Анализ зарубежных моделей корпоративного управления и их применение в российской практике / Д. Е. Митрофанов, А. А. Онучина, Е. В. Шпак [и др.]. — Текст : непосредственный // Экономическая наука и практика : материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2018 г.). — Чита : Издательство Молодой ученый, 2018. — С. 32-34. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/265/14033/ (дата обращения: 22.05.2023).
В данной статье приводятся примеры основных особенностей становления моделей корпоративного управления, которые используются в мире, проведен анализ сильных и слабых сторон принципов управления в российских компаниях, чтобы определить, какая из них является лучшей моделью и может ли она быть адаптирована к различным экономическим системам большинства стран. Также в ней рассматриваются мнения зарубежных экспертов, которые дают оценку российской системе управления и сравнивается Западная модель корпоративного управления и отечественная. И, поскольку литература не дает конкретного определения понятию «корпоративное управление» и пока не может быть общего метода, основанного на сравнительном исследовании, большинство авторов рассматривают каждую модель управления как специфичную, подходящую для каждой конкретной страны.
Ключевые слова: корпоративное управление, глобализация, модель, практика, система.
В современных условиях глобализации, мы уже не можем говорить об увеличении организационных ценностей, игнорируя интересы акционеров, сотрудников, деловых партнеров и т. д. Такие интересы могут вступать в конфликт, приводящий к внутренним конфликтам с последующим негативным влиянием на деятельность организации. Чтобы избежать таких расхождений, все более необходимо ответственное поведение со стороны менеджеров, что фактически означает принятие модели корпоративного управления.
Корпоративное управление определяется как система управления и контроля организации, в соответствии с принципами и лучшими практиками в этой сфере. На уровне компании она стремится структурировать распределение полномочий и обязанностей между акционерами, директорами и руководством [3]. Сегодня эта концепция используется для описания действий управляющих, способов управления, управления в государствах, мировых организациях, а также предприятий. В основном, она направлена на то, как можно сбалансировать силу различных факторов принятия решений и контроля и реализовать инструменты как для акционеров, так и для других заинтересованных сторон в капитале предприятия.
Корпоративное управление предусматривает правила, меры и соответствующие механизмы контроля, с помощью которых акционеры могут контролировать решения менеджеров, а также партнеры могут контролироваться и мотивироваться. Такая система в современной деловой среде должна инициировать и поддерживать научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую деятельность, способствовать социальной стабильности путем создания человеческого, а также культурного капитала [3].
Вопрос корпоративного управления носит явно международный характер и тесно связан с глобализацией финансового и сырьевого секторов и трансграничного движения капитала. Соответственно, обсуждение текущего состояния и будущего развития корпоративного управления не должно ограничивается национальными границами.
Прежде чем рассматривать мнения зарубежных экспертов по различным аспектам корпоративного управления и специфическим факторам его развития, представляется важным получить представление об их общем восприятии Российской деловой практики. В частности, если говорить о России, то представляется целесообразным расширить круг мнений по вопросам корпоративного управления с учетом экспертных мнений и замечаний иностранных представителей бизнеса, работающих в нашей стране.
Это во многом определяет характер конкретных оценок. В этой связи некоторым респондентам был задан следующий открытый вопрос: «Насколько российская бизнес-практика и культура управления соответствуют международным стандартам? В каких аспектах они наиболее совпадают?
В каких областях Российская бизнес-культура все так же существенно отличается от международных норм?» [4] Очевидно, эксперты сочли этот вопрос интересным. Но в их мнении выражается преимущественно критическая позиция, суть которой состоит в том, что культура ведения бизнеса и управления в России либо почти не соответствует международным стандартам (и порой лишь в тех компаниях, у которых имеются западные акционеры), либо совсем не соответствует. Один из участников исследования выразился следующим образом: «Российское поведение в ведении бизнеса и практика соответствуют международным стандартам в той степени, в какой бизнес существует для получения прибыли, и соответствие происходит, только когда этого хотят граждане РФ». Та же идея была выражена в более мягкой форме другим респондентом: «Даже в крупных компаниях, которыми управляют российские руководители, получавшие образование на Западе, на их бизнес-поведение и систему управления часто влияет так называемая местная специфика» [4].
Те, кто занимает эту позицию, считают, что российские бизнесмены полностью недооценивают преимущества качественного корпоративного управления. Многие менеджеры просто не в состоянии понять, как внедрение современных бизнес-стандартов может повысить эффективность компании. Методы управления остаются жестко централизованными и основываются на строгой иерархии.
