Идеи реинжиниринга начали разрабатываться специалистами по менеджменту США с середины 1980-х годов как ответ на кризис американской экономики 1970-80-х годов. Американские компании начали проигрывать в конкурентной борьбе прежде всего японским компаниям, а так же ряду европейских. Прорыв в исследованиях в этой области, формирование целостной концепции реинжиниринга принято связывать со статьей М. Хаммера «Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте» Harvard Business Review, 1990, № 4. Дальнейшее развитие эти идеи получили в классической работе[12], опубликованной в США в 1993 году.
Пик популярности реинжиниринга пришелся на 1990-е годы. Многие специалисты возлагали на него надежды как на самое эффективное средство решения всех проблем компании.
В США, где его опробовали две трети крупнейших компаний, действующих в самых разных отраслях экономики, только в 1994 году бизнес затратил на консультантов по реинжинирингу семь миллиардов долларов (Stoan Management Review, 1995, Summer, p. 99). Во многих странах Европы (особенно в Великобритании и Швеции) к реинжинирингу обратились 60-70 % крупных компаний, а также ряд некоммерческих организаций.
Моделирование бизнес-процессов
Со временем сформировалось понимание того, что реинжеиниринг не чудодейственное средство от всех проблем, но высокоэффективное лекарство от плохой организации бизнеса, способное в разы, а иногда и на порядки улучшить характеристики компании, особенно при условии ее крупных масштабов. В то же время 50-85% попыток реинжиниринга оканчиваются неудачей. Он требует существенной реорганизации производства, больших затрат, поэтому его популярность в последнее время существенно уменьшилась. Однако он остается одним из наиболее эффективных методов менеджмента качества и поэтому является объектом нашего внимания. К тому же проблемы радикального повышения эффективности, которые сейчас стоят перед компаниями СНГ, имеют много общего с проблемами резкого увеличения конкурентоспособности компаний США, возникшими в 1970-90-е годы[3].
Согласно М. Хаммеру и Д. Чампи [11], «Реинжиниринг бизнеса означает начать заново с нуля. Он означает отказ от многого из накопленной за два столетия мудрости промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом».
Далее авторы отмечают: «Мы убеждены, что реинжиниринг нельзя осуществить небольшими и осторожными шагами. Только концепция «все или ничего» позволяет достичь очень впечатляющих результатов. Большинство компаний не имеют иного выбора, кроме как набраться мужества и осуществить его. Для многих из них реинжиниринг является единственной надеждой отказаться от неэффективных, архаичных методов ведения бизнеса которые в противном случае неизбежно уничтожают их самих».
Чем же вызвана необходимость таких резких преобразований бизнеса? На протяжении XIX и XX веков структура, управление и результаты функционирования компаний во всем мире основывались на наборе принципов, сформулированных А. Смитом в 1776 году в работе «Богатство народов». Главным из них является положение о том, что индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. По сравнению с кустарным, ремесленным производством, когда рабочий изготавливал изделие от начала до конца, разделение труда повысило производительность в сотни раз. Это было обусловлено тремя обстоятельствами; совершенствованием навыков каждого рабочего при выполнении простой операции; экономией времени, которое при прежней организации труда теряется при переходе от одной работы к другой; облегчением механизации и автоматизации простых операций, что способствует росту производительности и снижению себестоимости продукции.
