Подборка ярких высказываний и бизнес-советов бывшего главы Ford и Chrysler.
36 287 просмотров
Ли Якокка начал работать в Ford Motor Company в 1946 году в качестве инженера-стажёра, но через несколько месяцев попросил перевести его в отдел продаж и маркетинга, где, по его мнению, мог принести больше пользы.
К 1960 году он стал вице-президентом и генеральным директором Ford, а его первым полноценным проектом стал Ford Mustang — самая популярная машина среди молодёжи того поколения. В 1978 году он стал президентом Ford, но из-за конфликта с Фордом II был уволен.
После ухода из Ford Якокка стал генеральным директором Chrysler. Он спас компанию от банкротства, убедив Конгресс в 1980 году утвердить гарантии федерального займа на сумму до $1,5 млрд. находящимся на грани банкротства, и смог исправить положение в компании.
The Washington Post
Под руководством Якокки Chrysler вновь стала прибыльной и в 1983 году погасила все свои займы на $1,2 млрд и проценты по ним — за семь лет до срока их погашения. Для этого компании пришлось принять ряд жёстких мер: Якокка закрыл несколько фабрик, уволил «десятки тысяч» сотрудников, сократил зарплаты руководству и убедил поставщиков по отсроченным платежам. Свою зарплату он сократил до одного доллара в год.
3 июля 2019 года бывший глава Ford и Chrysler Ли Якокка умер в возрасте 94 лет от осложнений, вызванных болезнью Паркинсона.
Коротко о подходах и принципах, которые применял Якокка в бизнесе, с цитатами из книги «Карьера менеджера».
Важность взаимодействия с клиентом
По мнению Ли, основа любого бизнеса — люди, в частности те, что представляют компанию на встрече с клиентами. Когда Якокка присоединился к Chrysler после долгой работы в Ford, он был шокирован, насколько плохо руководители компании относятся к дилерам. Они не доверяли друг другу, обижались и не работали сообща.
По его словам, это произошло из-за того, что Chrysler несколько лет поставляла «барахло» и требовала его продавать. Качество автомобилей фирмы Chrysler было настолько низким, что дилеры свыклись с необходимостью их доделывать.
На нас обрушивался поток писем от клиентов, посещавших демонстрационные залы корпорации. В письмах утверждалось: «Ничего от этих парней добиться невозможно», или «Я смотрел рекламную передачу, призывающую посетить автосалон и выяснить всё, касающееся модели вашей фирмы. Я пришёл, но ни с кем нельзя было поговорить. Казалось, что все продавцы либо пьют кофе, либо читают ежедневный бюллетень гонок».
Меня ужасно возмущало, что мы теряем покупателей, действительно желающих иметь с нами дело, не говоря уже о том, что именно покупатели могли выручить компанию из беды.
После двух десятилетий взаимодействия с дилерами Ford он понимал, что дилеры — единственный заметный «интерфейс» взаимодействия между клиентами и автокомпанией. Дилеры — лицо бренда и основная часть автомобильного бизнеса. От их поведения зависит ценность бренда в сознании потенциальных покупателей, и чтобы бизнес был успешным, менеджмент и дилеры должны были работать в команде.
Основа любого бизнеса — люди, продукт, прибыль. На первом месте — люди. Если у вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало что удастся получить.
Якокка считал дилеров партнёрами, к которым относился так же, как к сотрудникам Chrysler. Он выслушивал их жалобы, даже если их мнение не соответствовало его мнению, обещал исправить качество автомобилей и вместе со своей командой научил дилеров правилам поведения, чтобы те не отпугивали клиентов.
Люди покупают индивидуальность, а не продукт
Первым полноценным автомобильным проектом Якокки на посту гендиректора Ford стал Ford Mustang. Он считал, что нужно думать так, как клиент хочет видеть себя в глазах окружающих. Для продвижения автомобиля он продавал «индивидуальность» через рекламу, общаясь с молодёжью (основной аудиторией Mustang) на их языке, а также предлагал некоторые элементы роскоши в качестве стандартных аксессуаров автомобиля.
Также команда Якокки звонила клиентам через 30 дней после покупки нового автомобиля. Она не спрашивала, понравился ли покупателю автомобиль. Вопрос звучал так: «Понравился ли автомобиль вашим друзьям?». Это эмоциональный элемент того, как клиент хочет, чтобы его видели другие.
