Сейчас особое значение имеет контроль за выполнением планов предприятия. Его цель — убедиться в достижении намеченных результатов (запланированных показателей). Контроль осуществляется высшим руководством и руководством среднего звена фирмы. При необходимости принимаются решения по исправлению положения. Процесс контроля за выполнением планов включает следующие этапы:
Вопросы
1.Какова, по вашему мнению, роль контроля, его совершенствования в бизнесе?
2.Какие особенности в организации контроля за деятельностью предприятия в целом и за деятельностью его составных звеньев характерны для российской практики?
3.Какие этапы и элементы контроля, по вашему мнению, имеют особое значение для обеспечения высокого конечного хозяйственного результата работы фирмы?
Задание 2
Менеджер, особенно высокого уровня, всегда должен иметь своего заместителя. От их совместной деятельности, взаимодействия во многом зависит успех дела. Ниже приводятся основные заповеди, которыми следует руководствоваться в рамках деловых отношений руководителя и его заместителя.
4 признака, что ваш бизнес в опасности. Свой бизнес. Управление бизнесом | Бизнес Конструктор
Заповеди для руководителя:
1.Обязательное полное информирование заместителя о состоянии дел.
2.Лояльность по отношению к заместителю. Руководитель должен не просто поддерживать своего заместителя, но и отста- ибать его интересы.
3. Оказание заместителю всякого содействия: он должен иметь доступ к информации, ценному опыту.
Заповеди для заместителя:
1.Действовать в духе отсутствующего руководителя. Не следует видеть в заместительстве шанс для проведения собственной политики.
2.Лояльность по отношению к отсутствующему руководителю. Ни по отношению к руководителю своего «шефа», ни по отношению к подчиненным заместителю не следует проводить собственной тактики.
3.Секретность. Необходимо хранить молчание обо всех происшествиях в подразделении. Конечно, заместитель не обязан скрывать ставшие ему известными факты, связанные с уголовными преступлениями.
4.Честность и благородство. Заместитель не должен использовать полученную им во время заместительства информацию ради собственной карьеры.
5.Ориентация на окончание сроков заместительства. Заместитель должен зафиксировать в рабочем дневнике (других аналогичных документах) все существенные дела и полностью информировать о них руководителя по его возвращении, чтобы тот мог без промедления приступить к работе.
Вопросы
1.Со всеми ли заповедями вы согласны?
2.Что еще по вашему мнению, нужно добавить к ним ради пользы дела?
3.От каких заповедей, на ваш взгляд, можно или нужно отказаться и почему?
4.Если бы вас назначили топ-менеджером, руководствовались бы вы приведенными ранее рекомендациями во взаимоотношениях со своим заместителем? Поясните свою позицию.
Задание 3
Практика показывает, что наибольший успех в бизнесе достигается за счет объединения усилий группы людей или коллективов при решении проблем. Если такая кооперация обеспечивает эффект мультипликации, то возникают дополнительные выгоды, которые невозможно получить поодиночке. Для этого необходимо выполнять определенные требования по вопросам кооперации:
Что такое РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В БИЗНЕСЕ и как его проводить?
1.Цель совместной работы должна быть ясна и понятна всем участникам.
2.Партнерам по возможности должны быть знакомы задачи друг друга.
3.При работе должны царить хорошее взаимопонимание и свободный обмен информацией.
4.Никто не должен настаивать на своем варианте решения. Надо быть готовым пойти на компромисс и изменить свое решение в пользу другого, обещающего успех для всех.
5.Необходимы правила игры, которых все должны придерживаться.
6.Сильные стороны партнеров важнее для совместного дела, чем их слабые стороны. Первые необходимо скомбинировать, вторые — нейтрализовать.
7.Вся информация должна поступать к координатору, чтобы можно было сразу же передать ее всем тем, кого от непосредственно касается.
8.Мешает кооперации тот, кто хочет добиться для себя выгоды за счет других участников.
9.Каждый отвечает за свой участок работы, за надежность и соблюдение сроков.
10.В случае той или иной удачи следует поощрять всех, имеющих отношение к данной работе.
11.Все должны быть ознакомлены с типовыми условиями совместной работы (бюджет, предписания, сроки и т. п.).