Открытый вебинар ‘Зачем мне бизнес анализ’. Бизнес процессы. Онлайн курс
Со временем принцип разделения труда из сферы производства перешел в сферу управления. Это привело к росту числа контролеров, плановиков, аудиторов, менеджеров среднего звена, к усложнению управления бизнесом, особенно в крупных компаниях, к обезличиванию бизнес-процессов, когда исполнители отвечали за операции, а процесс в целом не контролировался, к преобладанию в конечном счете корпоративных интересов над интересами потребителей и общества. Несмотря на эти недостатки, указанная система в условиях быстро растущего рынка, когда потребителю не из чего выбирать и он рад любому товару, если он выполняет свои функции, устраивала всех. Она обеспечивала функционирование сложных систем, каждый исполнитель знал свои несложные функции, менеджеры могли контролировать исполнителей и регулировать бизнес. Однако примерно с 1960-х годов ситуация на рынке начала меняться, и недостатки операционной системы управления стали тормозом для адаптации компаний к новым условиям бизнеса. Основными особенностями этих условий являются следующие:
- — потребители диктуют свои условия производителям. Рост предложения, перепроизводство товаров и услуг позволяют потребителям регулировать вид, цену и качество товаров. Раньше эту функцию на рынке осуществляли производители. Теперь производитель должен удовлетворить потребности не клиента вообще, а конкретного клиента;
- — конкуренция приняла глобальный характер. Если раньше компании конкурировали внутри региона, затем внутри страны, то теперь — в условиях открытых рынков — конкуренция имеет международный характер;
- — изменения условий бизнеса стали постоянными, и их темп постоянно растет. Этому способствуют рост экономики стран, которые ранее не участвовали в международной торговле, интенсификация бизнеса развитых странах, научно-технический прогресс, следствием которого являются новые продукты и услуги. В результате сократились жизненные циклы товаров и услуг и время на разработку и освоение новых продуктов.
В таких условиях для сохранения конкурентоспособности от компании требуется быть лучше других в своем бизнесе, то есть предлагать высококачественные товары/услуги, которые востребованы потребителями, гибко реагировать на изменения ситуации на рынке. Как показывает опыт многих фирм в США и Европе, этого нельзя достичь только реструктуризацией (объединением, разъединением, передачей части бизнеса дочерней компании и т. п.), совершенствованием управления путем его модернизации (с помощью управления по целям, диверсификации, теории Z, «нулевого бюджетирования», анализа цепочки, децентрализации, кружков качества, «эффективного управления», портфельного управления и т. п.), автоматизацией труда с помощью компьютеризации.
Реинжиниринг предлагает заменить принцип разделения труда в управлении на процессный подход. При этом во главу организации, планирования, бюджетирования должны быть поставлен: процессы, а не операции. Каждый процесс должен иметь владельца, ответственна и исполнителей. Отпадет необходимость в многочисленных вспомогательных работниках, не производящих ценности, но связывающих операции в процесс (контролирующих младших менеджеров, управляющих, помощников, служащих в отделах кадров, планирования, аудита и контроля, вспомогательных, транспортных и т. д.).
Структура компании из вертикальной функциональной трансформируется в горизонтальную процессную. Ориентация на процессы позволяет существенно улучшить качество работы при меньших затратах, повысить гибкость компании, но предъявляет более высокие требования к квалификации работников, техническому оснащению и организации компании.
Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи[11], которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».
Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия:
- — «Фундаментальный»: Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем — КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.
- — «Радикальный»: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.
- — «Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.
- — «Процессы»: Это понятие — самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Большая часть деловых людей не является «процессоориентированными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах.
Реинжиниринг — это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы[13]. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделяем свойства реинжиниринга:
- — Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
- — Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности — если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;
- — Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).
Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства [15]:
- 1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
- 2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.
- 3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.
Источник: vuzlit.com
Введение
Актуальность темы исследования обусловлена своевременностью и новизной ее постановки для России. Банковская система является одним из основных организаторов экономической жизни страны. Поэтому от эффективности функционирования банковского бизнеса в значительной степени зависят успех в преодолении экономического кризиса, снижение темпов инфляции и финансовая стабилизация.
В России высокий уровень нестабильности внешней среды бизнеса проявляется несравненно сильнее, чем в странах с развитой экономикой. Поэтому для российских менеджеров банковского бизнеса новое видение управленческих проблем, их изучение и использование в практике управления особенно важно.
Российские коммерческие банки в настоящее время вступили в период качественного роста. Это вызвано как новыми проблемами перехода к рыночной экономике, так и проблемами в самой банковской системе России. Реформирование банковской системы практически прекратилось.
