Сфера деятельности определяется предпринимателем по своему усмотрению. Ее выбор является чрезвычайно ответственным делом и осуществляется в несколько этапов на основе анализа ряда факторов. Прежде всего, оценивается способности, знания, умения, жизненные устремления. Статистические данные свидетельствуют о том, что 90% предпринимателей начинают свое дело в знакомой сфере деятельности.
Следует принять во внимание правовые и экономические барьеры для различных видов бизнеса. Это относится к производству любых видов оружия и боеприпасов, изготовлению и реализации наркотических и ядовитых веществ, производству ликероводочных и табачных изделий, изготовлению ордеров и медалей и ряду других сфер. Конкретные виды деятельности могут, осуществляется только на основании специального разрешения (лицензии).
Планируя организовать собственное дело, важно осмыслить и чисто экономические ограничения на проникновение в ту или иную отрасль – так называемые входные барьеры. Среди них – высокий уровень первоначальных капиталовложений, длительный срок окупаемости вложенных средств, неопределенность в достижении коммерческого результата и др. Следует учесть и экономическую конъюнктуру в отрасли и регионе предполагаемой деятельности. Обычно бывает так, что отдельные регионы переживают бурное развитие, а в других наблюдается застой.
Соответственно ведут себя и предприниматели, тяготея к развивающимся регионам.
Сказанное относится и к отраслям: отдельные развиваются быстро, другие медленнее, третьи же, наоборот, приходят в упадок. Для бизнеса приоритетными являются новые динамичные отрасли.
Необходимо также изучить положение дел на рынке соответствующих товаров или услуг и отыскать на нем ту, часто очень узкую область, еще не занятую или недостаточно использованную конкурентами, — так называемую «нишу» рынка, попав в которую ваше производство или вид коммерческой деятельности может стать прибыльным или быстро растущим.
Американский толковый словарь дает следующее определение понятию «ниша рынка»: «ситуация или вид деятельности, специально предназначенные для чьих-то индивидуальных способностей и характера», которое как нельзя лучше отражает сущность процесса поиска и внедрения в определенную «нишу» рынка.
Этот процесс можно определить, как выбор ограниченной по масштабам сферы деятельности и с четким кругом потребителей, которая в наибольшей мере соответствует сравнительным преимуществам конкретного предпринимателя. Смысл выбора «ниши» рынка – «привести игру на свое поле, даже если оно очень маленькое» и должным образом использовать те преимущества, которые дает свое поле игроку – в данном случае предприниматель. Опыт многих зарубежных фирм показывает, что все без исключения преуспевающие предприятия обязательно когда – нибудь в своей истории делали нечто подобное.
Чтобы правильно выбрать «нишу» рынка для вашего предприятия, следует попытаться найти практическое применение собственным способностям, склонностям, квалификации.
Поиск «ниши» напоминает поиск свободного пространства, вакуума, который надо поскорее заполнить. В сущности, «ниша» рынка – это совмещение назревших и вполне осознанных потребностей и проблем общества с еще не вполне осознанными, нетрадиционными формами, способами, методами их решения и удовлетворения.
В экономике страны можно обнаружить и выгодно заполнить тысячи и тысячи «ниш» даже на традиционных и давно поделенных рынках. Многие преуспевающие компании быстрым ростом обязаны не стремлению их руководителей создать новый продукт, а внедрению на рынок той же продукции или услуги, что и другие фирмы этой отрасли, только совершенно иным образом.
Так, в США старым и давно поделенным был рынок услуг по доставке и организации питания в учреждения, на деловые встречи и на транспорте. Тем не менее, компания «Макдермот» сумела внедриться на этот рынок и успешно вести дела. Через 5 лет объем продаж составил уже 6,5 млн. долл., а через 10 лет- 10 млн. долл.
Основатель и глава компании Т.Макдермот уверен, что своим успехом его фирма обязана тем, что нашла свою специфическую группу потребителей – она начала обслуживать небольшие и средние колледжи, независимые частные школы. Необходимо было добиться более высокого качества в сравнении о основными, более крупными конкурентами. Это удалось сделать за счет более точного учета вкусов потребителей, что было труднее сделать гигантам, ориентированным на массовое обслуживание и производство.
Если же на достаточно насыщенном рынке предприниматели успешно находят все новые и новые «ниши», то на отечественном дефицитном рынке с его «ненавязчивым» сервисом возможности найти выгодную «нишу» просто огромные.