Концепция использования командного подхода для решения конкретных бизнес-задач в России развивается очень медленно [2]. По словам одного эксперта, «многие руководители компаний предпочитают придерживаться старого, Советского типа бизнес-культуры, в которой генеральный директор был единственным авторитетом, и никто не решался с ним спорить». Российские компании часто используют совет директоров как инструмент реализации политики конкретных собственников, что дискредитирует саму цель совета директоров как института. Равное отношение к акционерам, особенно в крупных компаниях, наблюдается редко [4].
Наиболее яркие различия между деловой культурой России и Запада наблюдаются в таких областях, как управление человеческими ресурсами, ведение переговоров и соблюдение договорных обязательств, открытость, честность и прозрачность ведения бизнеса. Эту позицию наиболее прямо выразил автор вышеуказанного ответа: «большой бизнес в России основан на власти, политических связях и коррупции. Этическое поведение присутствует в той мере, в какой оно способствует деловым интересам» [5].
В то же время очевидно, что именно понимание актуальных социально-экономических процессов, происходящих в стране, должно стать основой для любых предложений по совершенствованию корпоративного управления в России. Прежде чем что-то менять, нужно иметь четкое представление о том, кого, от чего, почему и в какой степени он должен защищать в рамках национальной модели корпоративного управления.
Из ключевых особенностей становления национальной модели корпоративного управления можно выделить [4]:
– непрерывный процесс перераспределения собственности в корпорациях;
– малую или нетипичную роль традиционных внешних корпоративных механизмов управления (рынок ценных бумаг, рынок банкротства, рынок корпоративного контроля);
– весомая доля государства в акционерном капитале и проблемы в области управления и контроля, связанные с ним;
– федеративную структуру государства и активную роль играют региональные органы власти, действующие в качестве независимых агентов в корпоративных отношениях;
– неэффективное и / или избирательное (политизированное) правоприменение со стороны государства (хотя и с относительно развитым законодательством в области защиты прав акционеров).
Но формирующаяся в настоящее время в России (как и во многих других странах с переходной экономикой) корпоративная структура собственности по-прежнему является промежуточной, что делает преждевременным делать какие-либо выводы о ее тяготении к некой классической модели [1].
На данный момент можно отметить формальное существование единичных компонентов всех традиционных моделей в стране: относительно рассредоточенная собственность (но не ликвидный рынок и слабые институциональные инвесторы); явная и устойчивая тенденция к концентрации собственности и контроля (но при отсутствии адекватного финансирования и эффективного мониторинга); элементы перекрестных собственностей и формирование сложных корпоративных структур разного типа (но не тяготеющие к определенной единице) [6]. Такая аморфная модель также создает видимые проблемы для принятия решений в таких областях, как правовая и экономическая политика.
Западные общества поощряют корпоративное управление как демократическую культуру, основанную на динамизме и готовности навязывать свое влияние рынку, что создает условия глобализации. Важнейшими задачами являются получение прибыли, поддержка творчества, исследований и инноваций, решения требований глобализации [2]. Новая экономика и общество, основанное на знаниях, ставят в центр корпоративного управления ту форму капитала, которая становится все более важной — человеческий капитал.
В долгосрочной перспективе следует учитывать мировую тенденцию к унификации моделей корпоративного управления. В некотором смысле это свидетельствует о том, что правовая структура модели корпоративного управления сама по себе является второстепенной и основывается на реальных экономических процессах, в частности на процессах глобализации.
Основные термины (генерируются автоматически): корпоративное управление, Россия, акционер, Запад, компания, национальная модель, получение прибыли, принятие решений, система управления, совет директоров.
Ключевые слова
Похожие статьи
Насколько приемлем зарубежный опыт корпоративного.
корпоративное управление, Россия, акционер, система управления, принятие решений, получение прибыли, национальная модель, компания, Запад, совет директоров. Зарубежная политика управления государственной.
Кодекс корпоративного поведения как элемент системы.
корпоративное управление, Россия, акционер, система управления, принятие решений, получение прибыли, национальная модель, компания, Запад, совет директоров.
К вопросу о понятии и сущности корпоративного управления
корпоративное управление, Россия, акционер, система управления, принятие решений, получение прибыли, национальная модель, компания, Запад, совет директоров.
