Какой подход к управлению в малом и среднем бизнесе

Российским законодательством принято следующее определение малого бизнеса: это предприятие с численностью 16-100 сотрудников, выручка от деятельности которого или балансовая стоимость его активов не превышают 400 млн. рублей по результатам отчетности предыдущего года. Субъекты предпринимательской деятельности с численностью до 15-ти сотрудников этим же определением малого бизнеса признаются микропредприятиями и их годовой доход либо балансовая стоимость активов не должны превышать 60 млн. рублей.

По аналогии сформулировано определение и для категории средний бизнес. Оно предполагает предприятие с численностью сотрудников 101-250 человек, годовой доход которого или балансовая стоимость активов не превышает 1000 млн. рублей.

Средний бизнес является, пожалуй, самым мобильным сектором экономики в России. А потому государство идет навстречу его владельцам, увеличивая долю среднего бизнеса и улучшая качество его управления.

Именно управление средним и малым бизнесом является ключевым элементом всей системы. В отличие от других компаний, предприятия среднего масштаба или, как их еще называют, «газели» легче преодолевают кризис. А некоторым из них кризис помог сделать бизнес более эффективным: именно в этот период наиболее отчетливо видны проблемные места предприятия, которые необходимо предотвратить.

Фишки подбора и управления персоналом в малом и среднем бизнесе от Юлии Влад

Управление средним и малым бизнесом — это создание гибких структур организации, поиск эффективных механизмов и инструментов управления, которые в совокупности позволяют достигать необходимого уровня ликвидности и прибыльности компании. Для управления средним бизнесом необходимо учитывать каждый нюанс и разбираться в таких вопросах, как:

*Анализ организации системы менеджмента;

*Планирование бюджета компании;

*Принципы управления персоналом и т.д.

Механизм управления средним бизнесом можно разделить на несколько этапов: 1.Управление на базе контроля над исполнением На этом этапе идет формирование заданий на основе должностных инструкций. Задача руководителя — следить за выполнением функций работниками компании, осуществлять контроль над финансовой деятельностью компании;

2. Распространение установленных в прошлом тенденций на будущий период Данный этап управления средним бизнесом предполагает составление бюджета, долгосрочное планирование и целевое управление;

3. Управление на базе ожидаемых изменений Основные действия — прогноз проблем и новых возможностей. Активно применяется стратегическое планирование и выбор позиций с точки зрения стратегии управления;

4. Управление на базе экстренных решений

Значение и роль малого и среднего бизнеса

менеджмент управление бизнес предпринимательство

Какова же роль малого бизнеса в экономике? В чем отличие малого бизнеса от крупномасштабных предприятий?

В первую очередь — это мобильность, быстрое принятие решений, способность реагировать на колебания рынка и координация всех сил компании на изменение продукта, методов продаж, маркетингового плана, реорганизация структуры компании, смена рода деятельности.

Главная задача в управлении бизнесом

Роль малого бизнеса заключается в том, что подобная способность компаний к видоизменению в бизнес процессах, переключение капитала с одного вида деятельности на другой, способствует сохранению на рынке определенной стабильности.

Экономическая роль малого бизнеса заключается в первую очередь в создании большого количества рабочих мест, как для высококвалифицированных сотрудников, так и для студентов, пенсионеров и группы населения с низким уровнем образования и квалификации. Именно на таких предприятиях студенты могут получить все необходимые знания и опыт, развиваться как специалисты.

Таким образом предприятия малого и среднего бизнеса уменьшают процент безработицы, влияют на уровень доходов населения и формируют средних класс. В то же время нельзя не оценить роль малого бизнеса в развитии инновационных технологий, хотя основная масса специализируется на торговле.

Часть сегмента малого бизнеса вкладывает средства в научно-технические изобретения, способствуя подъему национальной экономики в сфере высоких технологий и науки. Роль малого и среднего бизнеса в государственном бюджете — это постоянные отчисления в бюджет налогов, так как малые организации исправно платят по счетам, в отличие от крупных предприятий.