Это и производство различных потребительских товаров, и оказание разнообразных услуг для населения: консультационных, информационных, рекламных, исследовательских, посреднических и др. Важно только умело и вовремя их находить и организовывать соответствующее дело.
Умение чутко реагировать на любые изменения спроса и предложения на рынке, видеть уже сегодня то, что все остальные увидят только завтра – черта, характерная для преуспевающего предпринимателя.
Бизнес будет идти более успешно и прибыльно в той нише рынка, которую предприниматель знает достаточно хорошо, имеет опыт работы в ней и учитывает все особенности, тонкости и нюансы избранного дела. Но не следует забывать о том, что рано или поздно найдется еще кто-то, кто попытается втиснуться в эту нишу и начнет конкурировать с вами. Поэтому вашей целью всегда должен быть поиск следующей ниши рынка, на которую вы при необходимости можете переориентировать свое предприятие.
Концепция бизнеса
Концепция (миссия, линия деятельности) бизнеса характеризует идеологию формирования и развития предприятия. Ее выработка позволяет сформулировать линию деятельности, которая стимулирует коллектив в стремлении к достижению цели. Эффективно сформулированная концепция рождает положительные эмоции в отношении предприятия, мобилизует коллектив на конкретные действия.
Формирование миссии – это не только ответ на вопрос, почему фирма делает то, что она делает, но и нечто большее, чем определение роли фирмы. Каждая целенаправленная система исполняет несколько ролей, например производителя, потребителя, поставщика, нанимателя, налогоплательщика.
Концепция- это линия поведения, объединяющая все множество ролей фирмы, без которой фирма или любая другая организация не сможет консолидироваться и действовать как единое целое. Миссия фирмы служит мотивацией смысла работы членов организации.
Например, концепция фирмы может быть сформулирована следующим образом: «Добиться и поддерживать удовлетворенность потребителей, имея в виду повышение качества продукции и услуг путем постоянного обновления технологии, образцов изделий и развития потенциала работников и организации, что позволит иметь устойчивый рост объемов продаж и доли на рынке и обеспечить максимальную прибыль и лидерство в отрасли». В какой-то мере в концепции заявляются идеалы-результаты, выглядящие порой недостижимо, но приближение, к которым возможно и желательно.
· Формулирование целей бизнеса
· Выработку стратегии деятельности или нахождение конкретных путей достижения целей
· Выбор средств практического достижения поставленных целей
Выработка концепции играет важную роль в становлении и развитии бизнеса. Ее влияние на успех бизнеса определяется следующим:
1. Процесс выработки концепции имеет большое значение, поскольку заставляет руководство фирмы всесторонне оценить факторы, лежащие в основе ее деятельности.
2. Осмысление концепции помогает получить широкую панораму бизнеса, что позволяет и руководству, и персоналу фирмы взглянуть на происходящее как бы с высоты птичьего полета, без чего немыслимо обеспечить долгосрочную конкурентоспособность и успех бизнеса.
3. Концепция имеет большое значение для коммуникации как внутри фирмы (позволяет лучше понять цели бизнеса ее сотрудникам), так и вне ее (способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей).
Концепция бизнеса обуславливается определенными факторами:
· Кругом удовлетворяемых потребителей
· Конкурентными преимуществами фирмы
При выработки концепции бизнеса, основной линии деятельности предприятия следует исходить из желаний потребителей. Перечня предназначений, указанных в уставе или положениях предприятия, недостаточно.
Линия деятельности предприятия может быть основана, например, на том, что на рынке имеется пробел, незанятое место, или на идее производства определенной продукции, исходя из изменений спроса, на использовании перспективного производственно-технического открытия, изменившейся ситуации в конкурентной борьбе либо на других аналогичных факторах.
Линия деятельности должна всегда отвечать на основной вопрос: во имя удовлетворения, чьих и каких потребностей создается и действует данное предприятие? Выяснение и уточнение этого вопроса создает базу для построения и организации работы предприятия.
8.3.Выбор целей бизнеса
Выработка концепции бизнеса предполагает формулирование его целей. Цели — это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности.
Ставя определенные цели, предприниматель формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его управления им.
Цели являются изначальным элементом системы управления предприятием (фирмой), выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Следовательно, если нет цели на предприятии, то и нет управления им.
Цели предприятия задают и определяют основу для конструирования, мобилизует коллектив для достижения результатов.