Особенности российской модели совета директоров.
Российское законодательство регламентирует трехуровневую структуру корпоративного управления: общее собрание акционеров (как высший орган управления обществом), совет директоров или наблюдательный совет.
Современные тенденции формирования рынка корпоративного.
корпоративное управление, Россия, акционер, система управления, принятие решений, получение прибыли, национальная модель, компания, Запад, совет директоров.
Проблемы корпоративного менеджмента в России
Безусловно, такие решения как обеспечение баланса интересов миноритарных и мажоритарных акционеров могут помочь развитию эффективного корпоративного управления, однако для принятия этих решений требуется не только время, но и выгода тем.
Фундаментальный анализ ценных бумаг: качественные факторы.
корпоративное управление, Россия, акционер, система управления, принятие решений, получение прибыли, национальная модель, компания, Запад, совет директоров.
Организация корпоративного управления в современных условиях
Эффективное корпоративное управление требует четкого понимания соответствующих ролей совета директоров, руководства и акционеров; их отношений друг с другом; а также взаимосвязей с другими заинтересованными сторонами.
Особенности управления акционерным капиталом российских.
При внутреннем управлении рассматривается отдельно взятая компания. При внешнем управлении акционерным капиталом производится влияние на решения, касающиеся акционеров другой компании. Основой принятия решений в части управления.
- Как издать спецвыпуск?
- Правила оформления статей
- Оплата и скидки
Похожие статьи
Насколько приемлем зарубежный опыт корпоративного.
корпоративное управление, Россия, акционер, система управления, принятие решений, получение прибыли, национальная модель, компания, Запад, совет директоров. Зарубежная политика управления государственной.
Кодекс корпоративного поведения как элемент системы.
корпоративное управление, Россия, акционер, система управления, принятие решений, получение прибыли, национальная модель, компания, Запад, совет директоров.
К вопросу о понятии и сущности корпоративного управления
корпоративное управление, Россия, акционер, система управления, принятие решений, получение прибыли, национальная модель, компания, Запад, совет директоров.
Особенности российской модели совета директоров.
Российское законодательство регламентирует трехуровневую структуру корпоративного управления: общее собрание акционеров (как высший орган управления обществом), совет директоров или наблюдательный совет.
Современные тенденции формирования рынка корпоративного.
корпоративное управление, Россия, акционер, система управления, принятие решений, получение прибыли, национальная модель, компания, Запад, совет директоров.
Проблемы корпоративного менеджмента в России
Безусловно, такие решения как обеспечение баланса интересов миноритарных и мажоритарных акционеров могут помочь развитию эффективного корпоративного управления, однако для принятия этих решений требуется не только время, но и выгода тем.
Фундаментальный анализ ценных бумаг: качественные факторы.
корпоративное управление, Россия, акционер, система управления, принятие решений, получение прибыли, национальная модель, компания, Запад, совет директоров.
Организация корпоративного управления в современных условиях
Эффективное корпоративное управление требует четкого понимания соответствующих ролей совета директоров, руководства и акционеров; их отношений друг с другом; а также взаимосвязей с другими заинтересованными сторонами.
Особенности управления акционерным капиталом российских.
При внутреннем управлении рассматривается отдельно взятая компания. При внешнем управлении акционерным капиталом производится влияние на решения, касающиеся акционеров другой компании. Основой принятия решений в части управления.
Источник: moluch.ru
Юридическая социальная сеть
3847
Подписаться
13 252 517
Актуальные темы
Публикации
Вопрос дня
Техническая поддержка 9111.ru
Юридическая публикация
Астрология
Государство
Жалоба на действия или бездействие
Мнение о специалистах и организациях
Образ жизни
Образование
Отзывы о товарах и услугах
Светская жизнь
Технологии
Курьёзные вопросы
Социальные сети
Законы и кодексы
Сообщества
Автор публикации
Юрист Горшков А. В. Подписчиков: 162
3847
Какая модель корпоративного управления подходит для России?
672 просмотрa
233 дочитывания
1 комментарий
На сегодня эта публикация уже заработала 19,30 рублей за дочитывания Зарабатывать
- Какая модель корпоративного управления подходит для России? Или у России свой путь?
- Обсуждение
Какая модель корпоративного управления подходит для России? Или у России свой путь?
