Какой подход обеспечивает непрерывное совершенствование бизнес процессов

Данный обзор посвящен проблематике повышения эффективности
управления отечественными предприятиями с использованием технологий
моделирования и реорганизации бизнес-процессов. В настоящее время, в области
информационных технологий управления бизнесом представлено множество течений,
провозглашающих своей целью совершенствование бизнеса. К ним, например,
относятся:

• BPR – реинжиниринг бизнес-процессов по Хаммеру и Чампи;
• TQM – всеобщее управление качеством, система управления качеством в
  соответствии с ISO;
• CPI – система непрерывного совершенствования бизнес-процессов;
• PIQS – система качества, интегрированная с бизнес-процессами.

На российском рынке консалтинговых услуг существует много
компаний, продвигающих указанные подходы к управлению предприятием, при этом,
однако, практически невозможно получить в таких компаниях четкого представления,
что за систему они собираются внедрять на предприятии, какие методики положены в
основу этих систем. Исключением, является пожалуй только ситуация с внедрением
ISO, и то только по тому, что требования ISO являются документально
оформленными. Все указанные методики, так или иначе, связаны с созданием моделей
бизнес-процессов. Поэтому многие компании продвигают на рынок программное
обеспечение для описания процессов, завлекая клиентов (т.е. предприятия)
красивыми и, как потом оказывается, совершенно бесполезными цветными картинками
бизнес-процессов (как, например, в системе ARIS Toolset) или ссылкой на
серьезные стандарты (BPWin, стадарт IDEF0). Какими бы функциональными
возможностями не обладало программное обеспечение, успех проекта определятся
наличием эффективных технологий решения поставленных задач. Именно с этими
технологиями и наблюдаются проблемы у консалтинговых компаний.

В данной статье предлагается подход к совершенствованию
системы управления предприятием, основанный на опыте и здравом смысле. Не
хотелось бы наклеивать на предлагаемую технологию какой-то уже существующий
западный ярлык типа CPI или TQM. Скорее это плод размышлений над отечественным
опытом применения технологий моделирования бизнес-процессов и внедрения систем
качества. При использовании предлагаемой технологии не ставится цель сразу
получить чрезвычайный («драматический») эффект, как предлагает Хаммер или
российские консультанты, пропагандирующие «реорганизацию бизнес-процессов за 2-3
месяца». Наоборот, технология требует рутинной, каждодневной работы по
мониторингу, анализу хода работ и принятия мер по улучшению сети
бизнес-процессов организации. Как и всякая технология, предлагаемый подход имеет
свои недостатки. В значительной мере эти недостатки являются следствием
применения эффективной технологии в организации, имеющей иерархическую
структуру. Рост любой сложной иерархической системы управления (какой и является
структура крупного предприятия), сопровождается снижением эффективности работы,
при этом финансовая эффективность какое-то время может оставаться на вполне
приемлемом уровне. Поясним эту точку зрения. Представим себе ситуацию, когда
качественно спроектированный и внедренный бизнес-процесс начинает постепенно
обрастать дополнительными, ненужными функциями и должностями, что, в конечном
счете, приводит к снижению его эффективности. Кроме того, внешняя среда, в
которой функционирует организация, не остается неизменной, конкуренты не стоят
на месте и т.д. Бороться со снижением эффективности процессов можно только одним
путем – периодически, не реже 1 раза в год (для руководителя предприятия) и 1
раза в квартал (для владельца процесса) подвергать существующую сеть
бизнес-процессов тщательной ревизии. Но вернемся к технологии, представляемой
данной статье. Она показана на
рисунке 1.

На
рисунке 1показаны 5 основных групп работ, которые должны
выполняться в организации в случае применения предлагаемой технологии. На первом
этапе (группа функций № 1) проводится планирование эффективности бизнес-процесса
по определенным показателям (о них будут сказано чуть ниже).

На втором этапе происходит собственно выполнение
бизнес-процесса (возможно, нескольких циклов бизнес-процесса за определенное
время).

К функциям группы № 3 относятся контрольные функции и функции
оперативного управления. Необходимо обеспечить оперативный контроль показателей
эффективности бизнес-процесса, что должно приводить к возможности «наблюдать»
процесс и управлять им.

