Канва бизнес модели остервальдера

В бизнесе я не новичок. Даже скорее уже старичок. Но случайно увидав на столе одного коллеги книгу Александра Остервальдера и Ива Пинье с емким названием «Построение бизнес-моделей», мое сердце застучало сильнее. Книга привлекла мое внимание не только наименованием, но и необычным форматом, заинтересовав меня окончательно. И вот, чуть менее как неделей позже, с горящими глазами я уже рыскаю по просторам глобальной сети в поисках дополнительной информации по изложенному в книге предмету.

Дело в том, что несмотря на наличие бизнес-образования и недюжинный кругозор, в моей копилке знаний нет способа формального и высокоуровневого описания работы компаний и организаций. В моей практике почему-то всегда встречались подробные, но совсем ненаглядные способы описания компаний. В многостраничных документах, обычно именуемых бизнес-планами, с упорством белого носорога, взрослые люди упражняются в рисовании запутанных блок-схем, хитроумных таблиц и малопонятных текстов из множества пунктов. И все это только ради того, дабы хоть как-то описать что именно будет делать компания на рынке.

Особые эстеты, и я в том числе, даже запускают в дело тяжелую артиллерию в совокупности с BFG900 пытаясь хоть как-то описать компанию. Тут я имею ввиду модель, построенную на принципах Cash Flow. Да, она хороша дабы рассчитать возможный кассовый разрыв или же высчитать ожидаемую прибыль с учетом дисконта.

А при должном усердии ее можно детализировать до уровня, когда считаются вообще все расходы и потенциальные доходы. Но даже такой подробный масштаб не дает общего и самое главное понятного плана, видения будущей или существующей компании. Нельзя взглянув на такую диаграмму взять и понять, что же именно будет делать компания, на какого клиента ориентировать и как сбывать свои услуги. Прочитав же несколько десятков страниц нудного текста и вовсе забываешь о том, что там было вначале.

С таким подходом очень тяжело договариваться со своими партнерами, акционерами, учредителями и инвесторами. Однако, как оказалось, есть такой способ, способный помочь оказаться всем на «одной странице» и без особых усилий понять, что к чему.

К моему удивлению, пробороздив просторы великого и могучего русскоязычного сегмента Интернет, я обнаружил, что тема моделирования бизнеса нам почти неизвестна. Даже если обратиться к Википедии, то в ней есть англоязычная страница о Business Model Canvas, но у нее нет русскоязычного аналога. Да и просто поиск в Яндексе не дает чего-то осмысленного. Так, мелкие всплески, да жалкие разбегающиеся круги по поверхности. Неужели, в стране, с вековыми традициями предпринимательства и десятилетиями развития бизнеса, у нас отсутствует культура по описанию того как работает ваша компания?

Но вернемся к книге. Написана она необычайно легким языком, отлично иллюстрирована и наполнена осязаемыми примерами. Читая текст и разглядывая наглядную визуализацию, ни на минуту не задумываешься о том, что тут что-то не так. Действительно, автор смог не только собрать воедино разрозненные показатели компании, но и объединить их в единую, понятную модель.

Хотя некоторые и ругают труд Остервальдера, дескать, книга ни о чем, на самом же деле она есть кладезь ценного метода, который позволит сохранить небольшую горку вашего времени и целые терриконы времени ваших партнеров. Посему книгу стоит прочитать всем начинающим и маститым бизнесменам, а заодно и частным предпринимателям. Знания, тем более дающиеся таким простым путем, лишними не бывают.

Кстати, для тех, кто не читал книгу, но все равно жаждет прикоснуться к сокровенному знанию, можно попробовать глянуть пару кратких роликов на эту тему. Ну а затем можно поискать и более полные лекции, благо в тех же источниках их с избытком.

Но я решил шагнуть немного дальше… Дабы закрепить впитанный буквенно-визуальный материал, я подумал, что не плохо бы сваять пару-тройку моделей, дабы потренировать новый навык. Первый подход к предмету оказался неудачным, я не смог найти ни одного годного шаблона модели на русском языке.

Признаться, в расстроенных чувствах, я уже хотел было засучив рукава и расчехлив PowerPoint нарисовать схему самостоятельно, но потом решил провести немного более глубокое исследование. А как известно, на рыбака и рыбка бежит. Второй подход оказался куда более успешным. Ко мне в се́ти приплыло больше, чем просто шаблоны для построения бизнес-модели.

