
Виды задач в бизнесе
Из первой статьи вы узнали о базовых задачах, которые решают сервисы электронного документооборота. Во второй части я расскажу о бизнес-потребностях торговых компаний, о том, как сервисы обмена выводят документооборот с поставщиками на новый уровень. И чтобы не быть голословной, приведу примеры реальных кейсов.
Задача № 1. Меньше трудозатрат при приемке товаров
Приемка товара — процесс сложный и ресурсоемкий. Основная проблема заключается в том, что в учетных и первичных документах наименование/описание номенклатуры указано одно, а в спецификациях и заказах другое. Из-за подобных несоответствий страдают сотрудники, которые принимают товары на баланс предприятия и зачастую вручную сравнивают заказы с товарными накладными.
Задача по сокращению трудозатрат, связанных с приемкой, была актуальна и для нашего клиента — крупнейшего российского интернет-магазина Wildberries. С помощью интеграции учетной системы 1С и сервиса обмена электронными документами Synerdocs получилось достичь поставленных целей.
Прежде всего, автоматизировали сопоставление номенклатур. Это позволило ускорить процессы приемки товара и высвободить сотрудников, занимающихся сравнением позиций номенклатуры в документах. Учет данных о покупках также стал более совершенным. В конечном счете, удалось снизить абсолютные показатели переменных издержек.
Единые правила оформления и представления документов позволили избежать трудностей с определением вида документов, а сервис Synerdocs в данном случае послужил транспортом для доставки данных в структурированном виде. Сотни и тысячи позиций, которые раньше было необходимо не только проверять, но и заносить в учетную систему, тратя на это часы, теперь вносятся за считанные минуты.
Задача № 2. Контроль за работой сотрудников в точках доставки и филиалах
Когда в компании множество торговых точек и филиалов, очень сложно отследить перемещение товаров между ними, а тем более найти материально-ответственное лицо. Не все накладные по форме ТОРГ-13 подписываются, случаются кражи, и конечно, затруднительно проконтролировать остатки товара, ведь разобраться в стопках внутренней документации — дело непростое.
Как эту задачу решает сервис обмена? Он позволяет подписывать квалифицированной электронной подписью документы по внутреннему перемещению товара (ТОРГ-13) и передавать их контрагентам, тем самым обеспечивая их юридическую значимость. Данная схема работы подходит для любой модели бизнеса, будь это франшиза, торговая сеть со множеством филиалов или точек доставки.
Интересное решение проблемы было реализовано на проекте в компании Levi Strauss Co значительно снизили операционные затраты, и теперь каждый сотрудник экономит до 30 минут времени на одну операцию.
Задача № 3. Порядок в договорной кампании
В торговых организациях со множеством покупателей и поставщиков всегда возникают задачи по заключению договоров, ежегодному перезаключению и контролю возврата документов. Объем работы, конечно же, огромен: подготовка, внутреннее согласование, визирование, отправка почтовыми службами и длительное ожидание подписания второй стороной. Это откладывает реализацию товара и задерживает получение прибыли. Еще больше волокиты возникает, когда изменяются условия работы с контрагентом. Прерывать сотрудничество не хочется, а подписание новых условий и возврат подписанных документов является главным условием продолжения работ, а ведь этот процесс может длиться неделями.
За счет использования электронного документооборота можно значительно сэкономить время, нервы и деньги. Приведу в пример проект компании Wildberries, где благодаря сервису Synerdocs упорядочили работу с договорами.
Какой эффект был получен на проекте?
● Во-первых, компания полностью перешла на обмен первичными документами с использованием оператора ЭДО.
● Во-вторых, договоры с поставщиками и покупателями теперь заключаются только в электронном виде и подписываются квалифицированной электронной подписью.
Переход на данный вид взаимодействия полностью избавил Wildberries от работы с бумажными документами. Теперь ответственный специалист может проконтролировать сроки действия договоров при изменении условий, оперативно исправить документы и отправить контрагенту на подписание. Но самое главное, значительно ускорился старт работ по договору.
Задача № 4. Быстрое получение оплаты за товар с использованием договора факторинга
Электронный факторинг ничем не отличается от обычного. Для финансирования факторинговой компании необходим оригинал товарной накладной, подписанный всеми сторонами сделки. Отправляя оригиналы почтовыми службами, компания тратит дни. Соответственно, чем больше дней, тем позднее будут произведены выплаты.
В свою очередь факторинговой компании тоже требуется время, чтобы принять решение о финансировании. При получении положительного ответа формируются специальные реестры, которые так же должны подписать все стороны сделки (фактор, поставщик, покупатель).