Каждой стране присуща своя модель корпоративного управления, опирающаяся на традиции, национальный менеджмент, структуру и планы управления бизнесом и на многие другие критерии, присутствующие в конкретном регионе. Но на сегодняшний день обычно выделяется 3 основных модели корпоративного управления: англо-американская, немецкая и японская. Черты каждой модели можно увидеть в практике почти любой страны. Чтобы разобраться, какая из основных моделей больше подойдет для России, рассмотрим каждую подробнее.
Англо-американская модель распространена в таких странах как: США, Великобритания, Австралия, Канада и Новая Зеландия. Эта система корпоративного управления отражает особенности национальной акционерной собственности. Главным признаком является то, что она основана на принципе единого управления.
Это означает, что акционеры имеют право осуществлять полный контроль над деятельностью исполнительных органов. Здесь присутствует четко сформированная законодательная база, определяющая права и обязанности всех участников корпорации. Данная модель состоит из собрания акционеров и совета директоров, в котором есть разделение на внутренних и на независимых директоров.
Независимые директора принимают решения, на которые не может повлиять никто и которые не относятся к области менеджмента. Этих директоров выбирает и назначает собрание акционеров. Основной задачей совета является защита прав акционеров и их законных интересов, контролирование высокого качества корпоративного управления, оценка финансового состояния предприятия, а также принятие решений по главным корпоративным вопросам.
В англо-американской модели центральным механизмом для привлечения инвестиций в предприятия на длительные сроки является процесс размещения акций на фондовом рынке, который зависит от действий отдельных крупных игроков. Из-за этого подлинная стоимость активов не может отражаться на рынке, что является отрицательной чертой данной модели. Также можно отметить, что этой модели корпоративного управления присущ быстрый рост заработной платы и других видов вознаграждений, что не всегда является плюсом. Говоря о положительных сторонах, можно отметить, что увеличение стоимости фирмы является основной целью фирмы. Также организациям достаточно просто развиваться в силу высокой информационной открытости.
Немецкая модель корпоративного управления типична для таких стран как: Германия, Австрия, Нидерланды и Норвегия. Основной чертой является то, что все субъекты заинтересованы в деятельности предприятия. Также участники имеют право участвовать в управлении предприятием, а не просто быть наблюдателями.
Модель состоит из двух органов управления: наблюдательного и руководящего совета. Первый состоит из независимых экспертов, а второй из действующих менеджеров. Высший орган управления – собрание акционеров.
Для данной модели характерно то, что в основном очень ценятся высококвалифицированные сотрудники, которые меняются с маленькой периодичностью, что приводит к низкой мобильности персонала. В то же время банки принимают активное участие в процессе управления предприятиями, что является отличием от англо-американской модели, в которой ориентация идет на рынок. Банки являются ключевым компонентом в немецкой модели. Они определяют направление развития, выделяют денежные средства, совершают прямые покупки акций и облигаций различных компаний.
В немецкой модели положительными сторонами являются: маленькая стоимость заемного капитала, направленность вложений инвесторов на долгосрочную перспективу, четкое управление и контроль. К отрицательным же можно отнести: почти полное отсутствие контроля со стороны фондового рынка, низкая степень информационной открытости, высокая степень концентрации капитала.
Говоря об японской модели корпоративного управления, можно сказать, что она строилась на национальной культуре, традициях и обычаях данной страны. Поэтому отличительной особенностью является принцип социальной сплочённости и взаимозависимости. Основная цель данной модели – расширение рынка.
Сплоченность в корпорации основана на перекрестном владении акциями между компаниями, отношения которых строятся на основе партнерства. В основе японской модели менеджмента сосредоточена система пожизненного найма рабочих, что позволяет работникам не переживать за свое место работы. Переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально-психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.). Однако, это приводит к низкому карьерному росту, что не позволяет людям раскрываться и развиваться в полной мере своих сил.
В японских корпорациях существует две системы управления. Первая – система аудитов, куда входят совет аудиторов, совет директоров, исполнительные директора, общее собрание акционеров. Вторая – система комитетов, включающая в себя комитет по внутреннему контролю, комитет по бонусной культуре, мотивации и вознаграждениям, комитет по назначенным ставкам и т.д.
К сильным сторонам японской модели можно отнести: низкая стоимость привлекаемого капитала, направленность на долгосрочную перспективу, направленность на высокую конкурентоспособность. К слабым же: сложная программа инвестирования, преобладание банковского финансирования, низкая степень информационной открытости.