Якокка считал, что если спросить клиента о том, нравится ли ему машина, он мог подумать, что с ней что-то не так. Но если спросить его о том, нравится ли машина его друзьям, он обязан сказать, насколько машина прекрасна. Даже если это не так, клиент не смог бы этого признать. Он должен был оправдаться перед самим собой, что совершил разумную покупку.
Если хитрость действительно сработала, нужно спросить у клиента фамилии и номера телефонов его друзей. Быть может, они и в самом деле заинтересуются и склонятся к покупке такого же автомобиля.
Запомните: каждый, кто что-нибудь купил, будь то дом, автомобиль или акции, в течение нескольких недель старается оправдать перед самим собой необходимость такой покупки, даже если чувствует, что допустил ошибку.
Продажа — это решение задачи клиента
Люди заинтересованы в себе — не в преимуществах продукта или услуге, а в том, как она решит их проблему. Продажа — это решение проблемы клиента. Нельзя продать автомобиль или любой другой товар, если не понимать покупателя, — это потеря времени и доверия.
Клиент, входящий в автосалон, может не знать, какой автомобиль ему нужен и зачем. Ему нужно руководство. А работа продавца заключается в том, чтобы думать о проблеме с точки зрения клиента и помочь решить её.
Если покупатель пришёл в твой салон, прояви к нему максимум внимания. Беседуй с ним. Дай ему информацию, в которой он нуждается, чтобы совершить покупку стоимостью $10 тысяч. Он не всегда точно знает, чего именно хочет. Он может понятия не иметь, что такое промежуточный (или карданный) вал или какое преимущество даст ему передний привод.
Якокка просил дилеров любить клиентов: проводить с ними время, наблюдать за ними и внимательно слушать. Нужно было выяснить, сколько поездок в день они совершают, на какие расстояния, кто будет пользоваться машиной, куда ездить и как машина повлияет на повседневную жизнь.
Многие покупатели фактически сами не знают, что они хотят, и профессиональный долг продавца — помочь клиенту определить своё желание. Я говорил им, что покупка автомобиля мало чем отличается от покупки пары ботинок. Если вы работаете в обувном магазине, вы сначала измеряете ногу покупателя, а затем спрашиваете, предпочитает ли он спортивную обувь или элегантную.
«Эффект дарения»
В 1980 году Якокка предложил запустить программу гарантированного возврата денег за автомобиль в течение 30 дней, если он не понравится покупателю. Руководство компании было шокировано такой идеей, назвав её возмутительной. Они считали, что люди будут массово возвращать автомобили, и боялись финансовых потерь.
В 1981 году программу запустили. Якокка считал, что вернуть купленную машину может 1% покупателей, но на деле оказалось, что возможностью вернуть автомобиль воспользовались менее 0,2% покупателей.
При этом мы оговаривали лишь одно условие — $100 удерживались за амортизацию автомобиля, поскольку мы уже не могли продавать его как новый. Мы попробовали эту программу в 1981 году, и весь Детройт счёл нас глупцами: «А что, если человеку просто разонравится машина? А вдруг он просто передумает? А быть может, его жене не понравится цвет автомобиля?».
Если бы подобные случаи происходили часто, на нас обрушился бы поток покупателей, требующих возврата денег. Одна только связанная с этим канцелярская работа могла бы нас погубить. Но, к удивлению скептиков, программа действовала очень успешно. Большинство людей ведёт себя честно, очень мало кто пытается хитрить и ловчит.
Самое важное — мы испробовали всё возможное, чтобы убедить потенциальных покупателей в том, что мы твёрдо держим данное слово.
Психологи называют это «эффектом дарения», при котором люди иррационально ценят полученный в собственность продукт больше, чем его объективная ценность.
Как мотивировать людей в компании
Уметь слушать
Основная задача руководителя или лидера — мотивировать людей, а коммуникация — ключ к этому. По мнению Якокки, хороший менеджер в компании должен слушать больше, чем говорить: узнавать о проблемах, идеях, предложениях подчинённых. Разница между хорошей и посредственной компанией в том, что в хорошей компании менеджеры выслушивают проблемы сотрудников и вместе работают над решением.
Мне, как менеджеру, самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого наклеили ярлык посредственного и бездарного, на деле добивается признания. Причём только потому, что кто-то выслушал его, вник в трудности и помог их преодолеть.