12.Если решения принимаются не совместно, они должны быть всем понятны и соответственно обоснованы.
1.Со всеми ли требованиями, обозначенными выше, вы согласны? Если с чем-то не согласны — аргументируйте.
2.Какие еще требования, предпосылки необходимы, чтобы конечный результат совместного труда был бы максимальным?
3.Какую менеджер должен провести организационную подготовку для совместной работы сотрудников, чтобы гарантировать успех?
Задание 4
Жизнь устроена так, что своих руководителей на работе мало кто из подчиненных любит. Нередко возникают конфликтные ситуации, отнимающие много сил и здоровья, мешающие успеху общего дела. При возникновении потенциального или реального конфликта целесообразно руководствоваться следующим:
исключить доминирующе-агрессивную схему конфликтного поведения, которая с руководителем вряд ли возможна, а также схему уклонения от работы как изолирующую и непродуктивную;
научиться терпению и терпимому отношению к не устраивающему вас руководителю. Поведение «трудного» руководителя — модель для того, чтобы научиться разрешать разногласия, не разрушая отношений. Кроме того, оно напоминает, что вы служите не отдельному лицу, а вашей организации и ее целям;
искать точку соприкосновения. Не поддавайтесь искушению легкого пути — свалить все неувязки на плохого руководителя. Если в чем-то вы с ним расходитесь, то в другом можете и сойтись;
испробовать различные тактики. Вам легче изменить свое поведение соответственно обстоятельствам, чем изменить поведение вашего руководителя. На все положительное, что есть в поведении вашего руководителя, реагируйте с одобрением и предложением о сотрудничестве. Жалобы сведите к минимуму.
Заметим, что многие высокопоставленные руководители научились на примере «трудных руководителей», как не надо руководить. Попробуйте отнестись к плохому руководителю как к проблемной конфликтной ситуации, которая может быть разрешена если не полностью, то хотя бы частично.
Вопросы
1.Если непосредственный руководитель, по вашему мнению, «не на своем месте» и его действия вызывают у вас раздражение, то что из предложенного ранее вы постарались бы применить на практике?
2.Исходя из своих личных особенностей, какие иные пути разрешения конфликтной ситуации вы бы испробовали?
За выполнение заданий выставляются баллы от 1 до 10, из которых рассчитывается средний балл:
Оценка:
от 1 до 10 – требования к усвоению материала не выполнены – «неудовлетворительно»;
от 11 до 20 – владение материалом недостаточно для формирования устойчивой компетенции – «удовлетворительно»;
от 21 до 30 – материал усвоен в достаточной степени для формирования компетенции – «хорошо»;
от 31 до 40 – материал в полном объеме усвоен для формирования устойчивой компетенции – «отлично».
Дисциплина Управление человеческими ресурсами
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗАДАЧА № 6
по овладению профессиональной компетенции ПК-28 –
пониманием основных мотивов и механизмы принятия решений органами государственного регулирования
Источник: helpiks.su
Контроль в формировании поведения субъектов предприятия и повышение эффективности системы контроля
Объектом и субъектом управленческой деятельности на предприятии, в том числе и контроля, являются люди. В этой связи менеджер, принимая решения по контролю, прогнозирует возможное поведение работников как ответную реакцию на эти и другие управленческие решения. Для повышения достоверности и эффективности производственных процессов необходимо сформировать процесс контроля понятным по задачам и прозрачным по методам и результатам. Идея состоит не в том, чтобы фиксировать ошибки, отклонения, безответственное отношение к выполнению функции или даже мошенничество, а в стремлении своевременно предотвратить и исправить их. Практика свидетельствует о возможных негативных последствиях контроля, проявляющихся в формировании поведения, ориентированного на контроль, а также тенденции получения искаженной (непригодной) информации.
Поведение, ориентированное на контроль формируется как следствие возведения менеджментом процессу контроля в ранг функции повышенного значения методам и его месту в деятельности конкретных работников. Во многих случаях преувеличение значимости контроля отдельных видов работ приводит к тому, что подчиненные делают только то, что наиболее часто контролируется.