Рассмотрев все эти модели, можно прийти к выводу, что каждая зависит от национальных особенностей региона, в которых она функционирует.
Говоря о российской модели корпоративного управления, можно выделить ряд актуальных сфер развития. К ним относится: повышение уровня конкурентоспособности корпорации; инвестиционная привлекательность компании; баланс интересов собственников, непосредственно принимающих участие в управлении. На основе анализа этих областей можно выделить ряд проблем, существующих на сегодняшний день: закрытое информационное пространство; низкая прозрачность совершенных операций; коррупция в судебных и правоохранительных органах; отсутствие документа, регламентирующего корпоративное управление в России; недостаточное количество на рынке опытных менеджеров; консерватизм.
Сравнивая модель нашей страны с моделями, о которых говорилось выше, можно смело сделать вывод, что ни одна из них не может в полной мере быть осуществлена в России. Черты японской модели вообще не присущи и не могут быть реализованы в нашей стране в силу сильного различия национальной культуры.
Американская и немецкая модели корпоративного управления больше подходят России. Говоря об американской модели, следует сказать, что сильной стороной для нашей страны было бы наличие четко сформированной законодательной базы, определяющей права и обязанности участников корпорации. В полной мере мы не можем использовать эту модель, так как часто в России большая концентрация собственности находится в руках у одного акционера, а ее меньшая часть распределена между остальными участниками. Так же в большинстве своем участники имеют право на деятельность внутри корпорации, что тоже противоречит англо-американской модели корпоративного управления.
Больше всего нашей стране, по моему мнению, подошла бы немецкая модель управления. Но и в ней есть минусы. Например, такой как, активное участие банков в деятельности корпорации, что понравилось бы далеко не всем участникам. А также структура не подошла бы. В России чаще всего тенденция направлена на структуру управления по иерархии.
Есть один высший орган, у которого есть подотчетный орган и так далее вниз.
Исходя из всего вышесказанного, хочу сделать вывод, что ни одна из разобранных выше моделей корпоративного управления не смогла бы прижиться в России. Поэтому наша страна находится в процессе поиска и создания четкой модели, которая бы устроила все корпорации и тем самым смогла бы помочь в развитии экономики предприятий.
Источник: www.9111.ru
60% новаций в компаниях проваливаются. Что такое управление изменениями и как оно поможет
Подробный гайд для менеджеров. Кто должен внедрять изменения в компании, как уже на старте оценить шансы на успех и какие методики использовать.
Кадр: мультипликационный сериал «Футурама»
Герман Хватков
Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.
Учебный центр «Зелёные технологии» организует лекции для специалистов по экологии. Каждый день в компанию звонят и пишут десятки человек, которые хотят записаться на вебинары и очные занятия. Их заявки обрабатывают менеджеры — они вносят данные в документы в Excel. Это неудобно и требует много времени, а данные клиентов теряются.
У руководства есть решение — CRM-система . Менеджеров подключают к системе и дают им регламенты для работы. Но сотрудники сопротивляются. Им стало ещё сложнее работать, а времени нужно ещё больше. Оказывается, что в CRM данные вносить не так просто, как в Excel-таблицы, а многие функции непонятны.
Чтобы быть эффективным, нужно учиться. Сотрудники жалуются на новую систему, и руководство откладывает нововведение на потом.
Это простой пример провалившейся попытки изменить процессы в компании. Только треть всех изменений в организациях успешно приживаются. Остальные две трети проваливаются, тратят ресурсы и бьют по мотивации сотрудников. Такие результаты исследований в конце 1990-х приводил методолог по изменениям Джон Коттер, в 2008-м похожие цифры называли в McKinsey.
Чтобы успешно менять компанию, нужно освоить управление изменениями. Это обширная отрасль знаний. В этой вводной статье мы коснёмся только самых важных аспектов.
- Что такое управление изменениями и кто в компании этим занимается
- Как понять, будут ли изменения успешными?
- Модели управления изменениями
- Три шага к изменениям: модель Курта Левина
Что такое управление изменениями и кто этим занимается
Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации. Кроме того, это соответствующая дисциплина в управленческой науке. Дисциплина содержит набор методик, рекомендаций и принципов, которые помогают внедрить изменения в организации.
Что в этом случае понимают под изменением? Это добавление, видоизменение или удаление чего-либо, что может повлиять на структуры компании. Рост продаж в отделе — это не изменение. Рост не меняет процессы. Новые регламенты для менеджеров по продажам или внедрение CRM-системы — это изменения.