Команда Synerdocs нашла решение, которое позволило ускорить эти процессы и на примере проекта в Русской Факторинговой Компании доказало свою востребованность. Схема обмена документами по договору факторинга выглядит следующим образом:
Формирование электронных товарных накладных с возможностью указания уступочной надписи в формализованных документах перед отправкой, пересылка документов третьей стороне — всё это позволило автоматизировать и значительно ускорить процессы получения выплат поставщику. Абсолютно все передаваемые документы подписываются квалифицированной электронной подписью. Однако Русская Факторинговая Компания продолжает активно пользоваться услугами операторов ЭДО и, кроме использования схемы работы по факторингу, обменивается и актами за услуги со своими клиентами в электронном виде в сервисе.
В этой статье мы ознакомились с теми бизнес-задачами, которые стоят перед торговыми компаниями. На реальных примерах вы увидели, как их можно решить, используя сервис обмена. В заключительной части я разберу оставшиеся задачи, в частности, расскажу, как с помощью сервиса ЭДО минимизировать ошибки при заполнении документов и как оперативно выстроить работу с сотрудниками, работающими на выезде.
Источник: bizguid.ru
Какие задачи решает ТРИЗ?
Частый вопрос от тех, кто только начинает осваивать траблшутинг и ТРИЗ. И он всегда остается открытым, так как зависит от ситуации.
Я решаю как задачи своего бизнеса, так и задачи моих клиентов. В каждый момент времени в работе у меня несколько задач, что позволяет переключаться между ними и не зацикливаться на чем-то одном.
Например, если решать только свои задачи, то можно легко потратить несколько недель на одну задачу. Это не продуктивно. А если параллельно взять еще несколько задач, но из других сфер, это позволяет задействовать другие нейронные связи, и дать мозгу отдохнуть от вашей текущей задачи, чтобы уже затем выдать по ней решение.
Получается некий котёл, куда заходят задачи, а затем выходят решения. И чем больше ингредиентов, тем выше качество. Парадокс? Да, так и есть. Чем больше задач и загрузка, тем лучше решения.
Поэтому имеет смысл находить баланс между своими задачами и задачами клиентов.
Типы задач в ТРИЗ
Выделяют два типа задач: изобретательские и исследовательские.
К изобретательским относятся те задачи, где мы имеем какую-то проблемную ситуацию, хотим что-то улучшить, но не знаем как это сделать. Сюда относится большинство бизнес-задач. Например, как снизить затраты на логистику товара или необходимо срочно увеличить продажи, чтобы выполнить план.
Но бывают еще исследовательские — это когда что-то происходит, но мы не понимаем почему. Например, на одном из шагов воронки продаж резко отваливаются клиенты. Мы можем решать эту задачу как изобретательскую, делать анализ, находить противоречия, разрешать их, а можем пойти иначе — попробовать добиться этого эффекта самостоятельно!
Есть в ТРИЗ инструмент — диверсионный анализ. Наша задача не улучшить воронку, а наоборот, придумать решения, которые сломают ее, снизят проходимость клиентов по ней. Задаем себе вопрос: как сделать так, чтобы на данном шаге воронки клиенты отваливались. И чем больше отваливается, тем лучше. Проводим таким образом своеобразное исследование или стресс-тест воронки продаж.
Такой подход позволяет изменить угол зрения, и направить своё мышление на поиск совершенно других решений. И, как показывает практика, получается очень быстро найти узкие места системы, которые ранее были не замечены. Соответственно, устраняя их, решаем первичную задачу.
Большинство задач будут изобретательские, но если видите возможность применить вариант исследовательской, то имеет смысл попробовать и его.
Уровни задач
Градация общая: стандартные и нестандартные. К стандартным относится всё, на что уже есть инструкции к действию. Необходимо взять и сделать, тогда задача будет решена. Тут в основном ТРИЗ не нужен. Скорее дисциплина и время.
Бери скрипты, сделай 100 звонков в день, и будет 1 продажа.
Всё начинается, когда возникают нестандартные задачи. В них старые методы уже не работают, поэтому такие задачи часто откладывают подальше, маркируя как нерешаемые. Вот тут и приходит на помощь ТРИЗ!
Весь арсенал ТРИЗ заточен под решение нестандартных задач (их еще называют открытые задачи). В них нет однозначно правильного ответа. Никто заранее не знает решение, но Траблшутер, когда берется за такую работу, используя ИКР, может спрогнозировать, где именно будет сильное, красивое решение. И все силы направляются уже туда, потому что вектор известен, осталось докопаться до истины, и клад будет найден!
Внутри нестандартных задач чаще всего сидят противоречия. И чем они сильнее, тем выше будет эффект от решения.
Важно отметить, что нестандартные задачи бывают комплексные и трудные.
Комплексные задачи состоят из множества подзадач, в которых находятся противоречия. Могут быть десятки и сотни противоречий, которые мешают решению задачи. Но далеко не все требуется решать. Об этом подробнее рассказываю в курсе бизнес-ТРИЗ и показываю на примере инструмента RCA+ (Причинно-конфликтный анализ).