При определении целей обычно возникает несколько вопросов:
· Какие выбрать и в какой последовательности их расставить
· Насколько они актуальны и как оцениваются возможности их достижения
К типичным,относятся цели, связанные с ролью данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками. Поставка целей способствует выполнению основной функции предприятия, выраженной в его линии деятельности
Кроме того, могут формулироваться и ставиться вспомогательные цели, способствующие достижению непосредственно функциональных результатов (рис.15).
4.Квалификация и опыт Коммерческие цели:
5.Мотивация 1.Доля на рынке
6.Действенности управления 2.Рентабельность
7.Четкость работы организации и
стремление к результативности
Внимание К целям организации
1-3 Основные цели (результаты)
4-9 Обеспечивающие (способствующие)
Рис.15. Цели деятельности предприятия
8.4. Стратегия деятельности
После определения линии и целей бизнеса наступает этап выработки стратегии.
Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.
Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе, в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы ей успевать за изменениями, происходящими во внешней среде. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такой стратегии, которая обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим:
· Ориентацией на постоянные изменения, как во внешней среде, так и внутри фирмы
· Ориентация на место в этой среде
· Отсутствие детерминированного курса
· Учетом и использованием всех возможностей для выживания и усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, а на длительную перспективу
· Выделением в качестве основного ресурса выживания человеческих ресурсов, их интеллектуального потенциала и постоянно развивающихся технологий
При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении путем быстрых перестроек отвоевать свое место на рынке.
Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен. Так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии бизнеса.
Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих внутреннее состояние фирмы и внешнюю среду. Стратегия должна отвечать на вопрос, какие существуют альтернативные варианты улучшения использования имеющихся на предприятии ресурсов и возможностей для достижения поставленных с учетом элементов внешней среды целей?
При выборе стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы:
· Сильные стороны отрасли
· Сильные стороны фирмы
· Финансовые ресурсы фирмы
· Степень зависимости от внешней среды
Выбранная стратегия подвергается оценке, которая осуществляется путем анализа правильности и достаточности факторов, определяющих возможности их осуществления. Основной критерий оценки: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных фирмой целей.
Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
· Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения
· Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы
· Приемлемость риска, заложенного в стратегии
Основные стадии организации бизнеса
Задача любого предпринимателя, решившего заняться бизнесом, в общем сводится к тому, чтобы определить сферу своей деятельности, найти новую идею, обещающую успех, оценить ее всесторонне с точки зрения возможного риска и прогноза выгод, и затем, преодолевая мощные силы сопротивления, которые всегда препятствуют рождению нового, довести задуманное до конкретного результата.
Организация бизнеса включает ряд стадий:
1. Поиск и формулирование новой идеи
2. Всесторонняя ее оценка
3. Поиск ниши рынка
4. Разработка бизнес-плана
5. Формулирование концепции деятельности, выбор целей бизнеса
6. Выработка стратегии деятельности
7. Привлечение необходимых ресурсов
8. Реализация проекта
9. Организация и управление предприятием
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Этапы развития компании
Что же нужно для профессионального управления ростом компании? Очень важно понимать, что человек, который начал свой бизнес, выполняет две роли: с одной стороны он собственник бизнеса, а с другой стороны — руководитель.
За последние 20 лет в странах СНГ появилась возможность активной предпринимательской деятельности. Амбициозные люди взяли на себя ответственность и решили создать благосостояние. Себе и своей семье.
В наследство от прежней экономической системы предпринимателям досталось большое количество «ниш» для ведения бизнеса. В условиях слабой конкуренции предприниматели работали, в основном, на интуиции, добивались результата методом «проб и ошибок» и во многих направлениях их бизнес имел успех.
Краткосрочный финансовый успех отождествлялся с понятием успешного ведения бизнеса.
С каждым годом количество «ниш и пустот» становилось все меньше и меньше, и предпринимателям необходимо было постепенно самим учиться начальным навыкам управления. Именно те немногие собственники, кто освоил навыки владения и управления бизнесом профессионально, и смогли создать долгосрочную перспективу развития своей компании.
Сегодня, в условиях формирующейся конкуренции, стало практически невозможно получить серьезный финансовый результат без профессиональных навыков владения и управления бизнесом.
Даже успешные предприниматели предыдущей волны ощущают резкую нехватку профессионального опыта системного построения бизнеса, следствием которого является снижение объема продаж, уменьшение показателя прибыли, конфликтные ситуации в коллективе и между собственниками и, как результат, неудовлетворение уровнем развития бизнеса.
Отчего же это происходит?
Что же нужно для профессионального управления ростом компании?
Оказывается, очень важно понимать, что человек, который начал свой бизнес, как правило, выполняет две роли: с одной стороны он собственник бизнеса, а с другой стороны — руководитель.
