Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 23.26 Kb.
Шипунова Анастасия Сергеевна УБ18-11Б
Задание 1. Кейс-ситуация. Кейс “Уходя, уходи…”
Ирина Соловьева была одной из 20 сотрудников, нанятых на работу в открывшийся в Санкт-Петербурге филиал крупной английской компании B.N медицинскую страховку для сотрудников компании и членов их семей ( практически ни одна из западных компаний, работающих на территории Петербурга, не предлагала страховку такого уровня); бесплатное питание в офисе или денежную компенсацию сотрудникам работа которых связана с разъездами; пластиковые карты VISA, открытых в одном из лучших отечественных банков, на которую перечислялась зарплата сотрудников. Компания взяла на себя ответственность за погашение всех расходов, связанных с открытием счетов и их обслуживанием, а также перерасходов, в случае их возникновения.
КАК ПРАВИЛЬНО РЕШАТЬ БИЗНЕС-КЕЙСЫ?
Ирине очень нравилась атмосфера дружбы и взаимопомощи, сложившаяся в компании. Она ощущала себя членом настоящей команды. Руководство компании уделяло большое внимание психологическому климату в коллективе, понимая, что это способствует высокой отдаче работников, так необходимой в сложный период внедрения на новый рынок, коим являлась для компании Россия. Тем более, что в первые месяцы работы сотрудникам приходилось работать очень интенсивно и часто задерживаться в офисе.
Первый месяц работы прошел для Ирины весьма успешно. По окончанию второго месяца все сотрудники, вместе с женами и мужьями, были приглашены на торжественный ужин в ресторан, где генеральный директор филиала в Санкт-Петербурге Пол Браун, выступая с торжественной речью, поблагодарил всех сотрудников за плодотворную работу, а членов их семей за терпение и понимание необходимости столь интенсивного графика работы.
Бизнес развивался успешно. Темпы роста продаж соответствовали оптимистичным прогнозам головной компании. Через полтора года было принято решение о налаживании производства в России. Завод решили строить в Московской области, и соответственно Москва была определена центром операции.
Отделение в Петербурге в этой связи претерпело некоторые организационные изменения: было принято решение отказаться от двух складов и оставить лишь один – самый крупный, что повлекло за собой решение о ликвидации группы инвентаризации, которую возглавляла Ирина. Одновременно с этим в бухгалтерии было создано дополнительное место бухгалтера по товарным запасам.
Светлана – менеджер по персоналу – провела несколько совещаний с Генеральным директором и директором по финансам, которому подчинялась Ирина, по поводу ее дальнейшей судьбы. Оставшийся в распоряжении фирмы склад переходил с работы в режиме одной смены на трехсменный режим.
Контролерам, находящимся в подчинении Ирины, было предложено перейти работать на этот склад на аналогичные должности, на что они и согласились. Переговоры с руководителями отдела продаж и маркетинга показали, что в этих отделах нет вакантных должностей. Светлана понимала, что позиция бухгалтера по товарным запасам стоит в иерархической лестнице компании ниже, чем предыдущая должность Ирины, но это была единственная позиция, которую Светлана могла предложить Ирине. Зарплата, предлагаемая на этой должности была на 60 000 рублей меньше, чем текущая зарплата Ирины.
В ходе последнего совещания финансовый директор предложил лично побеседовать с Ириной и объяснить ей сложившуюся ситуацию, предложить должность бухгалтера с сохранением для Ирины ее текущей зарплаты, сделав акцент на желании сохранить Ирину как сотрудника компании. В последнее время Ирина была сильно загружена работой, к тому же мама оказалась в больнице, и Ирина была вынуждена каждый день ездить к ней после работы. Она слышала разговоры о готовящихся изменениях в структуре компании, но у нее не было времени до конца вникнуть в происходящее.
Когда однажды утром Джон – финансовый директор – пригласил ее в кабинет и подробно рассказал о предстоящих изменениях и о том, как это коснется ее отдела, а также вручил ей приказ о том, что через два месяца должность Ирины подлежит сокращению, она расплакалась и ощутила себя обиженной и никому не нужной. Джон был потрясен слезами и вызвал на помощь Светлану. Через несколько дней после беседы Ирина заявила о том, что она не воспользуется возможностью остаться в компании на предложенной ей должности. Джон снова пригласил Ирину к себе в кабинет и вместе со Светланой попытался уговорить ее остаться. Ирина сказала, что она приняла окончательное решение, так как не видит для себя дальнейших перспектив развития в компании.