Кроме того роль малого и среднего бизнеса — это поддержка специализации и кооперации в различных отраслях: мелкое и среднее производство, сфера обслуживания, которые специализируются на одном или нескольких направлениях.

Развитие конкуренции, изучение потребительского спроса, требований рынка, способность заполнять пробелы в ассортименте, минимизация и регулирование цены товаров, рост качества товаров и услуг, создание атмосферы предпринимательства и экономических соревнований за лидерство в отрасли — все эти составляющее, определяют роль малого бизнеса в экономике.

В отличие от крупных компаний, предприятия малого бизнеса страдают от недостаточного финансирования, некомпетентной работы управленческого аппарата, больших эксплуатационных расходов, высокой конкуренции.

В этом случае неоценима роль государства в малом бизнесе. Государственная поддержка просто необходима по разным направлениям, в первую очередь: льготное налогообложение и кредитование, помощь в финансировании научно-технических разработок, упрощенные системы налогообложения, финансовой и бухгалтерской отчетности, регистрации бизнеса, лицензирования и сертификации продукции.

Помощь государства во внешнеэкономической деятельности малых и средних организаций положительно влияет на роль малого бизнеса в экономике. Увеличение экспортных операций, развитие рынков сбыта в других странах, привлекает иностранных инвесторов и приток внешнего капитала в государство. Именно поэтому роль малого бизнеса оказывается столь великой. Недаром ведущие мировые лидеры создают экономические и социальные программы в поддержку этого сегмента рынка, как двигателя экономического роста.

Источник: studbooks.net

О применении процессного подхода в управлении средними и малыми предприятиями

Рассматриваются проблемы применения процессного подхода в средних и малых предприятиях, описана методология реинжиниринга бизнес-процессов.

The problems of implementation process management in medium and small businesses, method of business process reengineering

Ключевые слова: процессный подход, управление проектами, бизнес-процесс, реинжиниринг бизнес-процессов, автоматизация, ландшафтная схема бизнес-процессов, стратегическая карта, моделирование процессов.

Key words: process approach, project management, business process, business process reengineering, automatization, landscape diagram for business process, strategic map, business process modeling.

В мировых практиках по управлению бизнесом за последние десять лет очень актуальной является тема перехода от функциональной ориентации к процессному управлению. Тенденция, которая зародилась в момент развития информационных технологий и вопросов автоматизации производственных процессов, сегодня является методологией применимой на всех этапах руководства. В крупных компаниях и международных корпорациях вопросами управления бизнес-процессами предприятиями непрерывно занимается высший топ-менеджмент. От конгломератов бизнеса этот подход через институты управления, курсы повышения квалификации и сетевые сообщества тиражировался и адаптировался под компании среднего и малого бизнеса.

В России существуют исторические особенности развития бизнес среды, которая появилась в стране в начале 1990-х годов.

Рассмотрим основные особенности российских компаний среднего и малого бизнеса, которые существенно влияют на подход к их управлению:

1. Отсутствие институтов бизнес образования в стране до начала 2000-х. В момент, когда в России стал государственно разрешён бизнес — начало 1990-х, институтов бизнес образования не существовало. Компании открывались профессионалами в той или иной прикладной области, без наличия экономического, юридического и управленческого образования. Тренинг индустрия и курсы MBA стали развиваться в России на протяжении последних 7–10 лет, однако его финансовая доступность для предприятий среднего и малого бизнеса появилась в последние 3–4 года.
2. Автоматизация отдельно взятых функций. Как правило, при комплексной автоматизации предприятия необходимо создавать и описывать систему бизнес-процессов предприятия. В России комплексная автоматизация для компаний малого и среднего бизнеса проводится очень редко, как правило, во всех компаниях применяется разрозненная автоматизация отдельных функций предприятия: бухгалтерского учёта (типовые решения компании 1С, IP-телефония (номера федерального уровня 8–800…), CRM-системы (отраслевые типовые решения)), что приводит к разобщённой информационной структуре на предприятии.
3. Отсутствие стратегического планирования и развития компаний. Собственники управляют компаниями самостоятельно, а при функциональном подходе к управлению, они перегружены операционной работой, что не позволяет уделять необходимого внимания стратегическому развитию компании.