Это две абсолютно разные роли и они требуют разных навыков.
Прежде всего, собственник должен иметь навыки профессионального владения бизнесом.
Именно ошибки предпринимателя как собственника и являются наиболее серьезной причиной медленного роста компании или даже прекращения ее существования. Многие из этих ошибок являются типовыми. Лидеры великих компаний добиваются успеха потому, что умеют менять свою роль и стиль лидерства по мере роста своих компаний.
В развитии любой компании есть четыре основных, четко выраженных этапа развития:
- «Стартап»
- «Начальный рост»
- «Системное развитие»
- «Лидерство — завоевание доли рынка»
На каком этапе развития находится компания зависит от того, какие роли и функции выполняет собственник-руководитель и какие он принял основные решения.
Первый этап развития компании — «Стартап».
Собственник на этапе стартапа, как правило, работает в режиме «сделай сам». Он совмещает и роль собственника, и роль генерального директора и роль руководителя функционального подразделения и роль исполнителя какого-то из направлений.
Обычно на этом этапе в компании, кроме собственников, работает еще 3-4 человека. Поэтому собственник -руководитель знает все рабочие задания, принимает сам все решения, проводит изменения, когда представляются возможности.
Компания на этом этапе развития работает, как правило, в быстром темпе — в режиме эксперимента и делает все для повышения продаж.
Ключевые задачи собственника на этапе «Стартап» для возможности быстрого и качественного перехода на следующий уровень:
- понять и решить какой предложить товар или услугу, чтобы они соответствовали потребностям рынка, личным целям и договоренности собственников
- разработать и утвердить письменную договоренность между собственниками по ключевым вопросам деятельности
- создать условия для достижения конкурентного преимущества
- нанять минимум 3-4 сотрудника
- организовать работу офиса
- научиться привлекать целевых клиентов
- разработать позиционирование всех имеющихся продуктов
- научиться работать на результат по принципу целевого планирования
- привлечь инвестиции для работы бизнеса до достижения точки безубыточности
- вести учет на основе базовых знаний финансового менеджмента
- составить стратегический план дальнейшего развития компании
Второй этап развития компании — «Начальный рост».
Самым главным изменением при переходе с этапа «Стартап» на этап «Начальный рост», — это изменение роли собственника от исполнителя, к делегирующему обязанности.
Собственник продолжает исполнять роль генерального директора и руководителя функциональных направлений, но он уже не выполняет роль исполнителя. Собственнику на данном этапе развития компании необходимо начать организовывать функциональные подразделения и нанимать людей, которым необходимо делегировать часть своих обязанностей.
Тем не менее, принятие окончательных решений и ответственность за результат по всем вопросам остается за собственником-руководителем.
Ключевые задачи собственника на этапе «Начальный рост» для возможности быстрого и качественного перехода на следующий уровень:
- создать свое стратегическое видение развития компании
- выражать и подкреплять свое видение будущего компании, а также ее потенциала и возможностей роста
- сознательно распределять свое время между повседневными действиями и стратегическими задачами и решениями
- сформировать начальную профессиональную команду
- сформировать ценности и принципы работы компании
- делегировать обязанности, устанавливая для исполнителей четкие цели, донося свои ожидания и требуя отчетности о ходе работы
- увеличить прибыль компании
- сознательно выбирать целевые рынки и типы клиентов, которые наилучшим образом будут стимулировать рост компании
- создать критерии оценки и отслеживать ключевые показатели эффективности
- начать создавать бизнес-процессы для некоторых функциональных подразделений
- учитывать в работе внешнюю информацию от клиентов, потенциальных клиентов, статистические и аналитические данные
Третий этап — «Системное развитие компании»
На этом этапе развития компании собственнику очень важно уметь сосредотачиваться на видении будущего и целях компании, которые ложатся в основу всех остальных решений.
Самым главным изменением при переходе с этапа «Начальный рост» на этап «Системное развитие» – это изменение роли собственника с делегирующего полномочия на определяющего направление.
На этом этапе важно предвидеть потребности компании до возникновения кризиса. Собственник-руководитель должен развивать стратегическое видение — уметь заранее предвидеть возникновение кризисной ситуации в компании, продумывать, создавать и своевременно внедрять изменения.
Когда компания находится на этапе системного развития собственник уже не только не исполнитель, а даже и не функциональный руководитель. Все функциональные подразделения возглавляют наемные руководители, а собственник выполняет дополнительно только роль генерального директора.