- Какие меры необходимо было предпринять для: — недопущения ситуации сопротивления; — предотвращения сопротивления.
Найти подходящее место для сотрудницы, именно такой же должности и с такой же заработной платой.
Внедрение организационных изменений и изменение имиджа комбината. Есть в Пскове комбинат, производящий печенье, сухие завтраки и другую продукцию. Акционировавшись, он превратился в АО «Любятово» и в самом начале чековой приватизации был выставлен на чековый аукцион. Основную часть пакета акций купил чековый инвестиционный фонд «Альфа-Капитал».
Новым владельцам предприятие понравилось: недавно построено, с современным импортным оборудованием. Однако позже начались проблемы. «Старая» администрация, не посоветовавшись с руководством Фонда, продала на денежном аукционе пакет акций своему партнеру – местному предприятию «Псковмаш», намереваясь позже этот пакет у него перекупить. К сожалению, денег к тому времени уже не было, и «Псковмаш» продал эти акции западной фирме, проявлявшей больший интерес к комбинату. Впрочем, в этом не было большой беды, но вопрос о руководстве комбината стоял очень остро, так как производство на тот момент было убыточным, процветало воровство на всех уровнях управления.
Именно поэтому работники Фонда начали скупать акции в городе, в основном у коллектива комбината. Они достаточно быстро купили контрольный пакет акций, который позволял решить проблему с руководством. Итак, к декабрю у «Альфа-Капитал» было уже 55% акций комбината, и Фонд внедрил в руководство своего человека. Им стал 24-летний А. Молинский, работавший до этого в одном из западных банков. Он приехал на комбинат в роли заместителя генерального директора с широчайшими полномочиями.
Первое же появление г-на Молинского на комбинате ранним морозным утром принесло ему незабываемые впечатления: он увидел широкое народное гулянье по случаю дня рождения директора. Дальнейшие наблюдения за коллективом и особенно за руководством комбината подтвердили каждодневную готовность к яркому и праздничному времяпровождению.
Финансово-хозяйственная деятельность АО «Любятово» являла собой достаточно знакомую картину: дебиторская задолженность – 1 млрд руб., кредит в местном банке для выплаты заработной платы – 500 млн руб., задолженность поставщикам – около 100 млн руб. В постоянно меняющихся ценах на сырье (главным образом на муку) администрация не ориентировалась, но странным образом предпочитала платить в 1,5 раза больше рыночной цены, объясняя этот «мощный маркетинговый прием» необходимостью поддерживать связи с постоянными поставщиками. Себестоимость продукции была высокой не только из-за высоких цен на муку, но и из-за того, что сырье покупалось в количествах, заведомо завышающих потребности производства.
В ходе аудиторской проверки были выявлены многочисленные злоупотребления. Продукция комбината была достаточно дефицитной, и распорядиться ею можно было весьма «рационально». Способы хищения оказались вполне традиционными: это и неучтенная продукция, и покупка сырья по завышенным ценам, и продажа готовой продукции по завышенной цене.
Численность управленческого персонала превосходила потребности в ней. Заработная плата работников комбината была одной из самых высоких в городе. Отношение персонала к сложившейся ситуации было почти безразличным. Прибыли комбината не было уже давно.
Это можно объяснить как влиянием вышеизложенных факторов, так и тем фактом, что уже давно не проводились маркетинговые исследования, не было средств на рекламу своей продукции. Такой была реальная ситуация на комбинате.
- Как Вы можете охарактеризовать коллектив предприятия? Назовите критерии эффективного коллектива. Можно ли данный коллектив определить как эффективный?
- Какие организационные изменения следует руководству (в лице Молинского) провести на предприятии? Какой подход к управлению изменениями необходимо использовать на предприятии (эволюционный или революционный) и почему?
Ввод системы мер по предотвращению коррупции и хищений.
Сокращение управленческого персонала до оптимального числа.
Ввод мероприятий по мотивации персонала.
Изменение организационной и корпоративной культуры.
Выделение бюджета на маркетинг с последующим анализом.
- Какую модель (модели) организационных изменений было бы целесообразно внедрить на предприятии и почему? Прокомментируйте алгоритм организационных изменений.