Практика подтверждает стремление работника любыми средствами активировать работу в тех элементах выполняемой функции, где проводится систематический контроль, и пренебрегать работой в других ее элементах, где подобный контроль не проводится. Например, контролируются объемные показатели труда оператора, и он достигает необходимого уровня производительности в ущерб обслуживанию средств труда (станка, механизма и др.), снижая этим самым работоспособность вверенного ему оборудования, т. е. систематически нарушая установленные стандарты по неконтролируемым элементам функции. Чтобы избежать подобного поведения работников, система контроля тщательно проектируется по функциям и их элементам, обеспечивающим реализацию целевой функции предприятия. В противном случае система контроля будет побуждать работников хорошо выглядеть при контроле, а не «хорошо выглядеть по конечному результату». Необходимо знать, что односторонний контроль (контроль ограниченного числа функций и их элементов) может обеспечить эффективное достижение лишь одной или ограниченного числа оперативных целей, но в долгосрочной перспективе будет тормозить достижение основной целевой функции предприятия – повышение эффективности производства на основе повышения производительности всех вовлеченных ресурсов.
Развивающиеся тенденции получения искаженной информации являются вторым потенциальным поведенческим фактором контроля, который заключается в побуждении работника выдавать в процессе контроля непригодную информацию. При разработке новых проектов, планов производства и планировании контроля имеют место быть следующие типовые ситуации в поведении отдельных работников, руководителей подразделений или высшего менеджмента:
· преднамеренно переоцениваются (завышаются) объемы необходимых ресурсов. Результатом такого поведения работников является низкий уровень производительности ресурсов и как следствие высокая себестоимость продукции, а также рост запасов материальных ресурсов на складах, излишняя численность персонала. Практика показывает, что на запасы оборудования, инструмента, запасных частей целого ряда предприятий составляют 40-60 % годового потребления, отдельные ресурсы не используются десятилетиями, формируя значительные затраты на обеспечение их сохранности, омертвляя капитал.
· работники могут занижать параметры задач (объем выпущенной продукции, доходы и т.д.), повышая тем самым вероятность их достижения и получения вознаграждения.
При таких подходах формируются искаженные стандарты контроля, что приводит к ситуации, когда теряются реальные возможности достижения конкурентных преимуществ и развития предприятия.
В основу создания, организации и эффективного функционирования системы контроля положены следующие требования:
· создание условий для реализации функции контроля;
· определение области и границ контроля с учетом его экономичности и эффективности.
· запрет негативному влиянию контроля на поведение работников
Для осуществления контроля как важной функции управления и обеспечения первых двух требований он должен соответствовать ряду характеристик, основными из которых являются:
· ориентация на конечный результат – целевую функцию предприятия;
· соответствие функции, группе функций, процессу;
· гибкость и простота;
Стратегическая направленность контроля обеспечивается направленностью на приоритеты предприятия и их поддержку. В каждом из приоритетных (стратегических) направлений формируется наиболее значимая, ресурсообеспеченная и структурно оформленная подсистема контроля с четко отлаженным информационным обеспечением по уровням управления. На других, менее важных, направлениях деятельности предприятия реальные измерения отклонений от стандартов могут выполняться периодически, а информация по отклонениям, не превышающим установленный критической величины, может быть использована лишь на этих направлениях без обязательной передачи на верхние уровни управления.
Ориентация контроля на конечный результат обеспечивается соблюдением принципа: эффективно реализовать целевую функцию предприятия, используя результаты контроля, а не формировать текущую информацию о ходе работ на предприятии. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда предприятие фактически достигает целей и в состоянии сформировать новые цены, обеспечивающие его жизнеспособность и конкурентоспособность в долгосрочном периоде.
Соответствие контроля функции, группе функций, процессу означает, что эффективный контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности, отслеживать результаты, определяющие реализацию целей предприятия. Следуют иметь в виду, что изменения в технологии, процессе, элементах функции, как правило, влечет за собой изменение системы контроля (периодичности, средствах контроля и др.).