Четвертая группа функций необходима для проведения анализа
бизнес-процессов по заданным критерия. Среди должностных лиц, проводящих анализ,
два лица отвечают за улучшение показателей процесса – Владелец конкретного
процесса и Руководитель компании.

При выполнении группы функций № 5 осуществляется разработка
корректирующих мероприятий по трем направлениям: изменения регламентов
выполнения бизнес-процессов, изменения по персоналу (обучение, повышение
квалификации, аттестация, прием/увольнение и т.д.), изменения в инфраструктуре
(новые средства производства, автоматизации, связи и т.п.). Отметим, что
корректирующие мероприятия (по терминологии ISO 9000:2000 – корректирующие и
предупреждающие действия) предназначены для изменения ресурсов (составляющих
частей бизнес-процесса). На Рисунке 1 показана упрощенная схема, состоящая из 3
ресурсов – регламенты, персонал, инфраструктура. По методологии «5М» их может
быть 5: технология ( M ethod), персонал ( M an), оборудование ( M achinery),
материалы ( M aterial), производственная среда ( un M ilieu ouvrier
[франц.]).

Таким образом, в представленной схеме реализовано два контура
управления. Первый является оперативным, и служит для контроля соблюдения
показателей эффективности процесса. Второй контур предназначен для
периодического анализа и повышения эффективности бизнес-процессов. В организации
должны функционировать оба этих контура. Ситуация, когда присутствуют или
отсутствуют некоторые их этих контуров управления, представлена в следующей
таблице.

В случае, когда оба контура управления отсутствуют, то
управлять эффективность процессов практически невозможно. Те меры, которые
принимаются в этом случае, являются скорее внутриполитическим акциями
руководителей, чем системным, продуманным подходом к делу.

Для того, чтобы внедрить в организации технологию,
представленную на
рисунке 1,необходимо: во-первых, определить и описать
существующие бизнес-процессы и порядок их взаимодействия в общей сети процессов
организации, во-вторых, четко распределить ответственность руководителей за
каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации, в-третьих, определить
показатели их эффективности и методики их измерения (например, статистические),
в-четвертых, разработать и утвердить регламенты, формализующие работу системы.

Рассмотрим теперь, какие показатели качества бизнес-процесса
необходимо выбрать для оценки его эффективности. Все такие показатели можно
разделить на 3 больших группы:

1. показатели качества продукции и удовлетворенности потребителя;
2. показатели длительности (время выполнения процесса, цикл,
   производительность и т.д.);
3. показатели стоимости (стоимость отдельных операций и процесса в целом,
   удельные затраты на единицу продукции, затраты на качество и т. д).

В соответствии с требованиями ISO 9001:2000 разделов 5.2
«Ориентация на заказчика» и 8.2.1 «Удовлетворенность потребителя» для
потребителя основной группой показателей является 1-я, но для предприятия важны
все группы. Для успешной реорганизации бизнес-процессов необходимо учитывать все
группы показателей. При этом сложность задачи по оптимальному выбору системы,
способа сбора и обработки данных по показателям с лихвой окупается улучшением
системы управления процессами, снижением затрат ресурсов и времени.

В заключение следует отметить, что для разработки и внедрения
предложенной технологии необходимы инструменты и методики моделирования
бизнес-процессов. Перед началом проекта по внедрению системы непрерывного
совершенствования бизнес-процессов, руководителям предприятий целесообразно
овладеть основными подходами процессного управления, «изюминками» методик
управления качеством, технологиями моделирования и анализа бизнес-процессов.

Ключевые слова:

Источник: hr-portal.ru

Шесть инструментов и методов непрерывного улучшения

Селиверстов, А. С. Шесть инструментов и методов непрерывного улучшения / А. С. Селиверстов, В. В. Постнов, В. В. Лукина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 44 (334). — С. 137-139. — URL: https://moluch.ru/archive/334/74670/ (дата обращения: 22.05.2023).