Т. Джик разработал руководство для менеджера, готовящегося проводить программу изменений. Он предложил 10 этапов, ряд которых может протекать как последовательно, так и одновременно. Первые четыре «заповеди» используются для повышения готовности организации к переменам, с пятой по девятую «заповеди» развивают способности компании к переменам, а последнее правило помогает добиться долговременного эффекта и готовиться к новым переменам.
1. Анализ организации и ее потребностей в изменениях.
2. Достижение общего видения и направление действий.
3. Разрыв с прошлым.
4. Безотлагательность перемен.
5. Поиск и поддержка сильного лидера.
6. Поиск спонсоров.
7. Разработка плана реализации.
8. Создание структуры изменений.
9. Отладка коммуникаций и привлечение людей.
10. Совершенствование и институционализация перемен.
Источник: topuch.com
Бизнес требует перемен. Решение кейса
Новый HR-директор в растерянности. За три года на самоокупаемость компания так и не вышла. Решение кейса от Executive.ru и журнала «Кадровый менеджмент».
Executive.ru в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Бизнес требует перемен».
В кейсе описывалась следующая проблема:
Новый HR-директор в растерянности. За три года на самоокупаемость компания так и не вышла. В офисах и кабинетах мусор и грязь. Основную причину неуспехов руководство видело в неправильной работе с персоналом, и поставило задачу разработать план изменений, необходимых для улучшения качества и эффективности работы персонала.
Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы. Сегодня мы представляем наиболее интересные решения этого кейса. Автор лучшего варианта в качестве приза получит подарочный сертификат на сумму 2000 рублей на годовую подписку на журнал «Кадровый менеджмент».
Оценка эксперта
Олег Вожаков, член Экспертного Совета журнала «Кадровый менеджмент»:
Предложил для начала прояснить ситуацию с самим бизнесом, отложив на некоторое время проблемы корпоративной культуры и мотивацией, непосредственно мешающие персоналу быть эффективным. Трудно с ним не согласиться. Извините за циничность, но персонал – это в большинстве случаев хоть и высокоинтеллектуальный, но все-таки инструмент. А пока не понятно, в каком направлении копать, лопатой заниматься рано. Подход к персоналу как к инвестору, вкладывающему свои знания и навыки в качестве капитала (существует и такой), здесь будет не уместен – руководство очевидно к этому не готово, не созрело для выстраивания таких отношений с персоналом.
Предложила провести своего рода «ребрэндинг» и подойти к решению кейса исходя из того, что персонал в результате изменений должен «захотеть купить свою компанию», то есть увидеть в ней ценность для себя, почувствовав свою причастность к изменениям.
Решение Николая Непорады
Первое, что бросается в глаза:
- Сотрудники компетентные, но бизнес не окупается.
- Зарплаты высокие, но бюджет дотационный.
- Цели не определены, но изменения начинают с людей.
- Специфика бизнеса осталась «за скобками».
- Главный агент развития − директор по персоналу.
- Задача развития не определена (предполагается, что HR должен определить ее сам).
Вывод: В компании нет системы управления. Каждый занимается, чем хочет. Отчетность отсутствует. Планирование не ведется.
Рекомендации:
1. Начать со списка ключевых должностей. После этого собрать ключевых сотрудников вместе и спросить, чего они ждут от себя и от бизнеса. Оба вопроса отработать в полном объеме. Особое внимание обратить на ожидания от бизнеса. Там, где ожидания сотрудников расходятся с планами руководителя, провести дополнительные встречи и определить характер препятствий.
2. Создать список проектов. Определить состав участников. Оценить обоснованность и уровень реализации проектных задач. Понять причины ошибок. Обновить проектные задачи и пересмотреть состав участников.
3. По итогам выполнения первых двух этапов, оценить уровень вовлеченности персонала в развитие бизнеса и правильность распределения ролей.
4. Определить состав инициативной группы и оценить «разброс» профессиональных навыков.
5. Найти недостающие профессиональные компетенции, ограничивающие возможности инициативной группы в решении задач развития. Убрать профессиональный дефицит.
6. Поставить перед инициативной группой задачу по разработке плана развития.
Пока эти задачи не будут реализованы, я бы не советовал переходить к более «тяжелым» вопросам (корпоративная культура, корпоративные стандарты, система мотивации, функциональный аудит и пр.). В кейсе явно недостает содержательных характеристик бизнеса. Без содержательного анализа нельзя понять проблемы компании. Самое первое знакомство с производственной спецификой дает работа со списком ключевых должностей и проектов. Поэтому с них я и советую начинать.