Давать честную оценку действиям
Якокка мотивировал менеджеров хвалить людей, которые предлагают идеи, и советовал честно и искренне их оценивать — даже если идея не пойдёт в дело. Каждый раз, когда сотрудник достигал целей — его нужно поощрять, например, материально, повышением по службе и добрыми словами. Причём люди будут мотивированы больше, если история об их успехе распространится по всей компании и её оценят коллеги, чем просто премия — это позволит ощущать себя более причастным к своей работе.
Также Якокка считал, что хвалить сотрудника лучше в письменном виде, а критиковать по телефону или при личной встрече — таким образом он будет видеть (и возвращаться) к похвале, а критику воспримет более мягко и по-хорошему лично.
Со своими сотрудниками я стремлюсь говорить предельно чётко и откровенно. Мне представляется лучшим способом создать у них деловой настрой, если раскрыть перед ними план действий и сделать их таким образом сознательными участниками его выработки и реализации.
Я должен разъяснять им, какие задачи ставлю перед самим собой, точно так же, как другие менеджеры должны собственные цели формулировать вместе со своим персоналом. Если они этих целей достигают, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами.
Использовать взлеты и падения
Когда сотрудник получает вознаграждение за труд, он находится в лучшем настроении, и в этот момент можно повысить его ответственность — у него есть мотивация выполнять больше обязанностей. А когда у работника проблемы с выполнением задач или он расстроен после провала — не критикуйте, иначе это может принести серьёзный вред его мотивации быть лучше и предпринимать новые попытки решить задачу.
Наиболее ясный способ, каким компания может признать ценность сотрудника, — это денежное вознаграждение и продвижение по службе.
Когда же работника повышают в должности, самое время увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Всегда следует толкать его вперёд, когда он на подъёме, но не стоит слишком жёстко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся.
Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением вовсе выбить его из колеи и лишить всякого желания поправить дело. Как говорил Чарли Бичем: «Если хотите человека похвалить, сделайте это в письменном виде, а когда хотите устроить ему разнос, позвоните по телефону».
О делегировании задач
По мнению Ли, распределение задач — это возможность быть более продуктивным за меньшее время, и не все руководители этим занимаются. Переход к делегированию — один из самых сложных процессов для менеджера и серьёзный психологический сдвиг, при котором он сосредотачивается не столько на себе, сколько на успехе других людей в жизненно важных сферах деятельности компании.
Это позволяет не выгореть, повысить вовлечённость и доверие сотрудников, воспитывать в них лидерские качества и навыки и получать от них больше поддержки для роста бизнеса.
Чарли Бичем выступал против того, чтобы менеджер всё брал на себя. «Ты стремишься всё делать сам, — повторял он. Ты не умеешь перепоручать дело другим. Пойми меня правильно. Ты у меня самый лучший сотрудник. Быть может, ты даже заменяешь двух работников сразу.
Но даже и при этом в итоге получается только два человека. А на тебя теперь работает сотня людей. Что же произойдёт, когда их окажется десять тысяч?».
Я всегда считал, что менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Когда речь идёт о том, чтобы предприятие двигалось вперёд, вся суть — в мотивации людей. Вы можете уметь выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к деятельности своего подчинённого и заставить его, в свою очередь, побуждать к деятельности своих подчинённых.
О принятии решений и менеджменте
Когда Якокка стал президентом Ford, он обратил внимание, что компания должна предоставлять ежеквартальный отчёт всем заинтересованным сторонам.
Предприниматель начал применять это же правило к руководителям, менеджерам и сотрудникам, тогда как раньше Ford проводил аудит внутри компании только раз в год. Некоторые решения принимались без анализа и обсуждения, что могло привести к критическим ошибкам.
Он установил более короткие сроки, так как процесс ежегодной проверки не был синхронизирован с тем, как руководители принимают решения. Из-за динамичности бизнес-среды деловые решения должны были приниматься чаще раза в год, чтобы реагировать на конкурентов и внедрять новые возможности в бизнес.
Создавайте цели и отмечайте результаты
Якокка призывал сотрудников вместе с руководителем готовить план на ближайшие 90 дней и создавать индивидуальные наборы целей на квартал и ключевых результатов, которые соответствовали бы целям компании и основным планам.