Вот несколько примеров изменений в компании:
- обновление бизнес-процессов, внедрение новых регламентов;
- создание новых должностей, которое приводит к пересмотру устоявшихся процессов;
- внедрение новых IT-продуктов для управления: CRM-систем, ERP-систем и тому подобного;
- создание новых подразделений;
- замена оборудования;
- обновление технологий производства;
- запуск системы обучения сотрудников.
Цель управления изменениями — повысить вероятность успеха, снизить затраты и уменьшить стресс сотрудников. Когда менеджеры осваивают управление изменениями, часто они изучают:
- модели управления изменениями. Это общие концепции, которые описывают, как нужно внедрять изменения;
- рекомендации по лидерству для руководителей, работающих с изменениями;
- советы и методики по работе с сотрудниками, которых касаются изменения, — как их мотивировать, как обучать;
- рекомендации и техники по изменению корпоративной культуры;
- методики по внедрению технических изменений — например, ERP-систем. Такие методики касаются не столько технических, сколько организационных аспектов. Это обучение сотрудников, подготовка регламентов и так далее.
Чаще всего изменения внедряют руководители. Такую роль может взять на себя один из топ-менеджеров или руководитель среднего уровня, которому поручают проект. Чтобы добиваться успеха, руководители проходят обучение по управлению изменениями.
Иногда для внедрения изменений создают отдельную должность — менеджер по управлению изменениями. Часто такой менеджер имеет компетенции двух видов. Первый — управленческие компетенции, менеджер в том числе прошёл обучение по управлению изменениями. Второй — компетенции в той профессиональной сфере, к которой относятся новации. В крупных компаниях за внедрение изменений может отвечать отдел.
Как понять, будут ли изменения успешными?
Чтобы понять, приживутся ли изменения, используют методику «силового поля». Методика предполагает, что лист делят на две части. Слева выписывают факторы, которые работают на изменения. Справа — факторы, работающие против новаций.
Среди таких факторов могут быть, например, мнения сотрудников и клиентов, финансовые ресурсы или действия конкурентов. Когда факторы собраны на листе, нужно оценить, какая сторона сильнее.
Вот как выглядит заполненная модель «силового поля».
Каждую силу «за» и «против» можно оценить по десятибалльной шкале. После этого баллы нужно сложить для каждой из сторон. Если перевес на негативной стороне, значит, изменения, скорее всего, не приживутся. Если на позитивной — скорее всего, изменения получится внедрить.
Как перевести «силовое поле» в плюс?
- Выпишите все силы, которые способствуют изменениям. Например: «поддержка топ-менеджмента» или «конкуренты успешно торгуют по новой модели продаж, нам стоит перенять их опыт».
- Оцените, можете ли запустить изменения так, чтобы сопротивление не увеличилось.
- Убедитесь, что не давите на противников изменений слишком сильно. Вполне возможно, что, если вы ослабите давление, сопротивление также ослабнет.
Понять, будут ли изменения успешными, можно также с помощью модели Хайнингса. Она предполагает, что нужно оценить два фактора. Первый — потребность в изменениях. Второй — согласие основных участников, что изменения нужны.
Получается таблица, состоящая из четырёх квадратов. Если потребность в изменениях высокая, а основные участники с этим согласны, шансы добиться успеха — наивысшие. В противном случае вероятность, что новация приживётся, небольшая. Если между участниками нет согласия, а потребность в новшестве низкая, изменения обречены.
Три модели управления изменениями: ADKAR, Коттер, 7S
Мы уже говорили, что управление изменениями — это обширный раздел знаний со своими методиками, рекомендациями и техниками. В этой части статьи мы разберём три популярные модели управления изменениями.
Эти модели представляют собой базовые концепции. Опираясь на них, можно спланировать и внедрить новации. Иногда, чтобы успешно ввести новшество, достаточно выбрать одну из моделей и действовать по ней.
Если вы хотите внедрить новацию небольшого масштаба, например новые скрипты, — возможно, вам будет достаточно одной из перечисленных моделей. Другие методики управления изменениями не потребуются.
ADKAR. Модель разработана CEO Prosci Change Джеффом Хиаттом. В центре этой концепции — сотрудники, которых касаются изменения. ADKAR представляет собой набор из пяти этапов, которые последовательно должен пройти каждый работник. Вот они:
- A — Awareness. Осознание необходимости перемен. На этом этапе сотрудникам объясняют, почему важны изменения.