Отсутствие образования в сфере менеджмента, маркетинга, передовых технологий приводит к тому, что собственники и управленцы среднего и малого бизнеса имеют много предубеждений, связанных со следующими аспектами: уникальность отдельно взятого бизнеса, зависимость бизнеса от ключевых сотрудников, в виду их опытности и разносторонней компетенции в компании, отсутствие необходимости в изменениях и усовершенствованиях. В случае, если в компании ставится вопрос о комплексной автоматизации и следующим за этим реинжиниринге бизнес-процессов, также часто встаёт проблема непонимания собственников бизнеса окупаемости инвестиций, которые необходимо вложить.

В процессе автоматизации бизнес-процессов и оптимизации их структуры компания проходит путь от неструктурированной модели до саморазвивающейся системы.

Основными предпосылками применения процессного подхода в мировых практиках стали следующие проблемы, с которыми столкнулись компании:

1. Возросшая конкуренция среди производителей, что повлекло за собой необходимость ориентации на потребителя.
2. Потеря управляемости компаний, связанная с невозможностью личного контроля управленцев при укрупнении бизнеса.
3. Снижение оперативности принятия управленческих решений при быстром изменении условий внешней среды на рынках сбыта и возросшем объёме информационной нагрузки.
4. Зависимость компаний от человеческого фактора, при некорректной передаче информации от источника к конечному получателю.
5. Повышение себестоимости продукции в виду отсутствия автоматизации процессов и выполняемых функций.

Решением возникших перед управленческим аппаратом задач стала комплексная автоматизация работы предприятия и внедрение процессного подхода в управлении всеми бизнес-процессами организации, а также применение проектного управления, как отдельных самостоятельных структур в рамках подразделений компании.

Компания с выстроенной системой бизнес-процессов получает следующие преимущества на рынке, которые позволяют ей выигрывать в конкурентной борьбе:

• Отсутствие зависимости от человеческого фактора, в виду регламентации всех функций и работ, выполняемых сотрудниками компании.
• Управляемость компании, которая основана на статистических и аналитических верных данных.
• Предсказуемость полученных результатов и возможность прогнозирования и стратегического планирования.
• Эффективность работы каждого сотрудника компании, что влияет на себестоимость продукции и на удовлетворённость потребителя.
• Ориентацию на нужды потребителя, что влечёт за собой лояльность клиентов.
• Снижение себестоимости продукции, в виду исключения избыточных процессов.
• Повышение удовлетворённости и лояльности сотрудников компании.
• Возможность собственников компании масштабировать и тиражировать бизнес.

Методология реинжиниринга бизнес-процессов и внедрения автоматизированной системы управления заключается в поэтапном моделировании существующей ситуации: модель «как есть», моделировании оптимальной схемы бизнес-процессов: модель «как должно быть» и составлении плана перехода от первой модели ко второй.

Первоначально описывается деятельность компании, как она протекает в данный момент.

Для этого моделируются и документируются следующие аспекты:

• Организационная структура компании.
• Ландшафтная схема бизнес-процессов, протекающих в организации.

Далее проводится анализ систематизирующей схемы бизнес-процессов, который опирается на следующие документы и модели, которые строятся совместно с собственниками или управленцами компании:

• Эталонная модель — выбирается из существующих и общепринятых практик, (пример — эталонная модель портера — цепочка приращения стоимости).
• Стратегическая карта предприятия — моделируется совместно с высшим руководством компании.