В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов: «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?»
Применяйте подход «снизу вверх»
По мнению Ли, подход «снизу вверх» позволяет сотруднику быть начальником самому себе и быть ответственным перед собой, а не руководителем — это мотивировало сотрудников и улучшало продуктивность. Также такой процесс помог новым идеям от обычных сотрудников добраться до высшего руководства.
На первый взгляд, такая практика — просто примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчёты о работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчётность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой.
Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но также служит надёжным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.
Подход Якокки привёл к диалогу между менеджером и его сотрудником — они проводили вместе больше времени, достигали взаимопонимания, а роль менеджера изменилась: он стал не авторитетом, а советчиком и старшим коллегой для своего сотрудника. Вместо подхода «рассмотреть и одобрить» менеджеры стали «обсуждать и принимать решения».
Квартальная система отчётности кажется довольно примитивной, но она действует. И это происходит по нескольким причинам. Во-первых, она позволяет каждому работнику ощущать себя своим начальником и ставить собственные цели. Во-вторых, повышает производительность и мотивацию каждого работника. В-третьих, способствует зарождению новых идей.
Квартальный отчёт позволяет менеджеру взять паузу и задуматься, чего он уже успел достичь, какие следующие цели перед ним стоят и как их добиться. Я до сих пор не придумал ничего лучшего, чтобы стимулировать свежий подход к решению стоящих проблем.
Другое преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, — она создаст ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед начальником, а косвенно — перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что не менее важно, плохим работникам не удастся спрятаться за спину других.
Когда менеджер и его руководитель не очень хорошо ладят друг с другом, им по крайней мере четыре раза в году приходится совместно решать, что им предстоит сделать в ближайшие месяцы. У них нет возможности избежать этой встречи, и со временем, по мере того как они постепенно всё больше узнают друг друга, рабочие отношения между ними обычно улучшаются.
Менеджеры должны быть решительными
Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но в конечном счёте вам придётся свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать.
Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременён слишком большим образованием.
Однажды я сказал Филипу Колдуэллу, возглавившему Ford после моего ухода: «Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете ещё шесть месяцев на то, чтобы добыть последние пять процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже давно устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь — это фактор времени».
Источник: vc.ru
Бизнес-ланч как маркетинговый ход
В наше время, когда ресторанный бизнес движим жесточайшей конкуренцией, без четко ориентированной работы «на потребителя» понятие «бренд» теряет свое первоначальное значение. Поэтому, стараясь оставаться «на плаву» и получать приличную прибыль, отечественным рестораторам приходится находиться в постоянной динамике.
Ресторанный бизнес с каждым годом становится все сложнее. Большое количество заведений подобного типа конкурируют между собой за посетителя и уже одни лишь хорошие отзывы не являются двигателем прогресса для данного рода деятельности. Примерно 10 лет назад отечественные рестораторы ввели такое понятие как бизнес-ланч.
Суть данного предложения заключается в том, чтобы предоставить в обеденное время работающим людям (в основном офисные специалисты) комплексный обед по приемлемой стоимости. Для посетителей ресторана это отличная возможность поесть, не переплатив, и при этом ждать заказа практически не приходится, так как кухня ресторана уже знает точное время обеденного перерыва и к этому времени заказы практически готовы. Ресторан же благодаря такой услуге способен увеличить поток посетителей в будни до 70%.
Учитывая, что время с 9 и до 15 часов не является для ресторанов загруженной, то такой прирост клиентов позволяет значительно нарастить общую выручку и при этом повара не перерабатывают необходимостью готовить особые виды блюд. Так же следует учитывать, что таким способом ресторан попутно и увеличивает количество постоянных клиентов, которые будут рады посетить заведение и в свободное от работы время. Одним из интересных маркетинговых ходов по увеличению потока клиентов является объединение завтрака и обеда специальным предложением, по которому предусматривается общая скидка. Не стоит забывать, что с помощью бизнес-ланча ресторан достигает и своеобразной рекламы. Существует большая вероятность, что посетитель, получивший хорошее обслуживание, расскажет о заведение своим знакомым и близким, и в итоге количество потенциальных клиентов возрастает в разы.