В этой статье будет рассмотрено ряд инструментов и методологий непрерывного улучшения, которые могут помочь в управлении процессами, упростить контроль качества и повысить эффективность компании в целом.

Ключевые слова: непрерывное улучшение, бережливое производство. PDCA, 5 Почему, прогулки «Гемба», Ката коучинг, 3М.

Инструменты непрерывного совершенствования — мощный ресурс на пути к бережливому производству. Правильное использование может привести к повышению производительности, уменьшению количества ошибок и повышению прибыльности компании в целом. Существует множество различных моделей непрерывного совершенствования, которые могут помочь бизнесу достичь своих идеалов бережливого производства

За прошедшие годы было разработано множество инструментов, методов и систем для улучшения. Они призваны дать предприятиям основу, чтобы им не приходилось создавать свои собственные с нуля. Это позволяет им учиться на передовом опыте других и использовать то, что уже доказано. Рассмотрим 6 самых популярных и эффективных доступных инструментов непрерывного улучшения:

Цикл PDCA (сокращение от «планировать, делать, проверять, действовать») предоставляет систематический подход к проверке различных идей и гипотез. Это может помочь осуществлять непрерывное совершенствование всей организации с помощью структуры.

Структура дает командам, работающим с клиентами, четырехступенчатое руководство по применению методов постепенного улучшения [2]. Это позволяет им избегать повторения одних и тех же ошибок неоднократно и обычно используется в бережливом производстве. PDCA означает:

− Планируйте — определите свои стратегические цели и способы их достижения;

− Выполняйте — реализовать план и внести любые изменения, необходимые для его работы;

− Проверяйте — оценить результаты и выявить возможности для улучшения;

− Действуйте — внесите изменения в соответствии с тем, что было найдено на предыдущем шаге.

Каждый в компании может понять и выполнить четыре шага, поскольку они могут использоваться в самых разных должностях, от человеческих ресурсов до НИОКР. Это способствует постоянному совершенствованию процессов и дает сотрудникам возможность тестировать идеи в небольших масштабах. Со временем это создает культуру творчества и инноваций, которую конкурентам трудно воспроизвести.

2. Прогулки Гемба.

Когда дело доходит до инструментов непрерывного улучшения, прогулки Гемба могут быть особенно эффективными. Они позволяют использовать самый ценный ресурс компании — ее сотрудников. Самые новаторские идеи по улучшению часто исходят от сотрудников, которые ежедневно работают на передовой и решают проблемы. Они хорошо разбираются в своей конкретной области производственного процесса и могут предложить потенциальные решения [4].

Умные менеджеры понимают, что лучший способ получить эту ценную информацию — это выйти из своего офиса в «Гемба». Это место, где что-то происходит на самом деле, например, производство или разработка продукта. Прогулки в гемба предполагают неформальное общение с персоналом в том месте, где они выполняют свою работу. Это позволяет наблюдать за ситуациями реальной жизни или за фактическим производственным процессом, чтобы лидеры имели лучшее представление о том, что происходит. Эта случайная, но точная форма сбора данных может стать мощным инструментом для компаний, которым нравятся простые инструменты и методы улучшения.

Пять причин — один из лучших инструментов постоянного улучшения для анализа первопричин. Это может помочь определить источник проблемы и выйти за рамки поверхностной проблемы. Спрашивая «почему» несколько раз подряд, получится глубже погрузиться в суть проблемы. Это позволит найти потенциальные решения, которые точно помогут решить проблему, а не просто избавиться от симптомов.

Использование техники «5 почему» также может помочь определить отношения между причиной и следствием (идеально подходит для создания диаграммы «рыбья кость»). Это простой инструмент, который может использовать каждый без необходимости статистического анализа, такого как регрессия данных или проверка гипотез. Компании могут обнаружить, что им нужно спросить «почему» еще несколько раз или еще несколько раз, чтобы добраться до корня проблемы [1].

Концепция Toyota Kata была замечена Майком Ротером в рамках своего исследования автомобильной компании. Известный своей культурой кайдзен постоянного совершенствования, он заметил модели поведения или «ката», которые способствовали этому. Одна из этих ката связана с обучением сотрудников, чтобы они учились, совершенствовались и фокусировали свои усилия в правильном направлении.