Ключевые задачи собственника на этапе «Системное развитие» для возможности быстрого и качественного перехода на следующий уровень:
- создать команду топ-менеджеров
- выслушивать и учитывать мнения всех ключевых сотрудников — не считать только себя главным источником творческих решений
- определение новых ролей, обязанностей и целей для команды менеджеров
- помогать команде менеджеров продуктивно сотрудничать на основе взаимного доверия
- создавать процессы, чтобы постоянно поддерживать согласие всех сотрудников с общим видением развития компании
- продвигать эффективные и результативные процессы
- совершенствовать и разрабатывать новые продукты на основе инновационных решений
Четвертый этап – «Лидерство – завоевание доли рынка»
На этом этапе развития компании собственнику все также важно не забывать про умение сосредотачиваться на видении будущего и целях компании, которые ложатся в основу всех остальных решений генерального (исполнительного) директора компании.
Когда собственник прошел предыдущие три этапа, построил бизнес системно, вырастил топ-менеджеров, которые понимают его с полуслова и умеют брать на себя ответственность за результаты компании, у собственника появляется выбор:
- либо оставить за собой права и полномочия все еще выполнять две роли, и роль собственника, и роль генерального (исполнительного) директора – продолжать заниматься и стратегическим и оперативным управлением.
- либо подобрать генерального (исполнительного) директора, при этом выполнять уже роль только собственника компании, спуская годовые планы исполнительному директору, обсуждая с ним видение перспективы и роста компании – заниматься стратегическим управлением. При этом собственник имеет возможность либо развивать другое бизнес-направление, либо заниматься любимым делом: семья, отдых, хобби и т.д.
Собственник-руководитель, который создал, организовал и сумел построить не просто успешный бизнес, но и сумел создать системную развивающуюся компанию, является не просто успешным, но и профессиональным собственником.
Каждый собственник мечтает видеть в своей команде – команду профессионалов!
Собственник-руководитель это тоже профессия, которой не учат ни в школе, ни в высших учебных заведениях.
Центр практического обучения собственников малого и среднего бизнеса «Kovalchuk business-direct center» приглашает профессионально освоить эту профессию и отработать всю пошаговую методику на практике своего бизнеса.
Для этого в нашем центре специально разработана системная пошаговая программа обучения «Управленческий практикум – система владения и управления бизнесом». Программа ориентирована как на начинающих предпринимателей, так и на опытных собственников-руководителей бизнесов.
Для того чтобы понять на какой стадии развития находиться Ваша компания сегодня, иметь возможность дать Вам практические рекомендации относительно Вашего бизнес-направления и помочь сформировать программу обучения исходя из Ваших сегодняшних потребностей и имеющегося опыта, мы приглашаем Вас на бесплатную встречу-консультацию.
Источник: hr-portal.ru
Семь стадий разработки нового продукта
Следует помнить, что это несколько произвольное описание процесса, который можно представить как большее или меньшее количество этапов, и что указанные семь стадий не обязательно являются последовательными.
То, что эти этапы могут сменяться непоследовательно, подтверждается на примере стадии тестирования, которая включает тестирование концепции, лабораторное тестирование, выпуск опытной партии и пробный маркетинг. Точно так же тестирование рынка можно рассматривать как часть процесса разработки, а последние этапы бизнес-анализа не могут быть завершены до тех пор, пока не утвержден окончательный дизайн продукта и не сделаны точные оценки всех необходимых инвестиций. Тем не менее эти семь стадий действительно отображают более-менее хронологическую последовательность действий, осуществляемых при разработке нового продукта.
1. Разработка стратегии в отношении нового продукта
Первый этап в разработке новых продуктов — это разработка стратегии. Изучение процесса разработки нового продукта в компаниях показало, что свыше 75% фирм имеют определенную стратегию разработки новых продуктов, которая позволяет направлять и контролировать этот процесс. Таким образом, был сделан заметный шаг в развитии теории разработки новых продуктов — по сравнению с результатами исследования, проводившегося в конце 1960-х годов.
В то же время данный шаг демонстрирует стремление к построению формальных систем стратегического планирования, характерное для 1970-х годов. Благодаря тому, что этот этап был включен в число стадий процесса разработки нового продукта, связь между генерацией идеи, отбором, оценкой и бизнес-анализом в контексте общего стратегического направления стала более тесной. На данной стадии выявляются стратегические требования, которым должны удовлетворять идеи нового продукта, например сохранение доли рынка или удержание лидирующей позиции в сфере технологий.