В ресторанном бизнесе Новосибирска для развития используется несколько маркетинговых ходов. Бизнес-ланч в Новосибирске – является одним из эффективнейших. Бизнес-ланчи, конечно, нельзя назвать инновационным решением, но популярность они приобрели не более шести лет назад. Условия современности диктуют жесткие условия распределения времени.
Деловому человеку приходится, чтобы попадать в динамику жизни и идти с ней «в одну ногу», планировать свой день до минуты. Зачастую этого времени не хватает на организацию полноценного обеденного перерыва.
Если раньше он выходил из данного положения посредством легких «перехватов» в фаст-фудах или недорогих столовых-«забегаловках», то сегодня с повышением материального достатка и автоматическим повышением потребностей наиболее приемлемым даже для обычного офисного и корпоративного работника считается комплексный обед в ресторане, в котором, к тому же, имеется более располагающая обстановка.
Преимущества услуги «бизнес-ланч»
Лучшие рестораны Новосибирска сегодня активно предлагают корпоративным клиентам и всем желающим услугу «бизнес-ланч», и как отметили постоянные клиенты, она действительно имеет ряд преимуществ.
- Посетители имеют возможность получить комплексный обед, в составе которого салатик, первое и второе блюда по минимальным ценам. Стоимость такого же набора в вечернее время, когда от посетителей нет отбоя, раза в два выше.
- Обслуживание проводится максимально быстро, с момента подачи заказа не проходит и 10 минут до его исполнения. Что весьма ценно в условиях ограниченного обеденного времени.
- Многие рестораны предлагают довольно гибкое меню, поэтому посетитель может выбрать для себя оптимальный набор блюд.
Для самого заведения введение услуги «бизнес-ланч» имеет также несколько плюсов, которые коротко можно обозначить так:
- ресторан получает дополнительный поток посетителей, причем в то время, когда нормальный клиент в принципе не ориентирован на посещения подобного заведения. Но доступная стоимость полноценного обеда была привлекательна во все времена.
- приходя на обед в ресторан, посетитель в большинстве случаев становится постоянным клиентом заведения, он также готов проводить разные праздники в нем и приходить иногда ужинать.
Таким образом, ресторан получает дополнительную прибыль, предлагая услугу «бизнес-ланч».
Источник: hostingkartinok.com
Идеи для бизнес ланча
Материал на тему: «Идеи для бизнес ланча» с полным объяснением и обоснованием.
Идеи для бизнес ланча
К бизнес-ланчам у рестораторов неоднозначное отношение. Одни считают, что у заведения, которое предлагает их, дела идут из рук вон плохо. Другие же, напротив, придерживаются мнения, что это неплохой способ заполнить зал в дневное время, особенно сейчас, когда индустрия питания переживает спад. Для третьих – это не вариант заработка, а скорее вопрос популяризации ресторана и метод привлечения клиентов для его вечернего посещения.
В любом случае, о целесообразности введения такой услуги решать, естественно, владельцу, но справедливости ради стоит сказать, что успех бизнес-ланча зависит от правильного подхода к нему и его грамотной раскрутки.
Первый шаг, который необходимо предпринять, это анализ конкурентной среды, и сделать его не так уж сложно. Для этого достаточно обойти заведения в близлежащей округе, чтобы оценить их предложения, выявить наполняемость зала, а также сравнить соотношение цены и качества блюд. Чем больше информации вы соберете, тем больше шансов у вас для того, чтобы сделать наиболее конкурентоспособное предложение.
[2]
Второй шаг – это создание портрета потенциальных посетителей и оценка уровня их доходов. При этом важно учитывать возраст, пол, привычки целевой аудитории, чтобы предлагаемый бизнес-ланч соответствовал ожиданиям ваших гостей.
Согласно исследованиям, чаще всего бизнес-ланчем пользуются мужчины от 30-ти лет и выше. Они более мобильны, а также в целях экономии времени стремятся совмещать трапезу и деловые встречи.
Женщины гораздо реже тратят свой обеденный перерыв на поход, а уж тем более на поездку в ресторан, предпочитая перекусить либо на рабочем месте, либо (при наличии) в точке общепита, расположенной в офисном здании. Но, тем не менее, и среди них есть те, кто на постоянной основе питается вне офиса.
Создавая меню, учитывайте эти статистические исследования. Если вы планируете привлекать мужскую аудиторию – позаботьтесь о наличии мясных и сытных блюд, а для женщин необходимо предусмотреть несколько видов салатов и легкой пищи.