Если руководитель чувствует, что его команда немотивирована или больше не развивается, коучинг Toyota Kata может помочь им улучшить свои усилия. Он ставит перед ними регулярные задачи, чтобы они всегда стремились к постоянному совершенствованию. Их поощряют развивать ежедневные процедуры улучшения или привычки, которые со временем становятся их второй натурой. Такой подход обеспечивает структуру для непрерывного обучения и развития. Со временем это способствует повышению качества и производительности, так что выигрывают все ваши сотрудники, клиенты и чистая прибыль.

5. 3M’s — Мури, Мура и Муда

3M были определены как часть системы бережливого производства Toyota. Они относятся к трем различным категориям отклонений, которые создают проблемы для компаний. Эти проблемы могут проявляться в производстве, исследованиях и разработках, маркетинге или в любом количестве других отделов. 3M относятся к японским словам, которые обычно переводятся как:

− Мури — перегрузка, вызванная нехваткой ресурсов, плохим планированием или удалением слишком большого количества отходов;

− Мура — неровности или неровности, которые, как правило, являются источником отходов «муда»;

− Муда — отходы, такие как чрезмерный транспорт, запасы, ожидание, перепроизводство или дефекты.

При реализации подхода бережливого управления к бизнесу, 3M является одним из лучших инструментов непрерывного совершенствования для выявления проблем, который также устраняет потери. Его можно использовать, чтобы выделить проблемы или возможности для оптимизации производства. Система полезна для тотального управления качеством и способствует внедрению бережливых практик, которые создают ценность для клиента [3].

6. Программное обеспечение непрерывного совершенствования

Сейчас существует множество цифровых инструментов непрерывного совершенствования, которые предлагают значительные преимущества для бизнеса. Они, как правило, используют лучшие аспекты других инструментов улучшения и объединяют их в одно простое в использовании решение. Онлайн-платформы позволяют компаниям легко собирать идеи и отзывы сотрудников. Некоторые из них имеют встроенные руководства, которые проводят людей через процессы непрерывного улучшения, давая им возможность действовать.

Программное обеспечение непрерывного совершенствования также упрощает анализ и составление отчетов. Вместо того, чтобы тратить время на создание сложных таблиц или сбор ключевых показателей эффективности из разных отделов, отчеты можно создавать мгновенно. Это позволяет увидеть, как компания продвигается к своим целям постоянного улучшения и как это влияет на производительность, прибыльность или качество [5].

Таким образом, описанные 6 инструментов и методологий могут привести компанию к успеху и признанию на рынке. При грамотном использовании и внедрении данных инструментов, все процессы и сотрудники будут работать эффективно, что несомненно приведет к повышению производительности, уменьшению количества ошибок и увеличения прибыльности организации.

1. Бром А. Е. Использование информационных технологий в управлении жизненным циклом продукции // Вестник Волжского университета им. В. Н. Татищева. 2018. № 5. С. 118–124.
2. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М.: Альпина Паблишер, 2013. 480 с.
3. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства. Минируководство по внедрению методик бережливого производства. М.: Альпина Паблишер, 2012. 125 с.
4. Костюнина Д. С., Азовская О. Н. Бережливое производство как один из методов повышения эффективности бизнес-процессов // Современные тенденции развития науки и технологий. 2015. № 3–3.
5. Рассел, Джесси Бережливое производство / Джесси Рассел. — М.: Книга по Требованию, 2012. — 170 c.

Основные термины (генерируются автоматически): PDCA, непрерывное совершенствование, бережливое производство, непрерывное улучшение, инструмент, компания, Мура, повышение производительности, проблема, программное обеспечение.

Источник: moluch.ru

Реинжиниринг процессов против непрерывного совершенствования: что выбрать?