Разработка новых продуктов является одной из важнейших задач для компании, которая стремится сохранить технологическое лидерство. После того как определены стратегические роли новых продуктов, можно устанавливать требования к финансовым показателям — или «барьеры», которые должны преодолеть новые продукты, включая объем продаж, валовую прибыль и возврат на инвестиции.
Включение первичного стратегического планирования в процесс разработки нового продукта вызвало резкое повышение «смертности» идей новых продуктов. Исследование, проведенное в 1968 году, выявило, что для создания одного нового продукта, успешно запущенного в коммерческое производство, требуется 58 идей нового продукта. А согласно данным 1982 года, для успешного «рождения» одного нового продукта потребовалось уже лишь семь идей. Производителям продуктов для получения одного успешного продукта обычно требуется примерно вполовину меньше идей новых продуктов, чем производителям потребительских товаров длительного пользования.
2. Генерация идей
Идеи новых продуктов витают повсюду — в умах торговых представителей, клиентов, дистрибьюторов, менеджеров, секретарей, внештатных разработчиков идеи продукта, акционеров, поставщиков и т. д. Ученые и инженеры часто объединяются в отделы с конкретной целью — для генерации, развития и реализации идей новых продуктов.
В дополнение к системам генерации идей новых продуктов в равной степени важно иметь четко определенные и всем понятные процедуры накопления идей нового продукта. Потенциальные источники могут предлагать свои идеи в процессе разработки нового продукта лишь в том случае, если они знакомы с характером процесса. Кроме того, наличие таких систем накопления может способствовать развитию идей новых продуктов.
Система накопления идей новых продуктов предполагает наличие опытного, хорошо информированного сбытового персонала, который отслеживает появление идей у клиентов и дистрибьюторов, и существование четкой процедуры передачи этих идей в соответствующий пункт сбора информации в фирме. Такие процедуры должны обеспечивать обратную связь с источниками идей.
Направляемый пользователем процесс разработки нового продукта — яркий пример взаимозависимости покупателя и продавца, характерной для промышленных рынков. В ходе этого процесса клиент «изобретает» продукт, разрабатывает прототип и демонстрирует его удобство в использовании, а затем отправляется к поставщикам оборудования и просит их о создании нескольких единиц нового продукта.
Фон Хиппель подтвердил, что такой процесс действительно имеет место в отрасли научного приборостроения и в отрасли полупроводникового и электронного технологического оборудования, а также предоставил данные, свидетельствующие о его существовании во многих других областях, включая разработку компьютерного программного обеспечения и медицинских товаров.
Генерация идеи — это очень серьезный этап в процессе разработки нового продукта. На промышленных рынках клиент может быть важным источником идей, особенно если он получает серьезные экономические выгоды от внедрения этих идей, а поставщик не контролирует технологию производственного процесса.
3. Отбор идей
Эффективная система генерации и накопления идей предоставляет гораздо больше идей новых продуктов, чем может использовать фирма. Поэтому необходимо разработать критерии и процедуры отсеивания идей новых продуктов в этом потоке. Окончательные решения не обязательно должны быть категоричными — от твердого отклонения идеи до решения разрабатывать новый продукт как можно быстрее, используя все доступные ресурсы.
Процедуры отсеивания идей новых продуктов могут быть как в высшей степени организованными и формализованными, так и довольно беспорядочными. При работе с высокоформализованной системой могут использоваться специальные бланки, регулярные собрания комитета и оговоренные коэффициенты значимости, которые присваиваются нескольким четко установленным критериям отбора.
Главное при отборе идей нового продукта — ответить на вопрос: «Осуществима ли эта идея и в достаточной ли степени она интересна, чтобы заслуживать более тщательного анализа?» Задача компании на стадии отбора — не принять или отклонить идею как проект для разработки, а определить, обладает ли идея достаточными достоинствами, чтобы оправдать расходы на бизнес-анализ.
Отсеивание идей новых продуктов требует прежде всего наличия у компании заявления о ее стратегических и маркетинговых задачах в бизнесе, которым компания хочет заниматься, и на рынках, которые компания хочет обслуживать. Проверка любой идеи нового продукта должна проводиться в первую очередь на ее соответствие стратегии компании.
Как ни удивительно, сделать этот шаг бывает очень тяжело — из-за того, что отсутствует ощущение четкой стратегической направленности. Разработка такого заявления о стратегических задачах может стать для менеджеров нелегким делом, но его наличие поможет избавиться он неуверенности при оценке идеи нового продукта.