Но начну я именно с шаблонов. В продуктах от Microsoft искать их бесполезно. Корпорация не настолько продвинутая и скорая, дабы смастерить хотя бы один официальный шаблон в стиле Business Model Canvas. А вот частники, опираясь на возможности Google Docs, сделали великое множество и еще чуть-чуть шаблонов. Ознакомиться с множеством шаблонов для Google Docs можно по этой ссылке.

Их там несколько страниц, но а самый удобный, на мой искушенный взгляд, это шаблон от некоего Ian Broom, за труды ему отдельное спасибо. Любители родного языка, кого просто топорщит от созерцания богомерзкой латиницы, могут попытать счастья в поиске русскоязычных шаблонов, которые тоже в наличии, но в значительно меньшем объеме.

Самостоятельные шаблоны, конечно хороши, их можно крутить как угодно, модифицировать, а возможность совместной работы в Google Docs и вовсе рушит все границы по творчеству над одним документом (и одной компанией). Но в сетях Всемирной паутины нашлись сервисы, специально заточенные под создание Business Model Canvas. Преимущества таких систем в том, что они позволяют создавать требуемые документы с легкостью движения мышки по экрану браузера. И вот на них, я остановился немного подробнее.

Realtime Board

Система позволяет заниматься не только бизнес-моделированием по Остервальдеру, но и создавать макеты дизайна веб-страниц, заниматься планированием Agile циклов, а заодно и фиксировать развитие идей «мозгового штурма». Впрочем, в системе можно с легкостью завести и прочие канвы, было бы только достаточно места в эккаунте. Кстати, среди предлагаемых канв (честно не знаю, как склонять слово канва) есть даже такая редкость, как диаграмма «Шести думающих шляп».

Заполнить модель можно двумя способами. Во-первых, можно заполнять текст прямиком в шаблоне. А во-вторых, можно использовать тот самый метод цветных липких бумажек, что предлагает и сам Александр. С бумажками модель выглядит веселее, что немаловажно.

Из видимых недостатков инструмента можно смело назвать не совсем корректное отображение переноса русских слов, да невозможность гибкого изменения размеров и положения липких «бумажек». Помимо всего прочего, в методологии Остервальдера присутствует определенный порядок создания модели, но здесь же, в шаблоне, этот порядок элиминирован и пользователь предоставлен сам себе.

Модель ООО «Вованчик» построенная в Real time Board.

Набросав за несколько минут простенькую модель ООО «Вованчик» отражающую модель компании предлагающую дополнительную услугу юридическим и физическим лицам, торгующим на бирже, я пришел к выводу, что RealTime Board вполне можно пользовать. Даже в бесплатной версии в системе есть возможность нормально и плодотворно работать, заниматься моделированием своей компании или же принимать решение методом думающих цветных шляп.

Canvanizer

Продукт разработан специально и почти исключительно для создания моделей по методологии Business Model Canvas. Продукт ориентируется на отчасти групповую работу и опирается своими корнями на разработки Остервальдера, по крайней мере, все на сайте говорит именно об этом. На момент написания статьи в режиме «превью» была доступна версия 2.0 инструмента для создания моделей. Именной ей я и воспользовался.

Продукт предлагается на бесплатной основе и пропагандируется простота его использования. Что очень неплохо, тем более что ребятами разработаны и шаблоны для Google Docs. Поэтому пользоваться можно не только онлайн-построителем, но и более привычными инструментами.

Для опытной модели я решил создать компанию, жаждущую всеми правдами и неправдами создать свои собственные электронные деньги. И не простые деньги, а деньги с обеспечением какими-то активами. И не просто создать, а успешно увеличивать бизнес за счет привлечения новых «вкладчиков», на деньги которых будут приобретаться новые активы для все большего и большего роста денежной массы и капитализации компании оператора электронных денег. Прямо золотые временам доллара США.

Помимо самой канвы модели, разработчики предлагают воспользоваться еще и инструментом для проведения мозгового штурма, что очень отрадно, поскольку именно тут и возникает потребность в обсуждении созданного. А в споре, как известно, рождается истина. Как и в Realtime Board, нумерация квадрантов модели тут опущена, хотя сама модель «резиновая» и автоматически подстраивается под объем введенной информации. В каждый квадрант можно приклеить больше, чем одну липкую бумажку, а их местоположение на экране меняется не произвольно.