В современных реалиях бизнес-среда непрерывно меняется с возрастающей скоростью. Компании, чтобы быть успешными и оставаться конкурентоспособными, должны адаптироваться к изменениям рыночных тенденций, предпочтениям клиентов, появлению новых технологий, совершенствовать свои процессы и управлять ими. В каких случаях достаточно внести небольшие улучшения, а в каких необходимы радикальные изменения? На эти вопросы мы ответим в данной статье: разберем две преобразующие концепции — реинжиниринг процессов и непрерывное совершенствование процессов, и рассмотрим, как оптимизация бизнес-операций может помочь вам достичь ваших бизнес-целей.

Подробнее про реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов (далее РБП) — это радикальная переработка основных бизнес-процессов для достижения значительного повышения производительности, времени цикла и качества.

Ключевое слово здесь — “радикальный”. РБП нацелен на крупномасштабные изменения. Вместо того, чтобы переделывать операции шаг за шагом, мы разрушим лестницу и установим лифт.

С точки зрения концепции реинжиниринга, каждое действие должно быть направлено на обеспечение ценности для клиентов. Деятельность должна снижать затраты, сроки выполнения работ, повышать качество, делать клиентов максимально удовлетворенными. Каждый шаг должен быть направлен на быстрое и высококачественное удовлетворение потребностей клиентов, и любые барьеры являются основой для инициативы по реинжинирингу. Например:

• Реорганизация команд (перераспределение обязанностей, реструктуризация, сокращение, увеличение).
• Устранение непродуктивных, избыточных или неэффективных видов деятельности.
• Сокращение организационных уровней за счет повышения внутрикорпоративной прозрачности.

Цель реинжиниринга процессов

Целью проведения реинжиниринга процессов является повышение общей эффективности бизнеса. Это достигается за счет улучшения клиентского опыта, снижения затрат и превосходства над конкурентами.

Этапы реинжиниринга процессов

Реинжиниринг процессов (в некоторых источниках “редизайн процессов”) — это метод структурного изменения рабочих процессов компании, состоящий из шести этапов:

1. Идея
2. Гипотеза
3. Анализ процесса
4. Моделирование
5. Воплощение в жизнь
6. Мониторинг

Подробнее про улучшение бизнес-процессов

Совершенствование бизнес-процесса (далее СБП) — это непрерывный процесс, направленный на достижение эффективности за счет постепенного улучшения процесса. СБП — это способ улучшить текущее состояние как есть, найти проблемные места и устранить их без привлечения дополнительных ресурсов, чтобы достичь желаемого результата.

Эта бизнес-стратегия оценивает и пересматривает практику, методы и процессы компании. Непрерывное совершенствование периодически применяется для повышения эффективности, точности и результативности бизнес-процессов.

Улучшение бизнес-процессов может быть реализовано с помощью:

• Выявления проблемы
• Планирования возможных решений
• Тестирования идей
• Внедрения конкретного решения
• Мониторинга результатов таких изменений.

Пример непрерывного совершенствования

Команда по работе с клиентами придерживается структурированного процесса при общении с новым клиентом. Одна из задач команды — задать различные вопросы клиенту, чтобы понять его потребности.

Обычно клиенты дают расплывчатые ответы или же им требуется некоторое время, чтобы ответить на вопросы. Для решения этой задачи менеджер подготовил рассылку с опросом, который можно легко заполнить и оставить подробную обратную связь. Благодаря этому улучшению процесса общения с клиентами команда увеличила число откликов и легко собрала содержательные отзывы.

Цель постоянного совершенствования

Непрерывное совершенствование преследует две основные цели. Первая заключается в сокращении затрат, вторая — в улучшении рабочего процесса в рамках своего процесса без участия смежных процессов. Эти две цели работают вместе, чтобы в конечном итоге оптимизировать выпуск продукции и снизить затраты.

Четыре этапа непрерывного совершенствования

Непрерывное совершенствование проходит через четыре этапа:

1. Идентификация
2. Планирование
3. Реализация
4. Проверка

В чем разница между реинжинирингом процессов и непрерывным совершенствованием?

Непрерывное совершенствование и реинжиниринг процессов направлены на изменение существующих процессов компании. Однако реинжиниринг процессов оказывает фундаментальное влияние на существующие процессы. Вместо отдельных задач реинжиниринг процессов фокусируется на результатах.