Научные исследования в области банковского дела чаще всего посвящены вопросам управления активами, пассивами, ликвидностью, кредитной политике, проблемам устойчивости и т.д. Нарастает острая потребность улучшить качество работы банков перед лицом усиления конкурентной борьбы не только внутри России, но и в связи с переходом к более отрытой экономике при вступлении в ВТО. Реинжиниринг позволяет найти наиболее эффективное решение, тем более что предпосылки для этого есть: банки компьютеризированы, имеют опыт применения комплексных программ.
Реинжиниринг является важным инструментом антикризисного управления, т.к. он направлен на перестройку (перепроектирование, обновление) бизнес-процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности банка.
Целью моей работы является изучение реинжиниринга в банковской сфере. Основными задачами моего исследования является: изучение этапов реинжиниринга компании в банковской сфере, способы осуществления реижиниринга в банковской сфере, основные результаты проведения реинжиниринга.
Реинжиниринг
Понятие и основные аспекты реинжиниринга бизнес-процессов предприятия.
Последние 50 лет многие крупные предприятия в своей работе опирались на принципы, сформулированные Адамом Смитом. Однако мир меняется и в последние 10-15 лет ситуация изменилась кардинально.
Во-первых, рынок сейчас находиться во власти потребителей, они диктуют цену и условия.
Во-вторых, товары и услуги, продаваемые на рынке должны быть высококачественными, но этого мало, они должны быть доступны по цене, они должны быть уникальны. В общем, они должны полностью удовлетворять потребителей.
В-третьих, сейчас технологии играют важную роль в процессе производства, но информационные технологии- это та составляющая, без которой ни одна современная фирма не может обойтись.
Все это заставляет организации полностью изменить свой взгляд на мир. Старые принципы уже не просто не дают результатов, они могут оказаться губительными. Выходом из сложившейся ситуации может стать поиск новых методов решения старых проблем, принципиально иной подход к использованию технологий и ресурсов.
Наиболее успешным подходом является реинжиниринг или перестройка существующей организации. Реинжиниринга применяется в тех случаях, когда необходима реорганизация деятельности компании. Требуется радикальное преобразование не только отдельных ее процессов, а всей структуры в целом. Организация, которая стремиться выжить на современном рынке, а также быть эффективно действующей, должна быть готова к постоянному совершенствованию.
Применение реинжиниринга может принести организации эффект в разы больше чем любой другой новейший инструмент управления. Однако реинжиниринг не является новейшим изобретением, его уже давно используют передовые компании мира.
Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» (от англ. business process reengineering, BPR) был введен М. Хаммером, который определяет этот вид деятельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы».
Существует несколько определений реинжиниринга:
1) процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема технических решений на новый уровень;
2) создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации, на предприятии.
3) фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.
Последнее определение является наиболее полным. Также оно содержит в себе ряд основных особенностей реинжиниринга бизнес-процессов. Реинжиниринг это прежде всего:
Фундаментальность. Реинжиниринг затрагивает такие важные аспекты деятельности организации как: миссия организации, инструменты и методы, используемые организацией, какой стратегии развития она придерживается и к какому результату в итоге планирует придти.
На этом этапе очень часто обнаруживается, что текущие правила давно устарели, и для продолжения эффективного функционирования на рынке требуется них переосмысление.
Радикальность. Реинжиниринг предполагает использование абсолютно новых методов выполнения работы, требует полной перестройки существующей системы.
Скачкообразность. Реинжиниринг целесообразно применять только в тех случаях, когда требуется достичь скачкообразного улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.
Бизнес-процесс — это совокупность действий направленных на достижение определенной цели. Основное назначение бизнес-процессов — предложение потребителю именно того товара или услуги в которой он нуждается, а так же обеспечение необходимого соотношения качества и цены.