Денежный рай в Canvanizer.

Поскольку Canvanizer 2.0 находится в режиме «превью», то сделать скриншот экрана мне не удалось. После нажатия одной из кнопки все пошло как-то не так. Хотя благодаря чутью и наитию, мне удалось сохранить копию модели в файл прежде чем я нажал на роковую кнопку. Выгруженная модель выглядит не так красиво, как в самом построителе, но хоть это удалось сохранить.

Business Model Fiddle

Еще один бесплатный сервис Business Model Fiddle по идее предоставляет удобный инструмент для создания моделей. Но это лишь вершина айсберга. На сайте, если как следует покопаться, то можно найти и некоторые иные вещи, например, попытки анализа моделей уже существующих компаний. Что уже само по себе ценно.

Дополнительно, зарегистрированному пользователю доступны такие модели, как SWOT анализ, Lean, карта эмпатии и некоторые другие. Кроме того, разработчики делают упор в том числе и на мобильные технологии, предполагается, что создавать модели в этой системе можно и посредством браузеров на мобильных платформах, ну что же «мы будем посмотреть».

Модель от Fiddle весьма гибка и может настраиваться вплоть до замены положения и наименования ячеек модели. Очень гибко даже по моим меркам. Каждой модели присваиваются уникальные идентификаторы, поэтому ей очень легко поделиться. Собственно, для этого модели и создаются. Вся работа с моделью разделена на части конструктора, каждая часть может быть доступна по отдельности.

Такой подход больше оценят любители реляционных баз данных хотя визуальность от подобного подхода не особо страдает, а порядка на листе бумаги будет больше. Кстати, номера квадрантов тут есть, но как нарисовать стрелку потоков, а я так и не разобрался. И хотя цветные «липкие» бумажки можно двигать по схеме, но особой детализации тут не получить, сама модель не изменяется в размере. В мобильном браузере на Android — работает.

В качестве пробной модели я взял очень простой бизнес типа «купи-продай». На терминал «Южные ворота» с завидной регулярностью поступают партии китайских кроссовок. Оные выкупаются оптовиком и продаются на соседнем рынке «Садовод». Спрос очень большой и, как правило, складские запасы практически отсутствуют. Номенклатура кроссовок ненормально большая и постоянно меняется.

Работники на китайских кроссовочных фабриках очень трудолюбивые и работают без сна и отдыха снабжая далекий рынок «Садовод» кроссовками на любую ногу от 30 и до 40 размеров.

Мечта кооператора в Business Model Fiddle.

Если подойти взвешенно и помнить, что у любого инструмента есть свои положительные и отрицательные стороны, то пользоваться Business Model Fiddle можно. Другое дело, что к каждому инструменту нужно привыкать. И если скрипка Fiddle показалась мне не такой уж и удобной, то по скорости и надежности она явный чемпион. Бывает обидно, когда потратишь несколько часов на создание чего-то в таком вот онлайн-инструменте, а потом раз и все пропало. Но это явно не про Fiddle.

И в завершение хочу отметить, что даже такой удобный инструмент как Business Model Canvas не будет работать без приложения вашего опыта и ваших знаний. Тут ведь как и в фотоделе: «Снимает фотограф, а не камера».

Опубликовано 20.03.2016 автором kvv213 в следующих категориях:
бизнес книга обзор статья

Источник: blog.kvv213.com

Канва Остервальдера: как избежать типичных ошибок при построении бизнес-модели

Бизнес-аналитик red_mad_robot Кристина Мягкова рассказывает о главном стратегическом инструменте при построении бизнес-модели, распространённых ошибках и даёт рекомендации по тому, как их избежать.

Зачем вообще нужна бизнес-модель

Начнём с того, что в идеальном мире компания — это единый механизм с отлаженными бизнес-процессами. Чтобы построить такой механизм, нужна конкурентоспособная бизнес-модель — логическое описание того, как организация создаёт, поставляет клиентам ценность и приобретает стоимость. Можно сказать, что это и фундамент для организации процессов, и стратегический инструмент для привлечения клиентов, инвесторов и поставщиков.