Непрерывное совершенствование — это небольшие изменения, вносимые в корпоративный процесс, которые повышают его производительность, но без необходимости кардинальных изменений в том, как выполняется рабочий процесс. Устранение или изменение порядка выполнения задач попадает под постоянное совершенствование.

Преимущества реинжиниринга процессов

При хорошем реинжиниринге процессов ваша компания может рассчитывать на некоторые из этих преимуществ:

Реинжиниринг означает радикальную замену процесса. Полная реконструкция процесса помогает устранить проблемы, возникающие в результате внедрения существующих процедур.

Во время реинжиниринга процесса вы вносите изменения на основе предыдущего процесса, который был неэффективным. Это значительно снижает риск неэффективности процесса.

• Экономическая эффективность

Реинжиниринг процессов привносит новые функции в существующую систему. Затраты на внедрение этой существующей системы и ее совершенствование меньше, чем на разработку нового процесса.

• Более быстрое время обработки

Процесс подвергается реинжинирингу тогда, когда он неэффективен. Когда процесс улучшается с помощью реинжиниринга правильно, сотрудники работают с системой эффективнее.

Исследования показывают повышение эффективности процессов на 500% у двух третей компаний, инвестирующих в реинжиниринг. Это доказывает, что при правильной реализации реинжиниринг процессов помогает повысить общую производительность системы.

• Повышение вовлеченности сотрудников

Когда система хорошо спроектирована, сотрудники более склонны ей следовать. Хороший процесс привлечет сотрудников и даст им лучшее представление о том, какую работу необходимо выполнить.

Реинжиниринг процессов позволяет менеджерам взглянуть на то, как их процесс влияет на сотрудников, и реструктурировать его таким образом, чтобы менеджеры могли лучше организовать работу своей команды.

Например, процесс может быть хорошо разработан, но задачи могут оказаться невыполнимыми. Сотрудники могут пропустить задание, которое они считают неважным. Если в процессе будет доступно больше информации о том, как выполнить эту задачу, сотрудники с большей вероятностью выполнят ее.

Преимущества постоянного совершенствования

Однако, если требуется более постепенное изменение, непрерывное совершенствование обладает следующими преимуществами:

• Легко вносить изменения

Постоянное совершенствование позволяет вам легко вносить изменения в процесс. Вам не нужно полностью перестраивать процесс, что экономит много времени и ресурсов.

В процесс могут быть внесены незначительные изменения, которые не могут привести к сбоям, но могут повысить общую производительность. Затем вы можете легко отслеживать этот результат и определять, была ли достигнута цель.

Примером может служить процесс, требующий двух согласований. Одно согласование может быть удалено, так как оно скорее работает как узкое место и не добавляет ценности процессу. Одноэтапное согласование ускорит выполнение процесса.

Во многих случаях малые предприятия не могут позволить себе перепроектировать свои процессы, несмотря на то, что знают, что они работают неэффективно.

Постоянное совершенствование позволяет командам легко и без дорогостоящих вложений вносить менее радикальные изменения в свои процессы. Это может помочь им улучшить свои процессы, не увеличивая при этом свой бюджет.

Для больших команд постоянное совершенствование также является более разумным подходом. Даже если у них есть бюджет на интенсивный реинжиниринг процессов, их существующим процессам может потребоваться всего несколько настроек, чтобы работать более эффективно. Это также может сэкономить им время и деньги, при этом получая те же результаты.

• Повышение производительности

Постоянное совершенствование может быть достигнуто путем внесения небольших изменений, которые оказывают большое влияние на общую производительность процесса. Производительность повышается, потому что с этими улучшениями процесс становится легче проработать, оптимизируя работу. Это повышает эффективность и продуктивность процесса.

Реинжиниринг процессов против непрерывного совершенствования: что вам следует выбрать?

Реинжиниринг процессов и непрерывное совершенствование имеют одну цель – сделать процесс лучше. Итак, когда же приходит время применять реинжиниринг процессов и когда непрерывное совершенствование будет лучшим вариантом?

Важно рассмотреть ваши цели, прежде чем вы решите, является ли непрерывное совершенствование или реинжиниринг процессов правильным выбором для вас.