Своевременность контроля заключается в соизмеримости временного интервала измерений и оценок контролируемых параметров конкретных функций, процессов, предприятия в целом. Физическое значение интервала времени (периодичности измерений) определяется длительностью выполнения функции, процесса, скоростью и вероятностью изменения контролируемых показателей, значимостью отклонений этих показателей на конечный результат деятельности предприятия и затратами на контроль. Важнейшим условием для определения и периодичности контроля остается возможность устранения отклонений, прежде чем они приведут предприятие к критической ситуации, т. е. эффективная система контроля – это система, обеспечивающая адресную информацию до того, как разовьется кризис.
Гибкость контроля определяется его способностью своевременно приспосабливаться к изменениям внутренних переменных предприятия, требованиям внешней среды (потребителей, конкурентной ситуации) и контролируемых процессов.
Простота контроля заключается в несложности и доступности его выполнения и обеспечивает меньшие усилия на его проведение, а также взаимное понимание вовлеченных в процесс контроля контролируемых и контролирующих работников. Считается, что если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. М. Мескон приводит пример, когда один из менеджеров банка при формировании системы контроля проверял разрабатываемые инструкции проверял на своих дочерях-подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковской доле, понимали описанную им процедуру, то менеджер мог быть уверенным, что и банковские служащие поймут и освоят ее наверняка.
Экономичность контроля определяется твердым правилом, что всякий контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает качества производственного процесса в целом, а направляет деятельность предприятия по ложному пути и не выполняет своей функции – недопустим на предприятии. Конечно, при определении реального соотношения затрат и прибыли системы контроля необходимо оценивать как долгосрочные, так и краткосрочные факторы экономичности.
Важным требованием, выполнение которого обеспечивает эффективность контроля, является снижение негативных воздействий контроля на поведение работников. Базовым фактором и условием снижения негативного воздействия является формирование эффективных партнерских отношений в реализации функции контроля между персоналом и менеджментом по уровням управления. Сущность таких отношений определяется осознанием субъектом тесной корреляционной связи между результатами его труда (прежде всего качества труда) и достижением целей предприятия, а также реальной зависимости реализации интересов субъекта от эффективности выполнения им персональной функции, подразделения и целевой функции предприятия. Такие отношения позволяют формировать личную потребность работника в контроле и обеспечивают самореализацию и самоконтроль.
Снижение негативного воздействия контроля на поведение работников достигается также обоснованностью и достижимостью стандартов, возможностью открытого обсуждения проблем, связанных с контролем, соблюдением принципов объективности, достаточности и необходимости масштабов и периодичности контроля, а также эффективной системы мотивации на обеспечение установленных показателей результативности.
| Функции менеджмента |
внешенй среды (ется его способностью своевременно приспосабливаться к изменениям внутренних переменных предприятия, требования
Источник: studopedia.su
Плюсы и минусы контроля в менеджменте
Независимо от размеров и вида деятельности предприятия его успешное существование невозможно без управления. Какими бы квалифицированными и компетентными ни были работники, без планов и контроля за их реализацией неминуемо последуют хаос, разрушение коллектива, стагнация и умирание фирмы. Поэтому любой студент, обучающийся по экономической специальности, знает, что контроль является одной из основных функций в науке и практике управления (менеджмента). Что же он из себя представляет?
Что понимают под контролем в менеджменте?
Работа в организации строится из последовательности взаимосвязанных действий по достижению менеджером с помощью других работников поставленной цели. Цель – это желаемый или ожидаемый результат, которого необходимо добиться коллективу сотрудников к конкретной дате в будущем. Цели разрабатываются руководителем в процессе планирования и сообщаются членам организации. В течение периода движения к цели могут произойти события, влияющие на ее достижение. Например, значительно усилит позиции конкурент, или совершит новый скачок роста инфляция, и работники откажутся выполнять весь перечень обязанностей без повышения заработной платы, или обнаружатся ошибки в планировании и работе исполнителей, или выйдет новый закон, запрещающий выбранный топ-менеджером подход, или повысят ставки налогов.
Непредвиденные обстоятельства, произошедшие внутри или вне организации, могут заставить ее отклониться от исходной траектории.
Контроль заключается в следующем:
- Измерение того, что было достигнуто за назначенный период.
- Сравнение достигнутого с намеченным.
- При необходимости корректировка отклонений (если они превысили допустимую величину).