Во время анализа модели «как есть» необходимо проверить соответствие бизнес-процессов стратегической карте предприятия и эталонной модели. В случае обнаружения процессов, которые не связаны со стратегией компании и не отражены в эталонной модели, такие процессы считаются избыточными и в модель «как должно быть» не переносятся. В случае обнаружения, что стратегической цели компании или пункту из эталонной модели не соответствует ни одного существующего в компании процесса, то такой процесс в компанию внедряется и появляется на модели «как должно быть». Также проводится функционально стоимостной анализ модели, который позволяет выявить зазор для оптимизации расходов и узкие места в существующей модели.

После анализа существующей модели и её соотнесения со стратегической картой и эталонной моделью должен быть задокументирован и описан зазор для оптимизации и меры по устранению слабых мест в организации. На основе задокументированного анализа модели «как есть» строится оптимальная модель для данной организации «как должно быть».

При моделировании «как должно быть» целесообразно отмечать внесённые изменения в существующую модель, а также помечать процессы, которые были удалены или внедрены. Во время моделирования оптимальной схемы бизнес-процессов необходимо рассмотреть вопрос максимальной автоматизации процессов. В случае применения разных программных продуктов, описывается их интеграция между собой. Для дальнейшего обучения сотрудников компании, а также для избегания искажения информации все моделируемые процессы описываются, а предполагаемая работа сотрудников и подразделений компании письменно регламентируется максимально подробным образом.

Моделирование бизнес-процессов «как должно быть» неразрывно связано с моделированием организационной структуры предприятия. Для соответствия новой модели процессов целесообразно изменить и проверить на корреляцию организационную структуру компании, описав зоны ответственности каждого сотрудника и привязав к каждому бизнес-процессу его исполнителей.

Процесс перехода от функционально модели управления к процессной в каждой организации сталкивается с рядом типичных возражений со стороны сотрудников компании, сопротивлением внешней среды, при резком изменении похода, которые необходимо учесть и минимизировать при составлении плана по внедрению модели «как должно быть».

Существует два подхода к внедрению: методология поэтапного внедрения или так называемый «большой взрыв». Необходимо тщательно спланировать процесс внедрения в компании, основываясь на следующие необходимые мероприятия:

• Обучение руководителей.
• Обучение персонала.
• Обратная связь с сотрудниками компании.
• Техническая и коммуникационная поддержка.

Для компаний среднего и малого бизнеса методология по реинжинирингу бизнес-процессов может казаться слишком дорогостоящим и ненужным мероприятием, однако функционально-стоимостной анализ модели «как должно быть» показывает наглядно средства, которые компания будет экономить на своей операционной деятельности, а оценка результатов после внедрения даже приблизительная убедит любого собственника в том, что инвестиции окупаются намного быстрее, чем кажется. В дальнейших статьях я раскрою тему внедрения архитектурного подхода к управлению предприятием в туристической отрасли на примере туристической компании (турфирмы) Фаворит.

Источник: vsetreningi.ru

Теоретические аспекты стратегического менеджмента в малом и среднем бизнесе

Особенности стратегического процесса в малом и среднем бизнесе

Главная парадигма стратегического менеджмента обосновывается двумя следующими принципами: формированием и применением стратегии. Лидером разработки процедуры формирования стратегии считается Гарвардская школа бизнеса. М. Портер, К. Эндрюс, Г. Хэмел и К. Прахалад являются авторами основных подходов к формированию стратегии. К. Эндрюс определил стратегию, базирующуюся на соответствии между существующими рыночными возможностями и потенциалом организации при определенном уровне риска; М. Портер разработал подход, основанный на конкурентной позиции организации, и Г. Хэмел, К. Прахалад создали концепцию стержневых компетенций. Процесс разработки стратегии может быть формальным или рациональным ; появляющимся или последовательно развивающимся по обоснованной траектории.