Был выявлен ряд факторов, которые влияют на выбор заведения. При соответствии вашего предложения нижеследующим требованиям гостей можно ожидать неплохой приток посетителей в дневные часы. Итак, начнем по порядку.
2. Качество и скорость обслуживания.
Эти два пункта целиком и полностью зависят от вашего персонала, поэтому опытный владелец ресторанного бизнеса при желании может сделать так, чтобы у посетителей не было нареканий относительно еды и обслуживания. Для этого следует рационально распределить нагрузку на поваров, официантов и барменов, а также всячески стимулировать их к полноценной работе.
3. Удаленность от места работы.
Безусловно, для ресторана, продвигающего бизнес-ланч, важно место расположения. Идеально, если поблизости от него находятся офисные центры или оживленные улицы с большим потоком людей в будние дни. Именно в этом случае на ваше заведение может пасть выбор тех, кто работает здесь, либо тех, кто оказывается рядом в обеденное время.
4. Стоимость бизнес-ланча.
Если вы хотите привлечь клиентов с различным уровнем дохода, стоит предлагать комплексные обеды в разных ценовых категориях.
5. Возможность выбора блюд.
Данный аспект весьма важен для многих гостей, иначе они будут чувствовать себя, как в заводской столовке. Поэтому целесообразно создать несколько видов бизнес-ланча:
- комплексный обед из 4-5-ти блюд, когда можно самостоятельно выбирать и комбинировать между собой несколько видов салатов, супов, горячего с гарниром и напитков с десертом или без него. Этот способ позволяет повысить средний чек, поскольку редкий посетитель за один раз заказывает такое количество позиций из меню;
- усеченный вариант предполагает наличие 2-х блюд. Например, салат+горячее или суп+горячее. Но при этом клиент, скажем, должен дополнительно заказать на выбор какой-нибудь напиток и десерт. Это довольно выгодно, поскольку десерты и кофе – самые рентабельные позиции в меню.
Кроме того, одним из действенных способов привлечения аудитории в дневные часы может стать не введение комплексного обеда, а снижение цен на основное меню в промежутке между 12-ю и 16-ю часами. В этом случае гости смогут по достоинству оценить вкус ваших блюд из традиционного «a la carte», что впоследствии может стимулировать их для визита к вам уже в вечернее время.
После составления бизнес-ланча следует сосредоточиться на продвижении этой услуги, о ней должно узнать как можно больше потенциальных клиентов. С этой целью необходимо позаботиться о средствах наружной рекламы. Как правило, достаточно установить штендер перед входом или повесить заметную вывеску на двери. Чтобы случайные посетители превратились в постоянных гостей, предложите им заполнить небольшие анкеты с отзывами, а также постарайтесь собрать их контактные данные, чтобы можно было делать им e-mail рассылку с оповещением о ваших новинках и выгодных акциях.
Кроме того, важно проинформировать людей, работающих в близлежащих офисах. Можно распространить в них рекламные материалы – листовки с указанием меню и расценок. Для первого раза они могут стать, к примеру, скидочным купоном. Те же материалы следует разместить на столиках в самом заведении, чтобы их можно было брать их с собой.
Важным инструментом продвижения является личное общение, поскольку в разговоре можно получить информацию о том, что кому-то, к примеру, требуется организовать питание для командировочных или деловой обед с партнерами по бизнесу.
Но самый эффективный способ рекламы – это «сарафанное радио». Сделайте так, чтобы придя на работу, о вас непременно рассказали коллегам. Например, можно раздавать своим гостям карточки, которые позволяют им получить дисконт, если они приводят с собой двух коллег. В качестве приятных бонусов делайте скидки группам, а также предлагайте в дополнение к обедам деловые завтраки по сниженной цене. Так вы стимулируете клиентов для повторного посещения, и они переходят в разряд постоянных гостей!
Бизнес на ланчах: интересные идеи
Такая сфера бизнеса как общественное питание была и остается востребованной и высокодоходной. Кроме того, учитывая современный ритм жизни, большинству россиян не хватает времени на то, чтобы вкусно и при этом правильно питаться во время обеда. Именно поэтому идея по приготовлению и доставке ланчей является очень прибыльной.
Источник: bisnessidea.ru