Современные экономисты выделяют три типа организации, нуждающихся в применении реинжиниринга:
1. Организации находящиеся на стадии краха. То есть в том случаи, если качество товаров находиться на несравнимо низком уровне по сравнению с конкурентами, либо их цены не являются конкурентоспособными на занимаемом организацией сегменте рынка.
2. Организации, не испытывающие в данный момент особых затруднений в ведении бизнеса, однако предполагающие об их возникновении в будущем. Например, появление сильного конкурента, резкое изменение вкусах потребителей, изменение экономической ситуации в стране, и т п.
3. Организации-лидеры, желающие укрепить свое положение на рынке, либо существенно улучшить свои экономические показатели.
Следовательно, можно выделить основные задачи реинжиниринга:
1) введение новшеств для поддержания конкурентоспособности организации;
2) повышение эффективности деятельности организации
3) появление возможности у организации продолжать свою деятельность на данном рынке.
Особенности реинжиниринга в банковской сфере.
Специалисты по менеджменту относят управление современным банком к одной из самых сложных сфер человеческой деятельности, так как в условиях рыночной экономики банки находятся в центре множества противоречивых кризисных и трудно прогнозируемых процессов, происходящих в экономике, политике и социальной сфере.
Основной задачей банковского менеджмента является осуществление в дальнейшей перспективе эффективной деятельности банка на рынке. А так же реализация социальных, экономических и технологических задач, обеспечивающих более эффективную деятельность данного банка. Так же менеджеры не должны забывать о том, что банк функционирует на рынке и его сотрудникам необходимо постоянно взаимодействовать с внешней средой, осуществлять наблюдение не только за конкурентами, но и за изменениями вкусов потребителей.
Одним из наиболее эффективных методов в управленческом консалтинге стал реинжиниринг, что представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в условиях улучшения таких показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг и сбыт, построение информационных систем.
В реинжиниринге выделяют два основных вида деятельности:
1) кризисный реинжиниринг, при функционировании организации в предкризисный и кризисный периоды;
2) реинжиниринг развития, когда необходимо повысить свою конкурентоспособность на рынке.
Как правило, банковские бизнес-процессы представлены тремя типами:
1) первичные — бизнес-процессы, приносящие банку доход (связаны с оказанием услуг клиентам);
2) обеспечивающие — основной задачей данного вида бизнес-процессов является обеспечение банка всеми необходимыми ресурсами и создание приемлемых условия для его функционирования;
3) процессы управления — основной задачей является повышение эффективности функционирования первичных и обеспечивающих бизнес-процессов.
Целью реинжиниринга в банковской сфере является создание условий для эффективного выполнения организацией своих функций, но так же и развитие предлагаемой продукции и ее продвижение на рынке.
реинжиниринг показатель бизнес банковский
Источник: studbooks.net
История реинженеринга бизнес-процессов(РБП)
Итак, реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Нельзя сказать, что реинжиниринг был «изобретен» учеными, он скорее был «обнаружен» ими в ряде преуспевающих компаний, которые интуитивно использовали его основные свойства.
Ученые выделили основные характерные черты реинжиниринга, систематизировали принципы и методы его проведения. Наиболее известными учеными, внесшими значительный вклад в данное направление кроме М. Хаммера и Дж. Чампи являются Дж. Карлсон, Дж. Мартин, И Якобсон, Т. Давенпорт, Б.Виллох, Х.Юхансон.
Министерство образования и науки Российской Федерации
Уральский государственный лесотехнический университет
Кафедра Управление качеством
Автореферат на тему:
«История реинженеринга бизнес-процессов(РБП)»
Выполнила: Мухина Т. И.
Преподаватель: Зотов Ф. П.
Реинжиниринг бизнес-процесса (BPR – Business Process Reengineer-ing) является одной из самых модных управленческих теорий 90-х годов XX века – начала XXI века. Тему реинжиниринга специалисты по менеджменту начали разрабатывать уже во второй половине 80-х гг.