Перед тем как перейти к рассмотрению процесса стратегического менеджмента и его особенностей в малом и среднем бизнесе целесообразно выделить главенствующие подходы в существующих определениях стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент направлен на управление процессом разработки стратегии и тем, каким образом проводится анализ внешней среды, предшествующий выбору стратегии.

Томпсон и Стрикленд утверждают, что область, которой адресован стратегический менеджмент, включает пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структуру организации, ее деятельность (Томпсон А., Стрикленд А., 1998). Ансофф и Макдоннел провели разграничение между постановкой задач и стратегией, и они определили данный процесс, как систематический подход к управлению стратегическими переменами, который включает позиционирование компании с помощью стратегии и планирования возможностей, стратегическое реагирование посредством управления проблемами, систематический контроль сопротивления персонала во время реализации стратегии. Данное определение отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту. Джонсон и Скулз выделяют три главных элемента стратегического менеджмента: стратегический анализ, стратегический выбор и стратегическая реализация. Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких управленческих действий, которые определяют долгосрочное функционирование компании; делает упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз при учете достоинств и недостатков предприятия.

В связи с тем, что иерархия стратегий для малого и среднего бизнеса используется редко, так как в отличии от корпораций спектр деятельности малого и среднего бизнеса ограничен малым количеством поставщиков, партнеров, то по большей части данные компании не имеют сформулированных стратегий развития, а ограничиваются постановкой текущих целей и задач для реализации. Изучение процессов разработки, реализации стратегий на малых и средних предприятиях является одной из ключевых сфер интересов в академических и промышленных кругах, поэтому целесообразно провести обзор исследовательских работ в этой области для выявления основных преимуществ и ограничений использования стратегического менеджмента в малом и среднем бизнесе.

Малые и средние предприятия определяются, как компании, численность работников которых не превышает 250 человек. Ряд исследователей предполагает, что формальные процедуры стратегического менеджмента не подходят для реализации на малых и средних предприятиях в связи с отсутствием финансовых и управленческих ресурсов для применения методик стратегического менеджмента.

Аналоуи и Карами отмечают, что во многих исследовательских работах делается вывод об отсутствии связи стратегического планирования и деятельности малых предприятий. Данные работы отмечают двойственность взаимосвязи планирования и функционирования на предприятиях; ценность планирования нивелируется неопределенностью среды деятельности, компетентностью менеджмента, стадием развития фирмы.

Но существует ряд исследователей, зафиксировавших наличие положительной связи между стратегическим планированием и финансовыми результатами компаний. Например, в исследовании Робинсона сделан вывод, что малый бизнес, использовавший услуги консультантов в области стратегического планирования, имел тенденцию действовать более успешно в сравнении с теми компаниями, которые этого не делали. В работе подчеркивается, что выбранный тип планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса объясняется стадией жизненного цикла и по мере прохождения основных стадий стратегический менеджмент на предприятии эволюционирует и становится более упорядоченным и комплексным. Стратегический менеджмент на малых и средних предприятиях не должен всегда носить формальный порядок. Аналоуи и Карами выделяют ряд преимуществ и ограничений в условиях малого и среднего бизнеса. К преимуществам относятся следующие факторы (Аналоуи Ф., Карами А., 2005):

• · придание ясного смысла видению и миссии компании
• · повышение готовности организации противостоять как поддающимся контролю, так и неподконтрольным проблемам
• · подготовка средств для решения задач и достижения целей организации
• · осуществление оценки областей стратегического интереса для компании
• · улучшение понимания текущего положения компании

К ограничениям относятся такие факторы, как

• · недостаточное знание методик стратегического менеджмента
• · недостаток времени и недостаточность планирования
• · загруженность повседневными рутинными операциями
• · ощущение неуверенности в будущем компании
• · малочисленность штата сотрудников
• · недостаток управленческих информационных систем, приспособленных для сбора и регистрации данных

Проанализировав ряд особенностей стратегического менеджмента в малом и среднем бизнесе, перейдем к рассмотрению основных подходов, связанных с формированием стадий стратегического процесса для компаний такого типа.