При отборе перспективных идей необходимо также ответить на ряд вопросов и рассмотреть набор критериев, которые связаны с наличием ресурсов, необходимых для разработки и осуществления идеи. Характер этой части анализа можно понять по вопросам, которые наводят на размышления, но не являются исчерпывающими.
- Имеете ли вы доступ к необходимому сырью?
- Позволяет ли ваше текущее финансовое положение осуществить проект такого масштаба?
- Обеспечивает ли новый продукт синергетический эффект в сочетании с нашей нынешней товарной линией?
- Являются ли ваши нынешние клиенты потенциальным рынком, или вам предстоит осваивать совершенно новые рынки?
- Можно ли продавать новый продукт силами имеющихся продавцов и дистрибьюторов?
- Соответствует ли идея возможностям вашего отдела разработки продуктов?
- Окажет ли успешная разработка этого продукта положительное/ отрицательное влияние на ваши существующие продукты, рынки и систему маркетинга?
- Позволят ли ваши производственные мощности и опыт производить данный продукт?
Отрицательные ответы на некоторые из этих вопросов или признание того, что реализация идеи требует значительных финансовых, управленческих, маркетинговых или производственных затрат, очевидно, сделают идею менее привлекательной.
4. Бизнес-анализ
Бизнес-анализ — это более детальная оценка идеи нового продукта с точки зрения требующихся инвестиций, ожидаемых объемов продаж, цен, затрат, размеров прибылей и планируемого возврата на инвестиции. Он включает также анализ рынка и прогноз продаж. Цель анализа — оценить существующих и потенциальных конкурентов, изучить существующие конкурентные условия, а также сильные и слабые стороны главных конкурентов. Чем более сильные позиции на рынке занимают известные фирмы, тем менее привлекательны шансы выхода на этот рынок с идеей нового продукта.
Правильно проведенный бизнес-анализ требует затрат времени и денег на работу опытных аналитиков, которые должны иметь опыт и знания в финансовой, маркетинговой, инженерно-конструкторской и производственной областях, а также в стратегическом планировании. Конечная цель бизнес-анализа — дать аргументированную, доскональную и взвешенную оценку прибыльности предлагаемого нового продукта.
Такой анализ включает изучение сегментов рынка, оценку потенциала рынка; прогноз продаж и планируемых затрат на разработку продукта; примерные оценки необходимых объемов инвестиций в производственное оборудование, текущие активы и освоение рынка; оценку расходов на производство и маркетинг продукта; определение вероятного уровня цен, прибыльности и окупаемости инвестиций на протяжении жизненного цикла продукта.
Чрезмерный оптимизм представляет серьезную опасность для бизнес-анализа. Те, кто отстаивает идею, легко могут преувеличить преимущества продукта перед клиентом, недооценить затраты на разработку и производство и преуменьшить силу нынешних и будущих конкурентов. Обычно люди, финансово заинтересованные в успехе нового продукта, либо испытывающие воодушевление, подобное родительскому чувству, строят свои прогнозы на оценке объемов, необходимых для достижения окупаемости инвестиций, исходя из определенных предположений (часто оптимистических) об уровне цен и о затратах на производство.
5. Разработка
Разработка — это часть процесса, в ходе которого ученые, инженеры и специалисты создают желаемый продукт. В компании, где непрерывно ведется научно-исследовательская деятельность, сама служба НИОКР может быть главным источником идей новых продуктов. Эта стратегия подразумевает более высокие риски и приводит к тому, что компания сама будет способствовать устареванию собственных продуктов.
Поэтому компания, стремящаяся к усовершенствованию технологий, должна грамотно управлять продуктовым портфелем и иметь проработанные стратегии использования и зрелых продуктов, и новых. В такой ситуации научно-исследовательская группа становится либо слабой, либо сильной стороной компании, поскольку ее успешность во многом зависит от ее способности, в случае необходимости, разработать новые технологии.
В компаниях, стремящихся совершенствовать технологии, отдел маркетинга играет жизненно важную роль, он должен гарантировать, что результаты работы научно-исследовательского отдела соответствуют потребностям рынка. Без притока в научно-исследовательский отдел качественной информации о потребностях рынка и о реакции его участников на пробные образцы продукта высок риск того, что разработанные продукты не понравятся клиентам.
Идеи новых продуктов, предложенные научно-исследовательской группой, должны подвергаться такому же тщательному отбору и бизнес-анализу, что и идеи, полученные из других источников. Ошибочные идеи, доведенные до стадии разработки, становятся впустую потраченными усилиями службы НИОКР.