Основы этой теории были заложены в 1984-1990 гг. в США в ходе исследовательских работ под эгидой Массачусетского технологического института и Гарвардского университета. Однако прорыв в исследованиях этого феномена принято ассоциировать со статьей американского экономиста, профессора Гарвардской школы бизнеса М. Хаммера(родитель первого, «традиционного» подхода к РБП, который предполагает создание новых бизнес-процессов «с чистого листа») «Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте» (Harvard Business Review.
1990. № 4), которая позволила в полной мере преобразовать преимущества новых информационных технологий и человеческих ресурсов с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя. Три года спустя (1993 год) М. Хаммер в соавторстве с Дж. Чампи издал своего рода манифест революции в бизнесе под названием «Реинжиниринг корпораций».
Позже Хаммер написал еще две часто упоминаемые книги: Reengineering Revolution: A Handbook (Harper Business, 1995) и Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives (Harper Business, 1996). В трактовке М. Хаммера и Дж. Чампи термин «реинжиниринг бизнеса» означает «создание компании заново». Умелое проведение предлагаемых глубинных изменений гарантирует, с точки зрения авторов, получение огромной экономии времени и затрат, создание организации, быстро реагирующей на изменения рыночной ситуации, то есть достижение наиболее актуальных в современном бизнесе конкурентных преимуществ.
Итак, реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.
Нельзя сказать, что реинжиниринг был «изобретен» учеными, он скорее был «обнаружен» ими в ряде преуспевающих компаний, которые интуитивно использовали его основные свойства. Ученые выделили основные характерные черты реинжиниринга, систематизировали принципы и методы его проведения.
Наиболее известными учеными, внесшими значительный вклад в данное направление кроме М. Хаммера и Дж. Чампи являются Дж. Карлсон, Дж. Мартин, И Якобсон, Т. Давенпорт, Б.Виллох, Х.Юхансон.
Томас Давенпорт (Thomas H. Davenport) — один из отцов-основателей бизнес-реинжиниринга. Предлагал, прежде чем приступать к проектированию новых БП, изучить и отчетливо представить себе существующие бизнес-процессы. В настоящее время работает профессором Университета Техаса в Остине. В прошлом занимал директорские посты в компаниях ErnstCompany. В 1993 году в издательстве Harvard Business School Press вышел его бестселлер «Инновация процессов» (Process Innovation).
На протяжении 90-х годов новое направление вызывало активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Он стал «притчей во языцех». Раньше других (в 1992 — 1993 г.г.) реинжиниринг начал применяться в страховании, телекоммуникации и энергетике, затем он проник в химию, электронику, вычислительную технику, производство товаров широкого потребления.
Триумф реинжиниринга продолжается ровно до 1994 года, когда вышла книга двух американских исследователей Г. Хамела и С.К. Прахалада «Конкурируя за будущее» (Competing for the future). В этом труде представлена критика реинжиниринга как лекарства от всех организационных болезней, и был выдвинут лозунг о необходимости трансформации и перепроектирования отраслей.
С 1994 г. началось активное внедрение реинжиниринга в банки и правительственные учреждения. Так, правительство США с 1994 г. организовало более 200 проектов по реинжинирингу.
Реинжиниринг применяли более двух третей крупнейших компаний, представляющих самый широкий спектр разнообразных отраслей национальной экономики, в одном лишь 1994 году на консультантов по реинжинирингу было израсходовано более $7 млрд.Число проектов по БПР в банковской сфере в 1994 г. составило 3,6 на банк. 75% из 400 крупнейших североамериканских банков увеличивают число проектов по реинжинирингу.
По данным компании Emst https://www.myunivercity.ru/%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82/%D0%98%D1%81%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F_%D1%80%D0%B5%D0%B8%D0%BD%D0%B6%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D1%80%D0%B8%D0%BD%D0%B3%D0%B0_%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1%81%D1%81%D0%BE%D0%B2%D0%A0%D0%91%D0%9F/148886_2153460_%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%86%D0%B01.html» target=»_blank»]www.myunivercity.ru[/mask_link]