- D — Desire. Желание поддержать изменения и участвовать в них. Теперь нужно, чтобы сотрудники хотели изменить свою работу. Например, работникам нужно объяснить преимущества нового регламента или новой IT-системы.
- K — Knowledge. Знание, что нужно делать во время и после изменений. Сотрудников нужно обучить: они должны знать, как им теперь работать.
- A — Ability. Способность претворить изменения в жизнь. Разница между третьим и четвёртым этапом — это разница между теорией и практикой. Теперь сотрудники должны не только знать, что делать, но и уметь работать по-новому.
- R — Reinforcement. Закрепление результатов изменений. На этом этапе нужно поддерживать изменения и контролировать их. Если кто-то из сотрудников пострадал от нововведений, либо нужно найти решение, которое его устроит, либо с ним придётся расстаться.
Для оценки результатов используют шкалу от одного до пяти. Если сотрудник набирает на каком-то из этапов три балла или меньше, он должен улучшить свой результат. Только потом можно переходить к следующему шагу.
Модель Коттера. Разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Джоном Коттером. Модель Коттера — это последовательность из восьми шагов. Алгорим нужен менеджеру по изменениям или руководителю, внедряющему новации.
- Создать ощущение срочности изменений. На этом этапе нужно составить список новаций и обсудить их с коллегами. Нужно понять, чем угрожает текущее положение и какие ресурсы потребуются для изменений.
- Создать руководящую коалицию. Это команда, которая будет воплощать изменения в жизнь. Коттер утверждает, что нужно вести этих людей за собой, а не приказывать им. Менеджеры должны быть мотивированы на изменения.
- Сформировать стратегическое видение. Нужно разработать стратегию внедрения изменений. После нужно показать остальным картину будущего, которое ждёт их после обновления. Образ должен быть привлекательным — это будет мотивировать сотрудников.
- Собрать сторонников среди рядовых сотрудников. Масштабные изменения могут происходить только в том случае, если в них заинтересованы многочисленные сторонники, считает Коттер.
- Преодолеть барьеры, которые мешают изменениям. Это может быть иерархия компании, неэффективные процессы или технологии.
- Добиваться краткосрочных побед и отмечать первые успехи. Сотрудники должны видеть, что сразу после изменений компания получает результаты.
- Постепенно наращивать темп внедрения изменений. После первых успехов поддержка изменений в команде вырастет. Нужно быстрее внедрять запланированное — до тех пор, пока видение не станет реальностью.
- Закрепить результат. Новые практики нужно поддерживать до тех пор, пока они не станут достаточно устойчивыми, чтобы полностью вытеснить прежние привычки.
Модель 7S консалтинговой компании McKinsey. В центре модели 7S — семь элементов внутри компании, которые взаимодействуют между собой.
Перед внедрением новаций менеджменту нужно понять, какие из этих элементов не согласованы друг с другом и с планируемыми изменениями. Этот анализ и даст план действий.
Первые три элемента называют жёсткими. Они не зависят от личных качеств сотрудников, поэтому их легко преобразовать.
- Стратегия бизнеса. Это план развития компании. Что она будет делать в обозримом будущем?
- Структура компании. Это порядок взаимодействия между подразделениями.
- Система. Это все процессы, без которых компания не сможет создавать и продавать свои продукты.
Остальные четыре — гибкие. Они зависят от людей, которые работают в компании. Эти элементы сложнее оценивать и менять:
- Общие ценности. Корпоративная культура, отношения внутри компании.
- Состав персонала. Число сотрудников, их компетенции, кадровая политика.
- Стиль отношений. Какая атмосфера в компании — формальная или нет? Каков стиль руководства — авторитарный или демократический?
- Навыки и умения сотрудников.
Можно найти ещё не меньше десяти моделей, которые используют в управлении изменениями. Например, есть теория подталкивания, переход Бриджеса, кривая Кюблер-Росс. В следующем разделе мы подробно разберём популярную модель, которую можно использовать как готовый алгоритм для внедрения новаций, — модель Курта Левина.
Три шага к изменениям: модель Курта Левина
Модель Курта Левина — одна из самых популярных концепций для управления изменениями. Немецкий психолог сформулировал её в первой половине XX века. По мнению Левина, успех изменений зависит от личности руководителя. Важно, обладает ли топ-менеджер достаточной мотивацией и сможет ли он сформулировать цель. Модель Левина состоит из трёх больших этапов: размораживание, движение и замораживание.