Трудная задача — это фактически одна, но без решения которой никуда не сдвинуться. Обычно такие задачи возникают в технических сферах и упираются в физические противоречия. Но и они решаемы. Об этом буду также рассказывать в следующих уроках.
Отличие идей от идей решений
Это очень важный момент, потому что инструментов как найти тысячи идей существует огромное множество. Порой они дают результат, но чаще всего для стандартных задач, где достаточно классического мозгового штурма. При этом они не решают проблему до конца, далеки от идеальности и в целом больше похожи на компромисс.
Идеи решений соответствуют 5 критериям:
— решение проблемы близко к 100%
— разрешено противоречие
— минимальные затраты
— нет нежелательных эффектов, либо они устранены
— есть сверхэффекты
В бизнес-ТРИЗ принято находить именно идеи решений. Их гораздо меньше, чем после мозговых штурмов, но зато они решают задачу, которая была поставлена, а не пытаются временно купировать проблему.
Если представить поле решений как круг, который содержит в себе 100% идей, то 95% из них — это просто идеи, которые ничего не дадут. А 5% — это идеи решений, среди которых есть 1% тех, которые наилучшим образом соответствуют 5 критериям, а значит будут с большей вероятностью внедрены. Такие решения называются идеальными.
Boston Consulting Group подсчитали, что для того, чтобы найти идею решения, необходимо перебрать от 3 до 5 тысяч идей. Траблшутер не может себе позволить тратить на это время, поэтому сразу отсекает отсюда 95% лишнего за счет ТРИЗ, и работает уже с теми 5%, которые и дадут результат.
Бизнес-ТРИЗ — инструмент Траблшутера
Бизнес-ТРИЗ позволяет решать задачи, которые висели годами, приносили убытки и считались нерешаемыми. В каждом бизнесе, если провести анализ, можно найти такие задачи. А после их решения, можно получить 2-3-х кратный рост в короткие сроки. Именно об этом мечтают многие бизнесмены. Но только мечтают, а те, кто знает Бизнес-ТРИЗ, уже воплощают.
Задачи, которые есть в клубе, направлены на тренировку навыков ТРИЗ. Их можно решить и перебором, угадать или найти решение, используя свой опыт. Но их цель другая — отточить навыки применения инструментов ТРИЗ, чтобы в момент решения реальных задач вы были готовы ко всему.
Реальные задачи гораздо сложнее и запутаннее, чем учебные. Но, благодаря тому, что есть отлаженные и проверенные годами методики бизнес-ТРИЗ, они решаются. И решаются очень быстро, при этом давая поразительные эффекты!
Итого
— Решайте как свои задачи, так и задачи ваших клиентов
— Рассматривайте задачу и как изобретательскую и как исследовательскую
— Решайте нестандартные задачи, так как в них самый высокий потенциал
— Находите через бизнес-ТРИЗ идеи решений, а не генерируйте поток простых идей.
Продолжаем тренировки навыков ТРИЗ!
Задача 21: Системы отопления
Есть небольшая компания из 12 человек, включая директора. Все сотрудники — инженеры, работающие на монтаже и проектировании систем отопления (как небольших, так и промышленных). Отдела продаж нет, и нет на него бюджета, но при этом требуется обеспечить поток клиентов.
Компания является дочерней. Сверху есть крупный магазин, который продает системы отопления, но при этом нет никакой синхронизации баз клиентов. И не известно, сделают ее или нет, так как для инвесторов основной заработок — это продажи в магазине.
Директор монтажной компании хочет доказать инвесторам, что может приносить больше прибыли. Тогда ему выделят бюджет на развитие.
Требуется в текущих условия резко поднять продажи услуг.
— Надсистема: инвесторы, магазин, клиенты, конкуренты
— Система: компания по монтажу систем отопления
— Подсистема: инженеры, директор, склад, офис
Проблема: отсутствует бюджет на продвижение
Цель: резко поднять продажу услуг компании (на 50-100%) в течение 3-х месяцев.
Ограничения:
— Быстрое решение
— С минимальным бюджетом (5-10 тыс.р)
— Нельзя нанимать сотрудников
Используйте ресурсы системы, подсистем и надсистем, чтобы найти Идеальное решение или идеи решений.
Полезные инструменты Траблшутера: ИКР, Идеальность, Системный оператор, Противоречия.
Вступайте в международный бизнес-клуб ТРИЗ и получайте самую актуальную информацию раньше других. Изучайте ТРИЗ и решайте нерешаемые задачи!
ТРИЗ-клуб в Telegram: https://t.me/trizbiz
Информация о ближайшем курсе обучения бизнес-ТРИЗ размещена на сайте: http://xtriz.com/online_bm_triz_level1_ru (сейчас действует скидка)
Информация о ближайшем курсе обучения ТРИЗ-РТВ размещена на сайте: http://www.xtriz.com/online_rtv_ru
С доверием к вам,
Алексей Благих
Источник: blagih.ru