Ключевыми этапами модели выступают анализ внешней и внутренней среды; во время процесса сканирования должны быть определены потенциал рынка, доступность ресурсов; правильно выделены внутренние активы компании. Стратегические факторы определяются с помощью SWOT-анализа; потенциальные сильные и слабые стороны предприятия оцениваются в сопоставлении с возможностями и угрозами внешней среды.

Аналоуи и Карами предлагают использование динамической модели стратегического менеджмента для малого и среднего бизнеса, основанной на предоставлении ценности для потребителя, которая включает четыре стадии (Аналоуи Ф., Карами А., 2005):

• · понимание стратегической ситуации
• · формулирование стратегии
• · реализация стратегии
• · контроль и совершенствование стратегии

В рамках модели описывается процесс, с помощью которого малый и средний бизнес определяет набор действий, который необходим для своевременного достижения поставленных целей в условиях переменчивой внешней среды, и оценивает скорость продвижения с помощью оценки результатов. Данный алгоритм создает плацдарм для обучения на собственном опыте в интересах дальнейшего совершенствования. Согласно модели можно предположить, что стратегический процесс представляет собой некую динамическую последовательность:

• · анализ текущего положения предприятия в контексте продукции, рынков и конкурентных преимуществ
• · анализ внешней среды, представляющей собой оценку возможностей и угроз со стороны конкурентов, поставщиков
• · анализ внутренней среды, состоящей из оценки внутренних возможностей, слабых и сильных сторон
• · анализ ключевых факторов, способствующих повышению стратегического потенциала компании
• · определение стратегических альтернатив, целей и главных стратегий
• · осуществление изменений для усиления потенциала человеческих ресурсов
• · мониторинг потребительской ценности и определение соответствия установленным критериям эффективности
• · анализ результатов разработанных стратегий

Данные восемь рассмотренных шагов направлены на правильную расстановку приоритетов в действиях компании.

Таким образом, под стратегическим процессом понимается совокупность действий в реализации долгосрочного управления компанией, но существуют разные трактовки процесса стратегического менеджмента, определяющие установки для осуществления стратегии в компании.

На этапе стратегического анализа исследуется положение организации, изучаются изменения во внешней среде, и происходит оценка того, насколько вносимые изменения могут повлиять на сильные и слабые стороны организации. Цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на текущее и будущее положение организации. Выделяется три ключевых компонента стратегического анализа, а именно:

• · определение текущих целей и задач
• · исследование характеристик внешней среды компании
• · анализ внутренней среды компании

На втором этапе стратегического процесса вычленяются следующие четыре компонента:

• · выработка стратегических альтернатив
• · оценка стратегических возможностей
• · выбор стратегии
• · определение стратегических планов

Главная задача последнего этапа заключается в выработке плана действий, возможных вариантов реагирования при непредвиденных обстоятельствах, то есть в создании возможностей для реализации выработанной стратегии.

В данной работе делается упор на прохождении первых двух стадий стратегического процесса, так как для компаний, в частности для малого и среднего бизнеса, определение показателей реализации стратегии является отдельным трудоемким процессом, требующим значительных материальных и временных ресурсов; издержки на которые несопоставимы с возможной будущей отдачей для предприятия, поэтому после разработки стратегии роста необходимо сформировать стратегические цели и задачи, которые позволят адаптировать стратегию роста для собственников бизнеса, которая позволит составить общую картину развития с бизнеса и определить дальнейшие предполагаемые шаги. В следующих частях главы рассмотрим виды стратегий роста для малого и среднего бизнеса, определим методы стратегического анализа, необходимые для прохождения стадий стратегического процесса, выявим их связь и дополняемость друг другу.

Источник: studwood.net