Комментарий:
Существует довольно большое расстояние между ролью директора по персоналу и директора по развитию. В России (особенно в малом и среднем бизнесе) эти функции часто путают. Особенно ярко это видно по кейсам E-xecutive. Примерно половина кейсов явно адресована директорам по развитию (или генеральным директорам), однако решения этих задач ждут от директоров по персоналу.
С точки зрения реальной практики, вопрос довольно серьезный. Даже при наличии грамотной HR-стратегии очень мало надежды, что в данном конкретном случае можно что-то изменить.
Решение Светланы Юровой
Я, как специалист по брендингу, предлагаю использовать именно брендинговый подход в решении этого кейса.
На лицо нежелание персонала «покупать» свою компанию. Они высокопрофессиональные люди, но продолжают жить на этой неэффективной помойке. А значит, никак не олицетворяют себя с данной компанией. У них нет эмоциональной связи с компанией. Они просто получают деньги, которые, как не удивительно, им платят.
Ситуацию будем исправлять брендинговыми инструментами. У сотрудников нужно создать эмоциональную связь с брендом, так как материальная уже существует и, как отмечает автор кейса, на рыночном уровне.
Первое, что нужно сделать, это привлечь к работе по ребрендингу топ-менеджеров. Без их деятельного участия любое начинание может быть загублено. Именно они должны возглавить движение по ребрендингу и стать его главным воплощением. Как говориться, «рыба гниет с головы», а значит, и восстанавливаться она должна тоже с головы.
С руководством нужно сформулировать четкие цели и видение компании и сделать сообщение от лица топ-менеджера сотрудникам. Форма может быть любая: от встречи с коллективом (что, конечно же, лучше) до рассылки письма (желательно с его личной почты). В письме не формальным (имею ввиду человеческий, не чиновничьим!) языком описать нынешние проблемы (как они есть) и то, к чему компания должна прийти. Описать коротко план действий и призвать к активному участию.
После этого нужно провести мини-исследование с одним единственным заданием − продолжить фразу «Наша компания сейчас – это…», «Идеальная компания – это…» . Причем описать компанию как человека. Исследование должно быть анонимным. Вам, в данном случае, важна общая картина, а не мнение в отдельности.
Это мини-исследование покажет, что на самом деле ваши сотрудники думают о компании и что конкретно их не устраивает в компании. Внимание (!), будет правильным, креативно оформить результат этого исследования и сделать его достоянием сотрудников. Это обязательное условие, вы должны вовлекать сотрудников в изменения и делать их соучастниками, даже на этапе выработки идеологии. Как идея – результаты можно оформить в виде комикса или коллажа из картинок, характеризующих нынешнюю компанию и ту, которую хотят видеть сотрудники.
А дальше должны начаться реальные действия. Можно начинать с небольших шагов, но они должны быть осязаемыми и заметными. И не стесняйтесь о них заявлять.
На основании полученных данных мини-исследования нужно сформулировать образ идеальной компании. Опираясь на полученные данные можно также создать кодекс компании. Не обязательно он должен быть очень велик в первом чтении. Главное, чтобы он был без пышных фраз, выписанных из западных учебников, и реально исполнимым.
На практике проверено, что внутренние изменения ускоряются, при приобретении внешних атрибутов. Поэтому советую начать рестайлинг вашего логотипа и прочей атрибутики. Это можно сделать весьма недорого, но однозначно работать будет. Причем важно интегрировать новый логотип по возможности всюду, от экрана компьютера и визитки до оформления офиса.
Помня беспорядок, царящий в офисе, предлагаю такой вариант. Организовать субботник (например, в пятницу), а за выходные оформить офис логотипами, возможно, привнести какие-либо интерьерные изменения. Это могут быть цветы или кресла, веселые плакаты или фотографии сотрудников, удачные проекты или благодарности клиентов. В идеале это должно перекликаться с общей идеологией компании и ожиданиями сотрудников.
Дальнейшая программа будет зависеть от результатов исследования. Они вам дадут массу информации. Главное – эмоционально включать сотрудников в процессы изменений в коллективе. Отмечать даже небольшие победы и шаги.
Через месяца три нужно сделать еще одно исследование, аналогичное первому. И тогда можно будет констатировать изменения. Хотя, я уверена, вы их почувствуете гораздо раньше.
Фото: pixabay.com
Источник: www.e-xecutive.ru