Одну из таких моделей разработал швейцарский бизнес-теоретик, консультант и предприниматель Александр Остервальдер. Широкая известность к нему пришла в 2010 году после издания книги «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и инноватора», которую он написал в соавторстве с профессором и бизнес-мыслителем Ивом Пиньё.

Именно в этом издании Остервальдер отобразил референтную бизнес-модель для предпринимательства — Business Model Canvas.

Новым компаниям она позволяет оценить текущее положение на рынке, обозначить перспективы развития и промониторить конкурентов. А компаниям, которые уже адаптировались на рынке, она помогает определить «узкие точки» — например, какие процессы или отделы неэффективны, какие данные неактуальны, — и быстро внести нужные изменения.

Канву можно (и даже нужно) адаптировать под каждый конкретный продукт. Но стоит учитывать, что это лишь верхнеуровневое представление в виде референтной модели, и она не везде может быть применима.

При этом её можно условно поделить на две половины:

• логику и деятельность,
• эмоции и ценность.

Первая половина отвечает за основные процессы компании, используемые ресурсы и финансовые показатели.

А вторая показывает отношение компании к клиенту: кто он, какую ценность ему предоставляют, через какие каналы происходит взаимодействие, что компания получает от него за оказанную услугу.

Из чего состоит канва Остервальдера

Канва — это бизнес-система из девяти блоков. Каждый блок имеет ключевое значение для бизнеса.

Сегменты потребителей

Компания должна определиться со своей целевой аудиторией, для которой она создаёт ценность. От корректного определения зависит предложение, каналы сбыта и выстраивание взаимоотношений с ней.

Ценностное предложение

Совокупность киллер-фич у продуктов (или услуг), которые компания предлагает пользователю: новизна, производительность, дизайн, бренд, доступность или что-нибудь ещё.

Каналы поставки

То, с помощью чего компания будет взаимодействовать с потребителем и доносить до него ценностное предложение.

Их можно поделить на следующие типы:

1. Информационный — как потребитель узнает о продукте: реклама, информация на сайте, упоминание продукта экспертами в СМИ и т. д.
2. Оценочный — как помочь клиенту оценить предложение, в чём, по его мнению, заключается конкурентное преимущество: чат-боты, анкеты обратной связи и т. д.
3. Продажный — как клиент сможет приобрести продукт: через маркетплейсы, CPA-сети (cost per action «оплата за действие» — например, цифровые площадки по типу Leadsale, где рекламодатели и веб-мастера договариваются о сотрудничестве.
4. Доставка — как продукт будет доставлен: службы доставки, магазины приложений и т. д.
5. Постпродажный — как будет происходить постпродажное обслуживание при его наличии: например, чат с поддержкой специалистов.

Каналы поставки — это способы коммуникации с пользователями. На основе обратной связи и исследования пользовательского пути компания может улучшать не только саму услугу, но и канал её предоставления.

Отношения с клиентами

Связь, которую бизнес устанавливает для каждого из выделенных сегментов аудитории. Например, персональная поддержка, автоматизированное и самообслуживание и т. д.

Источники доходов

Здесь компания должна ответить на несколько вопросов:

1. За какую ценность клиенты действительно готовы платить?
2. За что они уже платят?
3. Как они предпочитают платить?
4. Какой вклад приносит каждое отдельное направление деятельности в общую структуру доходов?

Ключевые ресурсы

Наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели и продвижения продукта. Ресурсы могут быть:

1. Материальными: технологическая инфраструктура, производственные мощности, транспортные средства и т. д.
2. Интеллектуальными: торговые марки, патенты и т. д.
3. Человеческими: штат сотрудников.
4. Финансовыми: капитал, фондовый резерв, инвестиции и т. д.

Ключевые активности

Или ключевые виды деятельности. Самые важные действия, необходимые для реализации бизнес-модели, без которых работа компании невозможна. Иначе — конкретный фокус реализации продуктов (или услуг), основной источник дохода компании.

В этом блоке нужно ответить на вопросы:

1. Какие ключевые виды деятельности вам необходимы, чтобы клиент предпочёл вас конкурентам?
2. Какие технологии вам нужны?
3. Какие процессы необходимы для поддержки деятельности?
4. Какие виды деятельности нужны для развития каналов поставки и роста доходов?