Какая ваша главная цель?

Поймите свои цели, чтобы определить, являются они долгосрочными или краткосрочными. Отсюда вы можете наметить, какие изменения можно внести для достижения этой желаемой цели, и посмотреть, как вы можете реализовать эти изменения.

Например, у вас может быть процесс, завершение которого занимает слишком много времени. Ваша цель состоит в том, чтобы сократить время его обработки.

В этом случае вы можете решить, как вы хотите оптимизировать свой рабочий процесс. Будет ли это сделано с помощью автоматизации? Нужно ли вам перепроектировать весь процесс или, возможно, удалить несколько уже неактуальных задач?

Отсюда вы можете посмотреть на:

• Скольких людей затронут эти изменения
• Сколько усилий потребуется для внесения этих изменений
• Сколько времени потребуется для внедрения этих изменений.

Больше людей, времени и усилий означают, что реинжиниринг процессов был бы вашим лучшим подходом.

Меньшее количество людей, времени и усилий показывает, что постоянное совершенствование было бы наилучшим вариантом.

Как вы можете решить, что подходит именно вам?

Реинжиниринг бизнес-процессов включает в себя отказ от некоторых устаревших убеждений, распространенных в вашей организации, и замену их совершенно новыми способами мышления. Давайте рассмотрим эти сценарии:

• Нужно ли нам сокращать бумажную форму до одной страницы, или вам следует создать платформу самообслуживания, которой клиенты смогут пользоваться самостоятельно и заполнять все формы электронно?
• Должны ли мы нанять больше людей для обработки запросов о статусе доставки или выпустить систему отслеживания номеров, чтобы клиенты могли проверять сами?
• Нужно ли нам автоматизировать наши ежемесячные отчеты, чтобы мы могли создавать их быстрее, или сначала выяснить, потрудился ли кто—нибудь их прочитать?

Вот еще несколько рекомендаций для принятия решения о применении РБП или СБП:

Улучшение бизнес-процессов

1. Процесс “как есть” уже составлен/задокументирован.
2. Процесс “как есть” фундаментально работает, но недостаточно хорошо в некоторых областях и нуждается в доработке.
3. Ваше внимание сосредоточено на процессе, а не на реализации всеобъемлющей бизнес-стратегии.

Реинжиниринг бизнес-процессов

1. Процесс “как есть” избыточен или нуждается в переосмыслении и перепроектировании.
2. Процесс “как есть” в основном больше не работает и требуется капитальный ремонт.
3. Компания фокусируется на общей стратегии, которая должна быть достигнута, а не на задачах или оптимизации процессов.

Роль программного обеспечения для управления процессами

Общим знаменателем между реинжинирингом процессов и непрерывным совершенствованием является внесение изменений. Наличие хорошо документированного процесса и использование программного обеспечения для управления процессами поможет вам легко вносить эти изменения.

SILA Union, программное обеспечение для моделирования бизнес-процессов и корпоративной архитектуры, позволяет вам создавать новые процессы с нуля или дополнять существующие, ничего не нарушая. Новые версии процессов отображаются в режиме реального времени в единой информационной среде.

В SILA Union вы можете проектировать, анализировать и совершенствовать бизнес-процессы: идентифицировать места в процессах, требующие изменений, и затем подобрать правильное решение, рассчитать эффективность каждого варианта. Данные из этих процессов можно отслеживать и сравнивать с различными версиями одного и того же процесса. Эта возможность позволяет вам точно определить, обеспечивают ли эти изменения желаемые результаты или могут быть сделаны другие улучшения.

К каждому процессу нужно подходить по-разному. Ваше понимание реинжиниринга процессов и постоянного совершенствования будет решающим фактором. Поэтому крайне важно хорошо усвоить эти концепции, чтобы убедиться, что вы вносите правильные изменения (с использованием лучшего программного обеспечения) в свои процессы. Какую концепцию вы бы не выбрали, платформа для моделирования бизнес-процессов SILA Union со встроенными инструментами анализа станет вашей верной опорой в совершенствовании деятельности вашей компании.

Источник: silaunion.ru