Размораживание. На этом этапе компания понимает, что бизнесу нужны изменения. Инициатором выступает топ-менеджер, это может быть руководитель всей компании или конкретного подразделения.
Что он делает на этапе размораживания:
- Создаёт видение будущего — образ того, как будет выглядеть компания после внедрения изменений.
- Оценивает ситуацию — понимает, что именно нужно менять: увеличить продажи, уволить неэффективных сотрудников, выйти на новые рынки.
- Формирует команду реформаторов — группу коллег, которые становятся лидерами изменений в своих подразделениях. Команда реформаторов создаётся сверху вниз, по цепочке от топ-менеджеров к линейным руководителям и их подчинённым.
- Декларирует новые принципы работы и мотивирует сотрудников. Напоминает о небольших успехах, которые произошли в компании за время перестройки, и честно говорит о неудачах. Левин не советует врать, что в компании всё хорошо, если на деле она столкнулась с трудностями. Это может подорвать доверие сотрудников.
- Работает с сопротивлением — переубеждает, а иногда и увольняет тех, кто не согласен с будущими изменениями.
Движение. Это этап внедрения инноваций в практику. Если во время разморозки достаточно понять, что и как меняет компания, то теперь нужен детальный план.
Процесс изменений можно поделить на два ключевых этапа:
- Обучение сотрудников новым навыкам. Например, работников нужно обучить новым скриптам продаж или работе с компьютерной программой — в зависимости от того, что вы меняете.
- Создание среды для закрепления изменений. Например, в период адаптации можно немного сократить планы продаж, ввести в расписание регулярные встречи с руководителями отделов продаж и проводить тесты на знание работы новой CRM-системы.
Изменения рекомендуют внедрять быстро. Чем меньше времени потребуется, тем быстрее сотрудники увидят положительный результат изменений.
Замораживание. На этом этапе изменения уже реализованы. Осталось не откатиться назад и сделать так, чтобы сотрудники продолжили пользоваться новыми правилами и технологиями. На этом этапе важно закрепить новые практики регламентами и процедурами. Их выполнение стоит поддержать мотивацией.
Кроме того, во время «замораживания» отслеживают результаты изменений. При необходимости — корректируют работу.
Главное — в пяти пунктах
- Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации, а также раздел в управленческой теории, посвящённый внедрению инноваций в компании.
- Часто управление изменениями берут на себя руководители. Чтобы делать это эффективно, им нужно соответствующее обучение. Иногда компании создают должность менеджера по управлению изменениями. Такие люди одновременно знают отрасль и имеют управленческие компетенции.
- Чтобы понять, получится ли обновить организацию, используйте модель Хайнингса, или технику «силового поля».
- Есть много моделей управления изменениями. Такие модели — самые общие шаблоны, которые описывают, что нужно делать. Вот несколько популярных: модель Коттера, ADKAR, 7S.
- Если вам нужна простая модель для внедрения инноваций, обратитесь к системе Курта Левина. Она включает три шага: размораживание, движение, заморозка.
Изучаете менеджмент? Прочитайте эти статьи Skillbox Media
- Стили управления персоналом: какой выбрать и почему
- Пять пороков команды по Ленсиони: как они разлагают команду и как с ними бороться
- Когда исчезнут HR, маркетологи и бухгалтеры: как искусственный интеллект трансформирует управление в компаниях
- Кто такой менеджер проектов и чем он занимается
- Бирюзовые компании: как популярный на Западе формат адаптируют в России
CRM-система (сокращённое от Customer Relationship Management) — система управления отношениями с клиентами. Позволяет вести карточки клиентов и контактов, хранить всю историю отношений: переписку, счета, покупки. Автоматически напоминает о запланированных звонках и письмах. CRM-система — главный инструмент для ведения базы клиентов и управления продажами.
ERP, Enterprise Resource Planning. IT-система для планирования ресурсов и управления предприятием. Программный комплекс, который позволяет управлять различными структурами внутри компании: бухгалтерией, закупками, производством и так далее. А потом связывает в одном месте всех их данные. Примеры: «1С: ERP», Microsoft Dynamics.
Компания специализируется на проведении изменений в бизнесе. Лидер этой отрасли на мировом рынке.
Источник: skillbox.ru