Ключевые партнёры

Чтобы с ними определиться, можно вспомнить про четыре основных типа партнёрских отношений:

1. Сотрудничество с неконкурирующими компаниями.
2. Стратегическое партнёрство с компанией-конкурентом.
3. Совместное предприятие для запуска новых бизнес-проектов.
4. Отношения по типу «поставщик – производитель».

Структура издержек

Этот блок отражает все расходы, которые должны помогать бизнес-модели нормально функционировать. Цель блока — приоритизировать статьи затрат для формирования грамотной и единой структуры финансов компании.

Будущая бизнес-модель должна быть ориентирована на минимизацию и оптимизацию затрат. Если цель компании — создание ценности, то минимизация издержек — это второстепенная задача, а блок заполняется прямыми и косвенными затратами.

Издержки могут быть разными:

1. Фиксированными: расходы на аренду помещений, оборудования, заработную плату и т. д.
2. Переменными: оплата сырья и материалов, издержки на доставку готовой продукции и т. д.
3. Экономия на масштабе: снижение стоимость единицы продукта.
4. Эффект диверсификации: портфель компании из множества разных биржевых инструментов, которые мало связаны друг с другом.

Как построить канву и не ошибиться

Для разработки этой модели можно использовать традиционные методы: мозговой штурм, сторителлинг, разыгрывание сценариев, визуализацию стикерами и рисунками и т. д.

При этом методы можно адаптировать под каждый объект канвы. Полезно применять несколько методов сразу: гибридный подход поможет охватить больше точек зрения стейкхолдеров и экспертов. Можно пригласить сторонних экспертов для получения экспертизы, которой нет в текущих процессах.

Командный подход позволяет сконцентрироваться на единой цели, ради которой строится бизнес-модель, и снизить вероятность ошибочных суждений о процессах, продуктах или услугах компании.

На состав команды, которая будет строить канву, влияют несколько факторов:

1. Вид модели: для бизнеса, конкретного продукта или проекта.
2. Зоны ответственности отделов. Например, при построении канвы для всего бизнеса стоит пригласить руководителей подразделений и топ-менеджмент. При конкретном продукте или услуге — ответственных за процессы и тех, кто пересекается с выбранным продуктом. Для конкретного проекта — проектную команду.

Проводить исследование и на прямых, и на косвенных конкурентах с общей ЦА

Стоит использовать информацию о зарубежных конкурентах для поиска новых фич и идей. Опираться на последние опубликованные кейсы и статьи, стартапы и тренды в выбранной предметной области. И не забывать про косвенных конкурентов.

Это поможет получить новые полезные инсайты для формирования идей и конкурентного преимущества, наиболее полного покрытия текущих проблем. Не стоит опираться только на один источник информации и рассматривать исключительно прямых конкурентов. А ещё полезно проверять актуальность используемых источников.

Если этого не сделать, высока вероятность неопределённости и открытых проблем. Продукт или услуга будут менее конкурентоспособным, а бизнес-модель не будет отвечать требованиям рынка. Если этот момент не был учтён ранее, следует провести конкурентный анализ и обзор тенденций российского и зарубежного рынков.

При открытых приоритетных вопросах не стесняйтесь обращаться за экспертным мнением (например, ко внешнему аудиту по сфере деятельности или независимому лицу от компании) и проводить опросы среди заинтересованных лиц внутри компании.

Не путать ценностное предложение и взаимоотношения с клиентами

Шаблон ценностного предложения состоит из двух частей:

• профиля потребителя,
• карты ценности.

Первый строится на понимании своих потребностей и потребностей потребителя. Это своего рода набор характеристик, которыми вы его наделяете, чтобы наблюдать и анализировать его потребности в рыночных условиях.

А карта ценности, в свою очередь, фокусируется на способах удовлетворения потребности клиента или бизнеса. Ценность — набор преимуществ, которые бизнес создаёт для привлечения клиента. Важно, чтобы обе части были согласованы между собой.

В основе ценностного предложения лежит проблема клиентов, которую нужно выявить. И здесь на помощь приходит методология «Бережливого стартапа», которую сформулировал американский предприниматель Эрик Рис. Она помогает оптимизировать процессы и снизить затраты.