Регулярный пересмотр продуктового портфеля должен включать анализ разрабатываемых проектов и переоценку приоритетов, отражающую потребность в новых продуктах, а также первые результаты полевых испытаний. Позитивный отклик часто является причиной того, чтобы продвигать разрабатываемый проект с максимальной скоростью.
Не будет лишним сказать, что поступающая с рынка информация о потребностях клиентов и реакции торговых представителей, дистрибьюторов и клиентов на концепцию продукта (при этом на разных стадиях разработки) чрезвычайно важна для эффективности и продуктивности процесса разработки.
6. Тестирование
Тестирование — это часть процесса разработки нового продукта, относящаяся к сбору информации. Оно начинается с тестирования идей или концепций новых продуктов и предполагает дальнейшую оценку различных вариантов продукта в лабораторных и полевых условиях. Когда продукт приобретает пригодный для реализации на рынке вид, происходят испытания пилотной партии продукта.
Результаты этих испытаний следует внимательно изучить, чтобы сделать выводы относительно качества, цены продукта и других моментов. И наконец, продукт тестируют на рынке. Условия тестирования предусматривают ограниченный охват рынка, тщательный контроль над элементами маркетинг-микса (цена, стимулирование сбыта, дистрибуция) и объективную оценку результатов.
Существуют семь методов маркетинговых исследований, представляющих потенциальную ценность для процесса разработки нового продукта. Перечислим их в порядке затратности, начиная с наименее дорогостоящего:
- вторичное исследование;
- фокус-группы;
- опросы по почте;
- телефонные опросы;
- личные интервью;
- Product Placement;
- пробный маркетинг.
Тестирование продукта на рынке, если оно осуществимо, может способствовать получению следующих данных:
- информация о реакции пользователей на сам продукт и некоторые его характеристики;
- определение подходящих сфер применения продукта и планируемых режимов эксплуатации;
- выявление ключевых рынков со значительным потенциалом;
- выявление основных факторов, влияющих на принятие решения о закупке;
- оценка рыночного потенциала и прибыльности при разных ценах;
- выявление возможных причин недостаточного спроса;
- определение покупательских привычек и схем совершения закупок, их влияния на каналы распределения;
- тестирование альтернативных методов продаж и стимулирования сбыта;
- оценка реакции пользователей на разные цены;
- оценка реакции пользователей на различные программы гарантийного и технического обслуживания.
В 2023 году интернет-маркетинг — основа каждой компании. Как правильно продвигать продукт в сети, анализировать клиентов, убеждать их? На эти вопросы отвечают эксперты в новом курсе профессиональной переподготовки «Профессия маркетолог: все методики продвижения» . Он состоит из 12 разделов: 256 ак. часов материала.
В каждом разделе курса практика. Всего +40 чек-листов, полезных таблиц по маркетингу, инструментам и метрикам. Уроки по 10 — 30 минут без воды, с примерами из практики экспертов.
Сможете получать обратную связь от преподавателей курса на онлайн-встрече и задавать вопросы.
Посмотрите бесплатный урок из курса
7. Коммерциализация и позиционирование продукта
На стадии коммерциализации компания направляет все свои усилия на маркетинг нового продукта. Новинка становится частью продвигаемой товарной линии и наряду с другими продуктами занимает свое место в каталогах, прайс-листах и дилерских реестрах.
Маркетинговая программа нового продукта требует тщательного выявления рыночных сегментов, разработки краткосрочных и долгосрочных маркетинговых задач и обучения собственного сбытового персонала и продавцов дистрибьютора. Всестороннего внимания требуют такие детали, как реклама, каталоги, вспомогательные материалы, демонстрационные образцы и т. д.
Позиционирование — это центральный стратегический вопрос в маркетинге новых продуктов. Позиционирование позволяет компании занять свою нишу путем акцентирования определенных свойств продукта в сравнении с продуктами конкурентов и формулирования предложения ценности. В потребительском маркетинге позиционирование осуществляется, главным образом, благодаря рекламе и стратегии стимулирования сбыта. В промышленном маркетинге позиционирование осуществляется преимущественно за счет кастомизированного пакета услуг, которые сопровождают сам продукт, хотя реклама и промоушн тоже могут быть важными инструментами продвижения. Позиционирование необходимо, чтобы завершить проектирование и разработку промышленного продукта.
Фредерик Э. Уэбстер (Frederick E. Webster, Jr.), профессор маркетинга университета Аризоны, президент консалтинговой компании FEW Consulting Services, Inc.
Источник: www.klerk.ru