Плюсы
- Поддерживает уровень дисциплины и выявляет недобросовестных работников. Не секрет, что многие офисные работники в рабочее время используют Интернет в личных целях: общаются в социальных сетях и мессенджерах. читают новости и скачивают файлы, не имеющие отношения к работе. посещают сайты знакомств, чаты и форумы. У некоторых работников посторонние дела занимают большую часть рабочего времени. Бороться с этими явлениями помогают автоматизированные системы мониторинга, подсчитывающие потери времени и высылающие отчеты о них руководителям.
- Обнаруживает системные ошибки. Можно найти убыточные направления деятельности и виды продукции и избавиться от них.
- Помогает вовремя расширить/ сократить штат. Обнаруживает участки, где не хватает или слишком много работников.
- Мониторит выполнение задач в ходе реализации. Текущий контроль помогает указать сотрудникам на неправильность их действий до завершения работ и вовремя исправить ошибки.
- Ограничивает нанесение вреда организации. Например, не придется оплачивать простои бригады отделочников, если к сроку не завезли материалы, или отдирать обои и заново выравнивать стену.
Минусы
- Демотивация. Безответственные разозлятся из-за того, что будет меньше возможностей для отлынивания. Добросовестные же сотрудники могут расценить контроль как проявление недоверия управленца. Как те, так и другие в итоге могут снизить производственную эффективность.
- Чрезмерное ограничение свободы. Некоторые начальники пытаются контролировать каждое действие подчиненных. Часто завышенное внимание к мелочам не позволяет увидеть ситуацию в целом, осознать, что причиной слабой продуктивности являются неудовлетворительно отлаженные бизнес-процессы.
- Недопонимание важностиконтроля. Закупка и установка тахографов, а потом блоков криптозащиты к ним, GPS-навигаторов, оплата страхования ответственности за здоровье и жизнь пассажиров – вот неполный перечень дополнительных расходов, необходимость несения которых почти одновременно возникла перед владельцами междугородних автобусов. Конечно, СМИ о нововведениях предупреждали заранее, но большинство перевозчиков нерегулярно интересуется новостями и даже отслеживающие их не все могли сделать к нужному сроку необходимые действия. Кроме того, не оказалось в продаже достаточного количества тахографов с криптозащитой. При этом обрушившиеся затраты нельзя было заложить в стоимость услуг, поскольку государство всегда ограничивает тариф на перевозки людей.
- Если руководство не успеет вовремя предсказать возможные отклонения от курса и не имеет отлаженного механизма анализа воздействия перемен на бизнес, то предприятие может понести значительные затраты и даже оказаться за порогом выживания.
- Получение искаженной информации. Например, менеджеры могут сознательно недооценить величину возможных доходов, чтобы увеличить вероятность получения премии и ее размеры.
- Просчетыи кумуляция ошибок. Вовремя не исправленные ошибки с анализом внешней среды переплетаются с ошибками внутри организации по оценке поведения потребителей. Например, перевозчик не ожидал, что пустят автобусы по вновь открытому участку транспортной сети. Не предвидел, что пассажирам понравится ездить по новому маршруту конкурента, позволяющему экономить 10 минут на поездке, ведь он немного короче по длине и имеет участок с редкими остановками, где почти никто не садится. Закупая большое количество ПАЗов для большей прибыли, он не учел, что люди предпочтут низкопольные и более комфортабельные автобусы, пусть и курсирующие с несколько большим интервалом.
- Неточный контроль. Важно правильно отрегулировать величину отклонений. Если установить слишком большую, то размер проблемы может стать значительным, а если очень маленькую, то это отнимает много времени и становится слишком дорого.
- Чрезмерная бюрократизация процесса контролирования. Возможна, когда для получения какого-либо разрешения следует обойти для сбора подписей много инстанций. Поэтому бывают случаи, когда на контроль правительственной программы тратится больше средств, чем на ее выполнение.
Выводы
Контроль не зря относят к одной из ключевых функций менеджмента. Просчеты с его осуществлением не обязательно приводят к убыткам и банкротству, но организация может барахтаться в гуще постоянного чередования кризисов, а руководители считают это состояние неизбежным. Но он должен быть не только полезным, но и эффективным, чтобы выгоды от его использования превышали затраты на него.
Источник: plusiminusi.ru