Следует помнить, что взаимоотношения — это подход к коммуникации, а ценность — преимущество, которое бизнес может дать потребителю. Например, типичная ошибка — относить круглосуточную поддержку клиентов к перечню ценностных предложений:

В идеальном варианте должно быть так:

Сам Остервальдер рекомендует ответить на десять вопросов, чтобы оценить сформированное ценностное предложение:

1. Является ли это ценностное предложение частью удачной бизнес-модели?
2. Ориентировано ли оно на самые важные задачи, самые серьёзные проблемы и самые необходимые выгоды?
3. Ориентировано ли оно на невыполненные задачи, нерешённые проблемы и неполученные выгоды?
4. Сконцентрировано ли оно на нескольких факторах помощи и выгоды? Эффективно ли реализуются эти факторы?
5. Охватывает ли оно, помимо функциональных, эмоциональные и социальные задачи?
6. Соответствует ли оно тому, как понимает успех потребитель?
7. Ориентировано ли оно на те задачи, проблемы и выгоды, которые свойственны большому числу потребителей, или на те, за решение которых некоторые готовы платить больше, чем остальные?
8. Есть ли у него принципиальные отличия от предложений конкурентов?
9. Превосходит ли оно предложения конкурентов в значительной мере хотя бы по одному параметру?
10. Сложно ли его скопировать?

Если грамотно ответить на эти вопросы, ценностное предложение должно эффективно работать и отвечать потребностям бизнеса. И, конечно, приносить прибыль. Не стоит вслепую копировать ценностное предложение прямых конкурентов и ориентироваться только на один вид проблем. Зачастую они вытекают друг из друга, поэтому важно определить корень проблемы.

Внимательно определить целевую аудиторию

При корректном определении ключевых пользователей или клиентов рекомендуется использовать классическое правило 5W основателя бренд-консалтинговой компании Added Value Марка Шеррингтона.

В основе правила лежат пять вопросов:

1. What — какой продукт предлагает бизнес.
2. Who — кто приобретает продукт.
3. Why — почему пользователи должны купить именно у них.
4. When — когда продукт понадобится клиентам.
5. Where — где люди принимают решение о покупке и где в итоге покупают.

Но это правило не всегда позволяет точно определить ключевых пользователей.

Следует поступить более гибко: составить портрет ключевого клиента, определить группу основных и косвенных потребителей и сегментировать их по приоритетным параметрам для продукта или услуги. Так получится определить более точную целевую аудиторию, охватить наибольшее количество потенциальных потребителей, конкретнее определить боли и выстроить конкурентное ценностное предложение.

Не стоит использовать только одну методику сегментирования и фокусироваться на одной проблеме пользователя. В таком случае бизнес может ориентироваться на узкий круг потребителей и потерять большую группу потенциальных клиентов.

С канвой не всё так просто

Главный недостаток канвы Остервальдера заключается в том, что она помогает сосредоточить внимание на конкретной проблеме клиента или бизнеса только верхнеуровнево.

Кроме того, это упрощённая модель — уровень информации в ней отличается от классического бизнес-плана. В ней не учитываются конкуренция, тенденции решений проблем на рынке и конечные клиенты (клиенты клиентов), отсутствует анализ среды и не задокументированы видение или цель компании.

Многие недостатки можно устранить или смягчить, если изменить канву в соответствии с конкретной областью применения. Можно использовать подход к общей адаптации: расширить или пересмотреть канву, конкретизировать под определённый продукт, проект или услугу. Ещё её можно масштабировать в рамках выбранного объекта и подкреплять конкурентными анализами.

В любом случае, сейчас бизнес-модель Остервальдера хорошо зарекомендовала себя на практике. Пожалуй, основной её плюс — гибкость, благодаря которой организации могут её актуализировать, учитывая тренды на рынке.

Кстати, у нас открыта вакансия Senior Business Analyst. Чтобы узнать больше об инструментах и подходах, опыте работы с различными артефактами и технологиями, подписывайтесь на телеграм-канал наших аналитиков.

Над материалом работали:

• текст — Кристина Мягкова,
• редактура — Виталик Балашов,
• иллюстрации — Юля Ефимова, Рома Борцов.

• red_mad_robot
• бизнес-аналитика
• бизнес-модель
• business analyst

Источник: h.amazingsoftworks.com